自己申告型給与制度と新卒採用
クラヌキです。中山です。ザッソウラジオは、クラヌキと学長こと中間さんで、僕たちの知り合いをゲストにお呼びして、雑な相談の雑草をしながら、イルコ喋りしていくボットキャストです。
11月のゲストは、大正13年創業木村石鹸工業株式会社代表取締役社長の木村祥一郎さんです。最終回となります。よろしくお願いします。よろしくお願いします。
はい、前回、給与の決め方、評価の決め方ということで、自己申告型給与制度というところについて深掘りをして、大変盛り上がって楽しかったということなんですけど、
学長的にここまでの話を聞いてて、木村石鹸さんのことだいぶ、ほぼ初めましてだと思うんですけど、分かってきた感じですか?
だいぶ分かってきました。表現があれかもしれないですけど、真っ当になってるなっていう。事業家・企業家がやりたいことこれです。それに投資家が乗るか乗らないか。
だったらこういうふうにしてくれれば乗れるみたいな擦り合わせが行われるって、めっちゃ真っ当じゃないですか。
なので、変な組織の力学みたいなのが排除されてて、フラットな。
変な力学というか、よくわからない力学が発生しない仕組みになってますよね。ある意味、マッチョではありますよね。本当にいい提案をしなきゃいけないとか、自分で給料決めなきゃいけないとかって、
だいぶマッチョな世界観ではあるけど、真っ当ですね。本当にね、確かに。
事業家と投資家みたいな関係性で、会社と社員で働いていくってなった時に、僕が気になったのは最初の方でおっしゃってた、新卒も採用してるみたいな話。
4年前から新卒採用を始めたって話において、僕らもちょうど3年ほど前から新卒、第2新卒の社員を増やしてきたっていう中で、
とはいえ、新卒に事業家たれって言っても、去年まで学生でしたしみたいな、とか、新入社員1回目の提案って何を提案するんだみたいなことになりそうだなとか、
そういうケースをどうやって育てるのかっていうのが、今回僕は聞きたいなと思ってるんですけど、新卒の方々はどんな感じですか?
一応、新卒と入ったばっかりで分からない人も含めてですけど、新卒から5年目までと、年齢的には28歳までは、
会社が一応決めた年齢ごととか、あと社歴ごとの、5年目までの社歴ごとの給与レンジを一応決めてるんですね。
なので、新卒入ってすぐに別に自己申告は必要はない。やってもいいんですけど、できないから、基本この学でスタートしますと。
1年目この学、2年目この学、一応決めてるんですけど、どっかのタイミングで卒業して、自分で考えて提案してくださいっていう、そういうふうにしてて。
最初の新卒の子が入ったのが、6年前ですけど、新卒始めたのが。その子が多分、3年目の時から3年目の時に自己申告が始まって、
なので、その子が自己申告は、入社してから3年目で自己申告の子をやったんです。新卒で。なので、それが何か慣例になっちゃって。新卒で入った子、大体3年目までには、
スルーキーっていう制度からは逃れて、自分で提案するっていう、卒業していくっていう風に文化ができちゃって。
なるほど、なるほど。いやいや、でも、すごく妥当な感覚が何かありますね。おそらく新卒の場合なので、5年ってマックスってことで、目安3年みたいな中で、最初の3年間、
ルーキー時代はやることがやっぱり決まっているというか、仕事としてこういうことがあって、それを果たすことで、給料が適切に、技術が仕事が身について、
できて上がり、会社のことも分かってきた中で、提案できるようになるよねっていう、これステージを作ってるってことなんですかね、そういう。
ただ、うちの場合、職種っていうのが明確ではないので、
だから、社員も入っても、自分が何の仕事をやっていくかっていうのは、よく分からない状態なんですよね。ざっくりと営業系なのか、開発なのか製造なのか、管理系なのかぐらいは分かれますけど、その中でどういうものが自分にフィットするかっていうのは、
社員も分かんない、入った新社員も分かんないし、受け入れる側も分かんない。
だから、一応最初は、自分の好きなとこに行ってもいいし、とりあえず3ヶ月ごとにぐるぐる回っていく。
一応全部経験をして、本人の希望と受け入れた部門とかの話も加味して、こういう仕事が向いてるんじゃないかっていうのは最初1回、その人に提示を1回して、最初スタートするっていう。
だからぶっちゃ探り探り、最初の1年、2年、3年ぐらいは。やっと3年目ぐらいになってくると、自分の能力の発揮の仕方とか、ここのとこにうまくはまると自分はすごく価値が出るな、分かってきて提案しやすくなる、そんなイメージ。
3年目ぐらいになって、ようやく自分がどこで何の価値を発揮できるのかとか、それこそ強みとか得意とかっていうのがわかってくるよねってこと。逆に言うと、それが分かるようになることが育成みたいなことなのかなという感じはしますけど。
まだ新しいことを結構やっているので、今までもともとキメラ設計にはなかったような仕事が生まれてくるので、ロールモデルみたいなものでないし、気づいてこういう仕事が必要だとか、こういう役割をやらないとって思って提案してくれるようになったらいいなと。
それが教育というか、教育でもないような気もしますけど、自分でそれを見つけ出してほしいなと。
でもたまに会社としてはこういう人が欲しいなと、こういう能力ある人が欲しいなときに一応募集をかける。募集をかけたら手を挙げた人には、新卒だろうがベテランだろうが手を挙げてくれたら、その人になるべく可能な限りそれを一回やってもらうというふうには、一応その制度も。
なるほど。
徹底して、前回の話からもそうですけど、いわゆる内発的動機づけで仕事を選び、仕事を考え、まずそれは事実的になっていくみたいなところだと思うんですけど、
学長的に自分の頭で考える、カオスな環境で働ける人の育ち方みたいなところでいくと、共通点というか、ありますか?
新卒社員の育成
加減上々で考えると、最初全部の仕事を体験をするみたいなのって、足し算、ちゃんと足し算がしやすい運用になっているみたいなことだと思ったのと、あとは自分で考えるのって全体が分かっている。
全体像が把握できる規模感というか、今だとローテして回れるぐらいだから、最初にやっぱり足し算していく。足し算しながら自分の強みを見つけていくってことになっているってことなんですよね。
3年ぐらいっていうのはまた、現実ベースでやってるみたいなところですね。先にもう3年だろうとか5年だろうって言ってるわけじゃなくて、実際やってみたら3年の人がいたから3年でいくみたいな。
その、第1回から通じる木村さんの発想のベースというか、僕もそれに近いところなんですけど、多分その現実とか、現実うまくいったものをベースに仕組み作っていくっていう感じ。
頭で考えて作っていくっていうよりは、いやもう言っても今こうだからなみたいな、これもうちょっと良くするにはこうしたらいいんじゃないみたいな感じで、なんか物事を考えていらっしゃるのかなっていうのはなんか通じているものはそこなのかなと思ったんですけど。
あと僕聞いてて思ったのは、これは嫌だなっていうのに忠実な感じがしますね。倉抜さんも木村さんも。だから多分あの納品度ない住宅開発とかにも興味があるわけだし。
評価嫌だなとかね。
評価嫌だなみたいな。
いや僕も本当査定がめっちゃ嫌だったんですよね。
僕も嫌だ。
自分でその給与を全部決めて出して文句あったら言ってきてねっていう、それを言ったら査定じゃないですか。こっち側が決めちゃう。あれが本当に嫌で文句言ってこないで、文句言ってこないでってずっと思ったんですけど。
今この仕組みに変えてから、みんなの提案が集まる場って本当に未来の話がめっちゃ多くて、すごい面白いんですよ実際。その場が前向きになって。全部これいけたらすげーな来年とか。
はいはい。そうよね。
ってなるんで、全然査定してる時と気分が違ってて。自分的にも楽でよかったですね。
いや未来の話しかしてないですからね。そこでは。
いいことしようという話しか当然提案としては出てこないから、いいことしようって話は楽しいですよね。
そこは本当に全然過去の結果であいつこんな数字だったからどうだなっていうのをやって、何か指標決めてやるよりも、未来にかけてトータルすると全然人件費の予算としては結構やばいなみたいなとあるんですけど。
あるんですけど、その人件費が決まったら、その人件費を賄うやっぱりあらりを作らないとっていう考え方。
まさにまさに。
あらりを作って、そのあらりの中の万%を人件費に回すっていわゆる労働分配率みたいな発想では全然ない。
先に人の提案全部集めたらこんな額になるけど、この額を賄うにはやっぱりこれぐらいの売上とかこれぐらいの流れに取らないといけないから、みんな頑張ろうっていう。
ベクトルが同じ人件費の割合とかの決め方っていうか考え方は同じだけど、見てるベクトルが全然違うので。
社員にとってはそっちのほうがいいだろうなと思って。
あとは、現時点の状態を肯定する能力が高いですよね。
今は良いよねって思ってないと、未来もっと良くしようってならないというか、あれも嫌だなこれもダメだなって言ってる状態だと、暗い話になっちゃうけど。
今を肯定した上で、それより良くする提案を考えていくっていうのは、楽しい飲み会もそういうやつじゃないですか。
変えられない過去の評価の話とかばっかりしても、愚痴だけ言う会よりは未来の話をする会の方が絶対楽しいので。
みんな楽しい状態ってすごいですね。
でも投資家だから、どうやったら元取れるかなっていうのをみんなで擦り合わせながら進めていってるっていうことですもんね。
この話すると、業績が悪くなって、良い時はいいけど、業績がすごい悪くなって、社員の給与をカットしないといけない。
どうすんだって、カットできるんですかって言われるんですけど、そもそもそういう状況ってどっちにしろシビアな状況なわけじゃないですか。
そこまでの状況っていうのって。
全部開示してるっていうのも当然ありますけど、社員とそうやってお互い給与の納得感あるとこで結び合って、
交渉してやってるので、会社の状況がめちゃくちゃ悪いっていうことに対してちゃんと伝えたときに、多分一方的に評価してるように全然理解してくれるんです。
みんな自分ごととして受け止められますもんね。
業績の落ち込みと評価制度
実際僕うち去年、業績すごい悪かったんですね。悪いって言ってもめちゃくちゃ悪いわけじゃないですけど、コロナの良かったことに反動で落ち込んで。
それに対して開示して、社員はそれもやっぱり考慮してくるんですよね。
未来の提案なんだけど、自分たちの過去のパフォーマンスに一応問題があったことも想定して、
ちょっと様子見で、やっぱり今年は提案しますみたいな感じの提案が増えたりとかするので、ちゃんと会社側が情報も開示して、正直にコミュニケーションを取ってた。
社員も自分のわがままだけを通すみたいなことはないので、むしろ普通の評価センターでやってるより困らないんじゃないかなって僕は思ってはいる。
あんまり心配しなくてもいいですよって言ってるんですけど。
すごいなあ。評価嫌だからっていうところからスタートしてますけど、取り組むのにでも勇気はいりますよね。
あんまりリスクは実際ないなって僕は正直思ってて。
そもそもこの制度に変えた時ってやっぱり最初あんまり理解されてなかったんで、好きな給料変えてきたらいいだろうみたいな感じで、
100万円、月100万円くださいとかって提案してくる人も当然いたんですけど。
でも好きな給料を書くわけじゃないですか。一緒に提案とその提案内容の見積もりだから。
あなた、この内容を見積もって100万円だと本気で思ってるんですか?って。
本気で思ってるとしたら、それは一旦受け取るけど、それだとしたら多分他の会社探した方がいいよってさっきの話じゃないですけど、言えるじゃないですか。
それ言ったら社員も理解して、そんな無茶な数字書いてこないです。
ちゃんと逆に自分の仕事とか価値を見積もろうと思うとそれめっちゃ難しくて、そこをきちんと自分で考えて提案するっていうことの辛さとか大変さみたいなことに突き当たるし、
そんな適当なことをやってこない絶対に。
だから普通の評価制度なんかを導入して、めっちゃ客観的にいろんな指標で評価して点数をつけて、
いや俺の点数なんでこんなんだろうっていうみたいな不満がいっぱい溜まるよりも全然リスクがないんですよ、この制度。
大きい会社だったらめっちゃ時間かかるんです。
一人一人になると全部吟味する。
数が増えると大変になりそうですね。
すごく時間かかる。
でも今はそれが本当に未来を考えることだし、
僕らは戦略を語ってて人を集めてるわけじゃないから、
人を中心にその人がやろうとしてることから、逆に言うと未来を描いてるので、
すごい自由な会社の経営の意思決定の場でもあるから、
時間かけるの当たり前じゃないかと。
むしろそれが経営の仕事だろうってなりますからね。
そうなんですよ。だからしばらくはこれでいこうということで、割り切っておりまして。
面白い。
学長今日も面白いしか言ってない。
最近人的資本経営みたいなキーワードとかもありますよね。
木村さんのやってることがまさに人的資本経営っていう表現にしっくりくるやり方だなって思いました。
まさしく。人的資本によった経営ってことですね。
この人的資本使って、こっち側がコントロールするみたいなのだと、
人的資本経営っていうかなみたいな。機械を動かしてるのとは変わらないような感じがしますけど、
やりたいこと何?って言って、そうするとこの未来を描けるねみたいなのがまさに人的資本な感じで思いました。
新卒採用と組織文化
クラルキさんのところって新卒を採用されるのって、なんで新卒だったんですか?
僕らは社員のほとんどがエンジニアで、かつ最初に話した納品のない自宅開発という、これコモンでお仕事するというスタイルでやってるんですけど、
お客様が一定数たくさん来ていただいてる、ご相談いただいてるんですけど、コモンという性質上たくさん来ていただいてもお答えできないんですよね。
心苦しいなっていう気持ちがまず経営者としてあるじゃないですか。お客様のニーズに応えたいっていう。
ニーズに応えたいけど供給できるものがないという状態の中で、人の採用に関しても、
僕ら定期的にずっとやってきてますけど、やっぱりすごく時間をかけて採用するっていうスタイルでしかならないので、時間をかけるってなると、
全然お客さんにお答えするまでいつお答えできるかわからないみたいな感じになっちゃう中で、
僕ら自身の社員の年齢も結構上がってきて、ベテラン社員が本当に社員辞めないので長く続けてくれるので、
平均年齢も上がっていく中で、会社の中においては新しいアクティビティが欲しいなと思ったんですよね。
エンジニアとしてスキルアップしていくっていうのはずっと続けていくことだけど、ある程度できるようになった先に、
人を育てるって、かつエンジニアを育てるっていうのは良いアクティビティにもなるなというところと、
育てること自体がアクティビティだなみたいなことと、かつそうして若い人が育ってくれたら、
お客様に提供できる価値も増やせるし、僕らとしても若いエンジニアの人たちが一定数、数揃ってやってくれることで、
全然他の仕事作業で入る方より会社のカルチャーを最初から身につけられるっていうのは、すごく僕らとしては期待感があるなっていうところもあって、
実験的に若いエンジニアたちを育成の仕組みから考えてみようっていうのをやったって感じですね。
ブランキスさんのところのようなビジネスだったら、普通だったらベテランというか、能力もあるポジションの人を採用する方が多分効率が全然いいはずなんで、
なぜ新卒なのかなと思うんですけど。
そうですね、でも若い人採用することでやっぱり会社の雰囲気というかは全然変わってきた感じではあるし、
そうなんですよね、本当に単純に経済法律性だけ考えると若い人採用して何年育成するねんと、
僕らこそエンジニア、それこそ僕らの考えているお客様に対応できるエンジニアになるためには、
いやもう3年とか5年では進まんぞみたいな感じに見ていくっていうところを見ていくかみたいな感じ。
中途採用って結局どこかでその経験をどっかの会社がしてくれてたってことですよね。
それを僕らは頂いてたというか、中途採用してきたってことは、
育成に関する投資をどなたかがしてくれたところを僕らはいただいて、
おいしい果実だけいただいてるみたいな状態が、創業から10年ぐらいはしょうがなかったけど、
会社として体力もついてきたので、僕ら自身がそこに投資をしていくってことは、
ある意味僕らが社会から受けた恩を返していくみたいなところにも通じるのかなという気持ちではありますね。
僕らも6年前から新卒取った時に、市内的にはすごい反対がやっぱりあって、
人数少ないのに仕事できない人を取ってしまったら、当然負担も上がるし、
その子もかわいそうじゃないかっていう意見も、ちゃんと教育とか、
キャリアプランみたいなこともないのに、かわいそうじゃないかとかっていう意見もあったんですけど、
新卒の一家採用自体の制度自体にいろいろ問題があったりとかいろいろ言われてますけど、
僕はすごいいい制度だなと思って、
さっきの不確実性みたいな話ですけど、
新卒をある一定数毎年必ず取っていくっていうのは、
よくわからない未来に対しての投資みたいなところにしか行かない。
その人がどんな能力を持ってどう発揮して、どんなふうに活躍できるか全然わからない状態の人を取るわけじゃないですか。
だから、あらかじめ期待してこういうポジションでこういう活躍してくれるっていうことを一切なく入ってくる。
そういう人が増えてきて、そういう人が活躍をしていくみたいなことが起こると、
それすごい会社にとっては意外性、意外なんですよ。意外というか予想してないこと。
そうですね。想像を超える。
そこからビジネスが。そうなんですよ。
それは文化にすごいなるなとすごい感じてて、
組織図がない気持ち悪いとか、計画がちゃんとわかんない気持ち悪いみたいな話とちょっと通じるところがあって、
組織の形とかも、戦略とか未来から決定して落とし込んでいく。
その子に人を当てはめるんじゃなくて、よくわからない人が入ってきて、その中からたまたまこういうものが生まれていくとかっていうの方が面白い。
そういうものを受け入れる土壌が新卒採用していくとだんだん培われていく感じがあるんですね。
最初の1年、2年目は結構それでなかなか大変だったんです。
6年目ぐらいになってくるともう普通になってようやく。
これは組織にとってはそれも強みだなと思う。
いやー面白いなー。
投資と人的資本経営
それもまさしく新卒のポテンシャルに対して投資してるっていうことじゃないですか。
その事業家と投資家の話にもやっぱり通じる話だなという感じがするし、結局そこから新しいリスクってマイナス面もあるけどアップサイドもリスクなので、
その不確実なものにとって良い結果が得られるかもしれない。
そこに投資をするっていうことになってくるので、
学長が言ってた人的資本経営ってこれだなみたいな。
まず人的に資本に経営投下をすることによって、最終的に経済効率性につながるかもしれないけど、
まずは人に投資していくっていうことから順番として動くってことだなというのは、一貫して話聞いてて思いましたね。
あとは木村さんがさっき言ってた、やってるうちにだんだん育ちやすい環境の作り方が上手くなっていけば、
投資の元が取りやすくなっていく。
投資も上手になっていくし、目利きもよりできるようになるし、支援もしやすくなるし、そうなんですよね。
さっきの卒業するタイミングが、こっちが思ってたよりも早く卒業しますみたいな人が出てくるみたいなことが起こると、
その人がまたロールモデルになって他の人もじゃあって言ってついていくようになっていくみたいなことが起こってきたりとかするし。
もう共感しかないお話でしたが、最初、僕は木村さんと初めましてなのでドキドキしてたら、学長もほぼ初めましてって衝撃の事実から始まったんですけど。
いやいや、めちゃくちゃ楽しい第前三回になりまして。
今日はもう雑談じゃなくてもう完全に自立型組織の経営について。
感想や次回出演への期待
僕自身は本当に楽しい時間でしたが、最後に木村さんから、これゲスト皆さんにいただいてるんですけど、
ダストライトに来ていただいてのご感想をいただいて終わりにしたいなと思います。
僕、ダストライトの結構ヘビーレスナーだと思う。
ありがとうございます。
かなり、全部聞いてるか聞いてはないんですけど、かなりしっかり聞いてる方で。
倉猛さんのことももう十何年前から多分初めてばかりの頃から飛んであげてましたし。
でも中山さんも実はセミナーを受ける前から本は読んでて、ネットショップの方の本。
僕はそれ中山さん書いてる、学長が書いた本だと知らなかったんです。
結びついてなくて、後からワークショップ受けた後にその本を見てたら、あれ、名前が同じだと思ってそれで気づいて。
なので実は昔からお二人ともすごく影響を受けたりとか、紹介されてた方々で、読んでいただいただけでめっちゃ嬉しかった。
だから今日はもう本当に舞い上がってちょっと喋りすぎてしまいそう。本当にありがとうございました。
ありがとうございました。本当に楽しい時間でした。
ということで、11月のゲストは木村石研工業株式会社の代表取締役社長の木村翔一郎さんでした。ありがとうございました。
ありがとうございました。
お疲れ様でした。楽しかった。
初めましてでどうなるかと思ったけど。
学長的にはどうでしたか。
今日は自立型組織やってますっていう経営者の人って、あんまり理解されないみたいな、同じ悩み共有できないみたいなのあるじゃないですか。
こういうこと聞かれるんだけど、質問がピンとこねえなみたいなことがよくあったりとか。
今日は木村さんとくらぬきさんで多分すっげえ喋りたいこといっぱいあるだろうなっていう想定のもとに2人を眺める感じになりました。
いやー想定通りいっぱい聞きましたね。いっぱい食いついて教えてもらったなーっていう感じ。
最後楽屋で木村さんがくらぬきさんにも聞きたいこといっぱいあったのにって言って帰って行かれましたもんね。
いやーこれでこの後飲み会、飲みに行ける感じの選手なんですよ。
いやー合宿やりますか。
ちょっとやりたいし、まじで普通に飲みに行きたいぐらいの感じではありましたね。
名残惜しい感じでしたね。
続編的な感じの時間は作りましょう。
僕も聞いてもらいたい。今回僕は初めてだったから、いっぱい聞きたかったから聞きすぎちゃったから。
雑誌ラジオにするかどうかはさておき、どっかで延長戦で学長とまた3人でお話しやりましょう。
雑誌ラジオへの連絡
ということで雑誌ラジオでは皆さんからのメッセージや質問相談お待ちしております。
今日の感想もぜひいただけたらありがたいです。
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チャンネル登録していただけると嬉しいです。
ということでまた来週。
ありがとうございました。
雑草ラジオ
