起業経験と多様なスキル
今回、ゼロトピックで、令和トラベルの篠塚さんに来ていただきました。 よろしくお願いします。
篠塚さんに自己紹介をさせるっていうのは、ちょっと失礼だなと思ったんで、
僕は篠塚さんの輪郭がわかる質問を2個用意してきたんで、ちょっとそれを聞いてみたいんですけども、
ご自身、多分2回起用されてると思うんですけども、
ご自身を企業画のタイプとかで説明するなら、どういうふうに説明されますか?
うーんと、僕はですね、よく言うのは、ごく平凡なジェネラリストって感じかもしれないですね。
いやいやいやいや。
本当に。なんか結構、マルチに仕事するのが好きというか、色々幅広く何でも見るのが好きなんで、
マーケティング、プロダクト、あと技術、デザイン、セールスもずっと元々やってましたし、
あと会計財務、その辺り一通りのスキルが平凡にあるっていう感じが、僕のタイプな気がしますね。
なんかそのどっかで結構自分の得意とか尖りとか引っ掛かりを作っていくっていうよりは、
割としっかり全体掌握しながら、結構平凡から割と経営者っていうか、経営全体として捉えてものを作っていくみたいな。
はい、まさにです。なんか僕自身、1社目起業した時って27歳だったんですけど、
社会人経験で営業しかなくて、大学時代趣味でプログラム書いてたりデザインやってたりしたんですけど、
あくまで趣味レベル。で、1社目起業した時、まだこんな調達環境なかったんで、
資本金200万円でやって、なくなったらもう辞めようと思って始めたんですけど、
その時に人採用一人もできないんで、かといって全部を顧問とかに依頼してたら一瞬でお金がなくなっちゃうんで、
とりあえず誰かやってるから自分でやってみようと思って、ほんと庁房付けから経理システムから請求書を送る、
契約書のチェックとかそういう管理系も全部自分でやったり、
あとプロダクト作りもその時改めてまたプログラム勉強して自分で最初のものを作ったりとか、
エッセンスマーケティング、広告運用、セールス、プロダクト、色々そこで自分でやって、結構ガーって一気に覚えたって感じがありますね。
めちゃいいですね。僕も元々プロダクトマネージャーみたいな肩書きをつけようと頑張ったんですけど、
基本的にはなんでも屋さんだったんで、割とその性質としてはもしかしたら近いのかもしれないと思いました。
本当に何もない状態で始まって最初2年ぐらい特選しましたけど、そのおかげで今があるって考えると良かったなと思ってます。
旅行事業とパッケージツアー
確かに、これに当たって事前に篠塚さんが書いてたノートとか見返してて、マンダラートが作られてたじゃないですか、
あれとか正に性格が現れてるなって感じがする。この3つじゃなくて、全てに派生する。
一緒に綺麗にツリーというかマンダラート型で分解されてて、それに反抗していくみたいな、
そのやり方自体が今の話とバチッと繋がったなって思います。
2個目は、これも最近の篠塚さんのXの投稿動画を見てると何となく分かる気がするんですけど、
今何に熱中されてますか?
これはなんかごく細かい部分というか、テクノロジーの話で言えばAIは死ぬほど熱中してますし、
あとやっぱり旅行事業も熱中してますし、趣味だとワインとかアートに今熱中してるってそんな感じですかね。
なるほど、僕ワインとアートの話は全くできないんで、
AIみたいな話で言うと、基本的に今って全ての人が注目しているし、
自分たちの事業にどう破壊的な変化に使えるのかなって多分探してるっていう意味で言うと、
みんな近いようなコンディションだと思うんですけど、
旅行事業への熱中みたいな意味で言うと、何らかの変化の波みたいなのってあるんですか。
やっぱありますね、っていうより全産業変化していくタイミングだと思ってるんですけど、
ただもう本当に僕らにとっては懐かしい思い出のiPhoneが出た瞬間とか、
インターネットが出た瞬間にもう全く同じだっていう風に言ってるんですけど、
何が正解かはまだ大企業含めて分かってないっていうのがこのテクノロジーの面白いところですよね。
なんとなくボワッとこういうものが来るんだろうなっていうものを見え始めてるけれども、
そこに対していろんなスタートアップが出てきて、
やれチャット型だとか、やれ画像解析だ、分析だとか、やれSaaSのアップデートだとか、
ないしはプロダクトに一部AIを入れることが正解じゃないかとか、
基本的なUX、CXが変わらないぞとか、
いろんな正解模索段階にあるんで、
それを僕ら自身、自分たちでまず触りまくって、
どれが正解なんだろうってやってるのがやっぱ熱中のポイントですね。
ちょっとそのあたりまたこの後で深掘りさせていただければなと思ってるんですが、
ちょっとここから本題というか、
今の令和トラベルっていう企業体の中での今の事業の構成をちょっと簡単にご紹介していただけますか。
今すごく大きく言うとツアー事業とホテル事業っていうものを2つやっていて、
ツアー事業っていうのはいわゆるパッケージツアーと呼ばれるもので、
一般的にパッケージツアーって聞くとすごいオールドファッションな印象を受けると思うんですけど、
実際はそのパッケージツアーってすごく便利だなって気づいて、
僕らパッケージツアーをやってますと。
パッケージツアーって何かっていうと、
ホテルとフライトとアクティビティーはあったりなかったりするんですけど、
アクティビティーのすべてが詰まったものを売っていると。
1回の予約でホテルもフライトもアクティビティーもズバッて一気に取れるサービスになってます。
普通その海外旅行行こうとしたときって、
家族、パートナーと一人旅何でもいいんですけど、
結構めんどくさいんですよ。
一個一個全部ホテル探してエリアどこだろうとか、
ツアーフライト探して何時発でどうしようとか、
どれが一番安いんだろうとか、
またはアクティビティーとかも3人4人で行くと、
それまた全員名前入れ直してとか、
キャンセルチャージ一個一個チェックしてとか、
すごくめんどくさいと。
それを一発で全部ズバッとできるんで、
パッケージサービス自体は実は結構いいサービスだなって思ってるんですよ。
それが一個目のパッケージサービス事業ですね。
もう一個ホテル予約事業で、
これもすごく分かりやすい方だと思うんですけど、
日本だとジャラン楽天とか、
海外だとブーキングエクスペリアアゴナとか、
そういうサービスがあって、
そこのど真ん中のサービスをやっていって、
シンプルにホテル予約ができると。
なんでこれ2個やってるかっていうと、
パッケージツアーだけだとどうしてもはまらない旅行とかがあって、
例えば韓国行った後台湾行って日本帰ってくるみたいな、
そうなってくるとパッケージでニーズがすごく少ないので、
出来上がらないんですよね。
なんでちゃんとホテル予約サービスも用意してあげて、
ホテル単体でも使えるし、
家族で3泊4日韓国行きたいとかハワイ行きたいとか、
そういう方にも使えるようなサービスにしてるって、
その2個が主軸になってます。
現在のビジネスの時間配分
なるほど。
ホームページ事前に見てきたら、
ニュートってアプリと旅行ガイドと、
あとコンシェルジーがトラベルプレミアムってあったんですけど、
これ4つの分類でいうと、
これどれがどれになってるみたいな感じなんですか?
ニュートの中にツアーとホテルの予約サービスがあって、
ここがビジネスのコアですね。
なるほど。
旅行ガイドとかはすごくニーズで多いのが、
パケツア予約した後に、
じゃあ韓国のおすすめレストランどことか、
子供と行くのに楽しいテーマパークどことか、
質問がすごいたくさんあるんですよね。
これをもう公開しちゃえって言って始めたのが旅行ガイドです。
いわゆるキュレーションメディアみたいな編集コンテンツになっていると。
コンシェルジーの方も似たものなんですけど、
パケツア作ってる中で、探してる中でどうしても、
ちょっとここカスタマイズしたいんだけどとか、
ビジネスクラスがいいんですけど、プレイコがいいんですけどとか、
飛行機この時間ありませんかとか問い合わせがあるんですよね。
それを受け付けてコンシェルジーに拾って、
提案仕返してあげる、そんなサービスですね。
なるほど。
じゃあ基本は大きい柱がニュートンの中に2つあって、
それを負荷価値を高めるために、
二人サービスとしてガイドだったりコンシェルジーがあるっていう、
そういう構成ってこと?
まさに申し上げるとおりです。
ありがとうございます。
この中で言うと、今篠坂さん自身は、
どれに一番時間を使われている状態なんですか?
今僕は、プロダクトがおそらく3、40%ぐらい。
で、セールス、そうですね。
セールスが20%前後ぐらい。
と、マーケ、集客周りも同じく3、40%ぐらい。
で、大体今ので8、90%になって、
で、残りが人事とか採用周りって感じですかね、最近は。
じゃあ本当に事業のコアに8割ぐらい自身の時間を持っていくとか。
今はそうですね。
生きていって、2割ぐらいが組織経営みたいな。
はい、その通りです。
今ファイナンスがちょうど終わったばっかなんで、
あ、ごめん、さっき言っちゃった。
ファイナンスが終わったばっかなんで、
ファイナンスの時間がぐっと減って、
結構プロダクトマーケティングとかにも
ほんと7割が扱えているような感じですね。
確かに、これファイナンスのタイミングだと4割ぐらい。
もう一気に。
もうまさに、まさにですね。
状態ですね、なるほど。
すごい期待しました。
これ、もう一個言うとさっきのパッケージと予約と、
日本で言うと、始まりはどっちからだったんでしたっけ?
はい、始まりはツアーから始めてて、
今ニュートンちょうど3周年経って、
4年目に入るんですけど、
パッケージツアーを3年前の4月にスタートして、
ホテル役サービスは去年の1月ぐらいですかね。
なるほど。
ステルスでは一昨年あたりに出してたんですけど、
大体1年ちょっとぐらい経ったような感じですかね。
ベータからいわゆるパブリックみたいな形で、
そうですね。
サービスとして合流してきたっていう。
まさにですね。
なるほど。
その割合で言うと、
今の7割事業代わり使ってるっていう意味で言うと、
そのパッケージとホテル予約だとそこも分解があったりするんですか?
そうですね。
今のは7割の中で何をしてるかってことですか?
そうですね。
プロダクトとセールスとマーケでざっくり7割8割ぐらい使ってます。
これって例えばさっきのパッケージなのかホテルなのか分類分けると、
半々とかなのかみたいな。
業務上は結構被る部分が多いんですよ。
例えば今うちが戦略的に取り組んでるのが、
広告費じゃなくて反則費を使おうと。
何言ってるかっていうと、
広告費使って1万円で集客するよりも、
1万円配るからお客さん来てほしいって考え方なんですよ。
なぜならそうすれば1万円安く旅行に行けるので。
その時に反則キャンペーンをやるってなると、
ツアーもホテルも一体的に反則キャンペーンをやるので、
それは被ってる部分。
一方でセールス活動になると、
例えばフライトとか僕さすがに現場行ってないですが、
フライトのセールスはツアーでしか有効じゃないので、
フライト事業には意味はないとか。
一方ホテルセールスは、
ツアーの話もホテルの話も両方同時にできるので、
どっちにも被ってるなとか、
そんな構造ですかね。
なるほど。
大まかにはそんなにガッツリ分けれるっていうよりは、
この2つの柱にドカッと7割8割を投下してる。
一部被ってない、被ってなかったりするみたいな、
そんな感じなんですね。
おっしゃる通りです。
ありがとうございます。
ちょっとここから事業をどうやって重ねていくのかみたいな、
旅行会社のビジョンと事業の選定
テーマの部分を少し深掘ってお聞きしたいなと思ってるんですけど、
まず1つ目パッケージツアーがあって、
そこから2つ目としてのホテル予約が作るとか、
もしくはニュートっていうサービスがあって、
その周りにサテライト的にガイドとかコンシェルジュ作るみたいな、
多分柱の上に何かを載せるっていう時に、
何を最優先事項としてこの事業を作ろうっていうところを
意思決定されてきたのか。
自分が想定するものだと、
ビジョンドリブンの人もいれば、
単純にこっちの市場ができてるからって、
結びつけるロジックがあるかとか、
あるいは個人としてそれを元々やりたいんだとか、
その辺りパターン化できるなと思ってるんですけど、
篠塚さんは何を一番見て考えられてる感じですか?
まずちょっと前提だけお話すると、
うちは旅行会社なので旅行事業でやっていく。
本気でアジアナンバーワンとか、
世界の名だたり旅行会社になっていきたいっていう思いがあって、
やってる会社ですと。
なんでまずビジョンがある。
その中で旅行サービスっていっても、
いろんなプロジェクトあるじゃないですか。
さっき言ったツアーもあれば、
ツアーはホテルとフライトがっちゃんこしたもの、
ホテル予約事業もあれば、
フライト予約事業もあれば、
アクティビティもあれば、
結構いろいろあるんです。
それこそホテルをやるとか、
アクティビティ会社をやるとか、
現場もあるという状況で順番を決めている。
で、ツアーから始めたのは、
マーケット環境を見たときに、
非常にレガシーで、
デジタルの改革余地が一番高く、
かつマーケットが大きい。
全体で海外旅行は4千円ぐらいあるんですけど、
半分はツアーなんですよね。
なので、ここからやっていこうと。
一般的に多分ヤモトさんもそうだと思いますし、
僕もなんならそうなんですけど、
ツアーって使ったことなかったんですよ。
でも、マーケットを調べると、
めちゃくちゃでかくて、
これ誰が使ってるんだろうって思って調べると、
ちゃんと学生からシニアまでたくさん使ってるんですよ。
なので、まずマーケットサイズもあるし、
デジタルの改革余地もあるのでやりました。
で、次の事業はどうするかっていうと、
繰り返しですけど、旅行でビジョンは一緒なんで、
そうするとマーケットサイズがすごく因子になってきて、
で、やっぱホテル役事業が極めてでかいということが明確にあった。
ここはむしろ僕が新卒でリクルート入って、
その後リラックスやってるんで、
ずっとやってた事業なんですけど、
ケーパーベリティーもあったというところで選んでるって感じですね。
なので、他のフライト役も当然あるし、
アクティビティ役もあるんですけど、
ちょっと劣後して今はこの2つを最終にやってるって感じですね。
デジタル改革の必要性
なるほど。1個目はやっぱエントリーがすごい肝というか、
それこそ前職というか前の企業までも、
ホテル役とかあとは旅行の領域において、
結構張ってやってきた解像度がありつつも、
改めて今回起業する時に、
マーケットサイズがでかくてデジタルが遅れてるっていう、
そこからエントリーすべきだっていう、
そこが結構肝だったのかなっていう。
そうですね。
そこさえ立ち上がれば、
あとはこう、何ですかね、
全取りしていく旅行会社としてナンバーワンになるために、
要はどこの隙間も取っていくが、
あとは順序の問題だみたいな形に。
もう本当におっしゃる通りです。
なんかちょっと、
いいですか、脱線しちゃうかもしれないですけど。
もちろん。
いろいろ戦略の検討にあたって、
いろんな人と喋ってて、
ビジネスのほぼ副社長をずっとやってた竹内さんが、
ずっと顧問をやってくださってて、
すごい好きな話があって、
計戦略とは何かっていうのは、
順番のデザインだってずっと言ってるんですよ。
つまり、ほとんどのスタートアップは、
順番を間違えるから失敗するのであって、
順番が正しければ失敗するわけないって言ってるんですよ。
だからこの順番を意思決定することが、
経営戦略なんだっていう風に捉え直して、
じゃあうちにおける順番って何だっけって、
ツアーはもう始まっちゃってたんであれですけど、
ツアーの中でさらに分解していって、
じゃあ事業戦略の中で、
順番が1番ってどれ、2番ってどれ、3番ってどれ、
っていう風な問いかけに変えていったんですよね。
1番をとにかくリソース一気に突っ込んで、
1番重要なことに1番時間を使うっていう、
当たり前のことを徹底してやった結果、
今ものすごい勢いで伸びてるっていう感じなんですよね。
なので2番手の、2番手って言うとちょっとあれですけど、
ホテルを始めたのも、
旅行業界の競争戦略
この辺のロジックを徹底的に組んで、
さっき言った、ビジョンに忠実は当然ですけど、
マーケットサイズとか組織のケーパーベリティとか、
参入予知とかいろいろな要素から、
これは次は絶対ホテルだっていう、
確信を持ってやってるっていう感じですね。
なるほど、すごい面白いですね。
1個目の話ちょっとだけ、
まさにパッケージツアーって、
自分は改造と全然ない領域だなと思って、
ちょっとイメージあるとしたら、
学生が夏休み前に清京でツアー買って、
夏休みに行ってるイメージと、
あと僕実家思いなんですけど、
実家の親とか旅行行くときに、
JTBとかですかね、
あそこ行ってパッケージツアーで旅行を組むみたいな、
そういうイメージしかないですけど、
やっぱり基本的には、
お店の窓口って、
そこでいわゆる営業の方と喋って、
ツアーを買うみたいなのが、
一般的な領域だったんですか?
そうです、そこは本当その通りで、
ツアー販売の閉めるチャンネルを見に行くと、
ちょっとこれいくつかデータ存在するんですけど、
30%から40%ぐらいはリアルテンポで発生してるんですよ。
さらに40%、50%ぐらいがウェブで、
残りがアプリみたいな感じになっていて、
ウェブとアプリもいくつか論点はあるんですけど、
ざっくりそんな感じになってて、
リアルテンポとウェブが未だに同じぐらいの比率で、
アプリが劣化してるというマーケットだったんですよね。
なのでイメージ通りで、
生協で買うとか、
大学生で海外行ったことない子たちが、
相談しながら決めたいとか、
お母様お父様の世代とか、
おじいちゃんおばあちゃんの世代とかで、
インターネット持ってませんみたいな、
ありませんみたいな方が、
店舗に歩いて行って駅前で相談しながら決めるとか、
そんなイメージですね。
なるほど。
これは企業家も2タイプいるというか、
1つは例えば今みたいな話を、
実は旅行代理店で働いててとか、
旅行代理店を使った時の自分のペインがあって、
ここめっちゃ深いと思ったんでって言って、
スタートされるケースもあれば、
ある種篠塚さんみたいに、
一定の広い解像度の中から、
ここがマーケット的にとか、
普通に変わるべき、
順序的には優先順位一番だねって言って、
デザインしていくみたいな、
それで言うと結構後者っぽい意思決定で、
ここを決められたのかなと思ったんですけど、
そんな感じですかね。
そうですね、完全にその通りですね。
なんかよく、
最初に僕の企業家のキャラクターで、
平凡なジェネラリストって言ったのは、
訳があって、
宮さんとかが、
あと、
堀井君とか、
B43、
堀井君とか、
天才型だなって本気で思ってて、
世の中にないものを、
いきなりパッて作るじゃないですか。
スマートHRとかなかったし、
B43って、
クレカの概念も存在しなかった訳ですよね。
これこの間3人で登壇したから、
この話してるんですけど。
でも僕は、
事業作る時に、
よくスターバックスの横に、
コーヒー屋出せばいいじゃんって、
いつも言ってるんですよ。
だって、スターバックスが、
コーヒー屋のマーケットを徹底調査してくれていて、
ここに出せば、
一通りがあってコーヒーが売れるはずだって、
認識して作ってる通りのはずなんで、
横にコーヒー屋作れば、
絶対に売上が上がる訳ですよね。
1日もしかしたら1万円かもしれないし、
10万円かもしれないんですけど、
絶対に上がるんですよ。
なんで、スタバの横にコーヒー屋を出して、
あとは、
バリュープロポジション次第でやると。
つまり、スタバと完全な
同じデザインじゃダメだから、
ちょっと何か変える訳ですよね。
それはコーヒーの品質かもしれないし、
カップかもしれないし、
席のデザインかもしれないし、
または持ち帰りだけの店舗かもしれないし、
色々あると思うんですけど、
何かの事業のコアとなる変数を
チェンジして、
スタバの横に出せば、
それは絶対PMFするでしょって、
僕は思うんですよ。
だからダサいんですよ。
平凡なやり方なんです。
だから、
一社目のリラックスも、
そういう構造になっていて、
ジャランさん、楽天さん、いっきゅうさんというのがあって、
アプリに特化した
セレクティブなOTAというのが
無いよねって気づいて、
じゃあそれを出そうと。
つまり、ジャラン、楽天、いっきゅうさんらの
隣の店舗を出しただけなんですよね。
でも、バリュープロポジションが
明確だったんで、ちゃんとグロスしていった。
今回も全く一緒で、
JTBさん、1Sさんがいて、
その隣にもっとデジタルの
ケーパービリティの
高い組織を作って、
紙もPDFも一切なく
全てがアプリで作れるツアーを
作れば、マーケットは
4兆円のうち半分ぐらいは
ツアーで生まれてるってことは、
自明に分かっていたので、
じゃあそれで勝てるじゃんみたいな
考えになったんですよね。
やっぱりデカコーン調査してると、
ほとんどデカコーンってそういう構造だって
気づいたんで、IKEAも
ニトリも
カグヤですよね、とか
ドンキホーテ、コーリー、ユニクロも
いったらただの服屋さんが
バリュープロポジションを変えてるだけ。
なんで、そんな考えで僕は
マーケット選定とか
プロダクト作りしてるんで、結構
平凡的というか、
改革的な
評価ではないなって、よく本当に思ってます。
めっちゃ面白いのが
あって、1個は
三宅さんに話を聞いて
篠塚さんを紹介してもらったときは、
今、篠塚さんは
三宅さんとかホリーさんを天才だって
言いましたけど、彼は逆の
ことを言ってて、いや、僕には
それできない。篠塚さんは天才だって言って
今回ご紹介いただいたんで、
お互い何やってんだなみたいな
話と、あと今
ドンキホーテの話いただいたじゃないですか。
コーリー業界で一応
肩身狭く授業させていただいてるんですけど
ドンキホーテって、自分の観点から
で言うと、今の2パターン両方
持っていて、
創業は闇市の
小売家だったので、
自分たちが必要あるいは
できるものを作ろうっていうので、どっちかというと
宮田寄りみたいな
小売業界の競争戦略
感じなんですけど、直近って
小売業界の中で、ドンキホーテってこの10年
最大の成長率を出してるんですけど、
そのドンキホーテが
どうやって成長してるかっていうと、
各地方の
一番大きい駐車場を持っている
小売店の横に出店するなんですよ。
あー、なるほど。はいはい。
福岡だったらトライアルっていう
このでかい最近上場した会社が
あるんですけど、その隣を
めちゃめちゃ立地を取りに行って、
自分たちはすごい小さい駐車場で
出店するんですよ。そうすると土地代も
抑えられる。けど、トライアルに
駐車場にワーって来たお客さんが
必ずドンキホーテも寄ってくれると。
で、その時に開店した時に
例えばトライアルでもやし29円
だったら、ドンキホーテは9円で
売るみたいな。ので、トライアルから
お客さんを吸い上げるみたいなのを全国各地で
やっててめちゃくちゃ嫌われてるって
会社なんですけど、でもそれでグロースを
めちゃくちゃしてるので、なんか
両方持ち合わせてるケースも
旅行業界のデジタル化の重要性
あるんだろうなみたいな。
ありますね、もちろん。
ドンキホーテとか
ユニクロとか
ニトリとか
ちょうど去年縦通券本が
出てて、めちゃくちゃ読んで
すごい面白かったですね。
戦略、
登り方、やり方。
やっぱバリープロポジションをちょっと変えてるだけ
なんですよね。なんか
ドンキだと、創業が
泥棒市場があって
小さい店舗で始めたけど、夜まで
やってる恒例なかったから夜までやった
とか、ポップを絵描いた
とか、なんかやっぱちょびっと変えてる
だけでこんな変わるんだって。
そんなイメージですかね、僕は。
でもなんか
日本というか、自分もそうなんですけど
僕だって創業は
食べりつって、こんだけをAIで
生成するみたいなアプリからスタートしてるんですけど
それ、めちゃくちゃユニーク
だし、お客さんのペンを捉えてはいたんですけど
商売にならなかったんですよね。
なので、そっから
得た学びとしては、商売ちゃんとやるって
意味で言うと、どっちかというとしのすかさん的な
関係方の方がすごい
大事だなって思って。
一歩ずつ学習してきた
みたいなのは、ちょっと話を聞いて
思いました。
ですね、まあ偉そうに言ってますけど
まだ僕は全然ちっちゃい会社
なんで、これからなんですけど
そんな風な思考で立ち上げてます。
ありがとうございます。
ちょっと次の質問に行くと
例えばその初めのパッケージ
ツアーの市場が
例えばさっきの4のうち
2でとか、デジタル化の
比率が低くてみたいな
いわゆる
外から収集した情報として
一般的には
そこに機会がありそうだなって分かると思うんですけど
そこで授業することが
本当にワークするかどうかって
最終的にはやらなきゃ
分からないことかなと思ってるんですよね。
で、この時の検証の
仕方みたいなのに結構色が出る
なと思ってるんですけど
しのすかさん、そういうケース
あるいはニュート始めるぞって時の
授業としてフィットするかどうか
みたいな検証ってどういう風に
取り組まれてますか
それは
なんだろう
フィットするかっていうのは僕らの
サービスが本当にマーケットに
フィットしてるかどうかみたいな話ですかね
まさにですね
POMが本当に作れる
できるのかどうか
それは
繰り返しなんですけど
絶対するって確信があるんですよね
なぜかっていうと
スターバックスの横に
スターバックスの横にコーヒー屋出してるんで
まず
アクションないわけないんですよ
究極でアクションなかったら
もう1回10円でコーヒー出してみれば
判明するじゃないですか
確かに確かに
本当に超簡単にやれば
だってスタバにいてコーヒー飲みたい
スタバを体験したい人と
コーヒー飲みたい人とか
細かくはカスタマーの方の
コンテキスト異なるんですけどスタバが絶対
って人もいるんで
普通に10円でコーヒー売ってたら絶対
人来るんで集まるはずなんですよね
だから最初やった戦略
って実はそれで
それすごい業界で怒られたもん
って言ったんですけどハワイ10万円
切って売れば絶対来るでしょって言って
リリース時にリリースキャンペーンやって
ハワイ9万9800円ってやったんですよ
あれがでもやっぱ
バカヒットしてドバンって一気に
会員数1万まで
いかなかったんですけどやっぱ数千人以上
集まってこれすごい
良かったんですよなぜなら
1億してもマイナス
10万円か20万円しかかからないわけですよ
9万9800円の
ツアーに対して広告費として
20万円例えばかかるんですけど
それで
1000人2000人とかそれ以上
集まったんですよつまり
会員獲得単価で言うと100円ぐらい
で収まっていて
これってワークするじゃんって思ったんですよね
しかもハワイ行きたいと思ってる人が
集まってくるんで
通常のその集客コストで言うと
すごい良くてやっぱ反則
費をかけて集客
をして
海外旅行ってまず
1.2億分の2000万人しか行かないんですよ
なんで
はい
それが2019年のデータなんですけど
つまり1億人の人には海外旅行
行きませんかって言っても意味がない
マーケットなんで
マス広告とかちょっと相性良くないんですよね
あんまり
特定のエリアの
特定の商品を
とんでもない価格で
一旦出してみたらどうなるかって
実験したらやっぱり
ほぼ予想通り人がバーって来てくれて
まぁその後ちょっと色々また
やってるんですけど
なんでプロダクトマーケット
ヒットするかしないかを悩むってことは
僕の立ち上げ方だと
ないんですよね
ただそれが宮さんとか
顧客ニーズへの対応
あのすごいなって思うところなんですけど
パテッチャールとかって
隣にスターバックスない状態で始めてる
わけじゃないですか変な話
なぜならないんで
だから
そこが立ち上げ方の違いかなって
思いますね
ほとんどのスタートアップ
どっちかというとそのやり方知ってるじゃないですか
PMFするかしないか分からない
結構イノベーティブなプロダクト作る
言ったら別にインスタグラムだって
フェイスブックだってそうだったかもしれないんですけど
そういう
立ち上げ方もあるけれども
日本のデカコーン調べて
いくとよくよく見ると
僕の方がマジョリティだってなぜか
気づいたんですねある日
スタートアップはむしろさっきの宮さん
方というか01が多いんですけど
デカコーンのほとんどって
実はその
スタバの横に出してるだけだ
だけだってちょっと大きな話なんですけど
スタバの横じゃんって気づいて
それも2社目の企業では
すごく大きなポイントでしたね
1社目はここまで考えてないですよ
なんか
ネットスーパーとかは完全に
トランザクションがあるeコマースで
し
ニュートとかも要はeコマースの
一種というかトランザクションが
メインの体験の
ものになってると思うんですけど
トランザクションがメインのものになった瞬間に
基本的には商売というか
なんで
作業のプレースとか
プライスとかいわゆる4Pみたいなものとか
それによって
お客さんのどのカスタマー
セグメントを取っていくかみたいな
世界に急に変わるんで
そこさえ間違えなければ
ちゃんとビジネスとしては立ち上げられる
とか
見立てられるみたいなところは
確かにそうかもっていうのをすごい思いましたね
うん
ですね
なんで
平凡というかダサいってよく
思います
ニュートやる前までは
篠塚さん自身は
パッケージツアー使ったことなかったんですか
ないです
正確に言うと高校大学時代
あるかもしれないですけど
記憶にはほぼなくて
だから盲点でしたね
じゃあなんか顧客の問題が
これだからこれを解決するんだみたいな
っていうよりはやっぱり本当
どっちかというとマーケットベースから
マーケットサイズから入って
顧客課題を見に行ったら
これすごい
改革余地あるじゃんっていう
一瞬に気付いたって順番かもしれないですね
なるほど
そういうとその顧客の課題
みたいなのって
どこにあったんですか
そのツアーのケース
すごい簡単で
未だに紙が多かったり
PDFでメールで届くとか
あと
店舗に行かないと相談ができない
電話が必要だとか
チャットがないとか
いわゆるデジタルの
対応が全然できてなかったんですよね
あとアプリとかも
使い勝手がまだ厳しい
10年前5年前のままだとか
そこをちゃんとやってあげれば
最初からターゲットは
U29に設定してやってたんですけど
若者の利用は
確実に
いけるんじゃないかっていう
そんな感覚がありましたね
それ実際に出してみて
手応えというか
実際としてはどうだったんですか
今最初の1年は
海外旅行まだ
記憶に新しいコロナ禍だったんで
戻りきってない状況だから
なんかこれは手応えあるのかないのか
わからないけどとりあえず伸びてるから
いいかみたいな感じだったんですけど
今3年目入って海外旅行
着実に戻ってきていて
明確に強烈な手応えが
ありますね
じゃあ
需要のベースラインに
乗っかってきた時に
自分たちの伸び率ってのは明らかに高いなっていう
おっしゃる通りです
マーケット回復よりはるかに
高い伸び率で
期待をぐんぐん取れ始めてるので
なんで今は
すごく手応えが強まってる
っていう感じですね
このやり方で正しかったんだっていう確信が
3年経ってようやく見えてきた感じですかね
今の話と
冒頭のマーケティングの話
結構自分の中で繋がるなと思ってて
っていうのは広告費じゃなくて
反則費を使うんだみたいな
お客さんのポケットに直接1万円ねじ込む方を
今選んでるみたいな
そうですね
乱雑にと
広告費じゃないって言ってるのは
認知を無理やり広げる方に使っていないっていう
なんかそういうことなのかなと
そうですね正確に言うと
広告費も当然使ってるんで
ゼロじゃないんですけど
繰り返しなんですけど
カスタマーにとって
価値があることをやっぱりやりたい
その時に
広告費というコストは
カスタマーにとって1ミリも価値がないわけですよね
究極
余費を上げる
力学が働いてしまうと広告費が使うこと
限界に乗っかっていくんで
なんでだったら
究極のやりたいことは
広告費は
うちの会社ゼロ円ですと
それも使ってないと
反則費だけであると
勝手に人がどんどん集まってきて
クーポン使ってポイント貯めて
マーケティング戦略の難しさ
予約をどんどん生んでくれる
状態が本当にリソーズですね
はい
それこそ
需要がめちゃめちゃ強く
ドライブしてるからこそ
このマーケティングみたいなのも
認知よりも獲得というか
転換だみたいな
方にアジャストされてるのかな
っていうのを想像しました
そうですね
海外旅行って
1年に1回とか
2回ぐらいしか一般的に行かないじゃないですか
繰り返しなんですけど
行かない人もたくさんいると
1年に1回しか行かない中で
予約の検討期間っていうのを
僕らゴールデンタイムって呼んでるんですけど
つまりヤモスさんが
家族旅行するぞって時の
需要って考えついてから
予約確定するまでの
間しか僕らチャンスがないんですよ
これを超えちゃうと
もう予約完了してるから
いくらヤモスさんニュート使ってくださいって
マーケティングメッセージ届いても
いやもう予約してるしってなるし
この予約しようって
決めるもっと前に届いても
いや行く予定ないしってなっちゃうんで
このわずか2週間ぐらいが
唯一の勝負なんですよね
なんでここに結構
ドンピシャで反則のキャンペーンを
ぶつけたりとか
ここにドンピシャで当てに行かないと
厳しい
そんなマーケティングが結構
悩ましいというか
旅行業界の難しさでもありますね
リピート率の評価
なるほど
その2週間が1年に1回しか来ないんだったら
それをウィンドウ逃すと
次は来年ですってことになっちゃう
そうですもうおっしゃる通り
人によっては毎月行く方もいますけど
それすごいレアなんで
そこをどうやって
見つけに行くかってゲームをしてる感じ
変なし
eコマースで
Amazonとか楽天市場みたいな
大きなものだと
週1とかで使うじゃないですか
月に何度も使うから
比較的テレビCMとか
代々的にやっていっても
誰かしらフィットするんですけど
そうはいかないと
なんで結構1to1にタイミングを見出して
そこにピンポイントで
アクセスしに行かないと
厳しいっていうのが
結構特徴的な
マーケティングの部分かもしれないですね
めちゃくちゃ面白いですね
関連してるのかしてないのか
ないですけど
先ほど置き換えてる市場自体が
お店で
ツアー予約されている
ような市場で
このケースだと
例えば自分はあるとき
家の近くのJTBで予約して
学生だったら政教でして
っていうのと
そこで予約しようっていうところの
リテンションの結びつきって別に
理由がないなみたいな
感覚を持っているんですけど
でも逆にその理由を取ってアプリとかブランドに
顧客がついていくと
いってリテンションが高くなるんじゃないかな
っていう仮説が立つなと思ったんですけど
そのあたりって実際手応え
そうですね
まさにですねリピートは
着実に3年ですけど
積み上がってきてて今まで2年目
とかだとリピートがどうなるか
なぜ分からないんですよ
なぜなら1年に1回しか使わないんで
取れないんですけど3年目になってようやく見えてきていて
明確に増え始めている
ちゃんといい経験になってきている
あとはやっぱり
ポイント経済をどう
デザインしていくか重要だなっていう風に
新事業の展望
思ってて
ポイントをちゃんと貯めるような
システムをうちだけ
しっかり用意してるんで
そこら辺も差別化のポイントになってますね
面白いですね
じゃああのコホートを見ようと思ったら
年に1回しか更新できないわけですね
継続率がどうなったんですか
一般的な
翌日継続率とか翌月継続率とかは
マジで何の意味もない
データなんですよね
面白いですね
僕らネットスーパーだから
逆で週に1回使ってもらうような
サービスなんで
継続率の判定はすぐできるんですけど
確かに
年次のコホートしか見れないってすごい大変ですね
間違いないです
あと
ここまでのお話聞いてると
しろずかさんの頭の中にあったものってのが
着実に世の中に
権限してってるだけ
みたいな風にも見えるんですけど
これなんか思ってたのと
全然違ったみたいな
そういうズレみたいなのが
実際終わりなんでしょうか
仮説とのギャップ
ってことですよね
そうですね
1個は
マーケットの戻り
これは
仮説とのギャップが相当でかくて
起業したとき
4年前に
レアトラベル始めますって
超コロナど真ん中で
1、2年後には
海外旅行完全回復して
いろんなテレビで
空港がにぎやかですっていうのが
出ると信じていたら
起業のノートから
4年経つんですけど
まだ70%であると
戻りきってないですね
全然戻りきってなくて
特に日本が遅れていて
実はアメリカとかヨーロッパも100%超えてるんですけど
2019年比で
でやっぱここに
予期しなかった円高円安の問題
まあ安くなりすぎて
当時が円高だった
今は安すぎる円安になっちゃってる
あとはウクライナロシアの問題とか
が後から始まって
ヨーロッパ方面とか
中東方面の旅行
年余高で
旅費自体も高くなってるっていう
で世界的なインフレで
現地もすごくコストが高い
これは予期せぬ
仮説と大外したポイントですね
まあただ70%まで戻ってきてるので
スタートアップからしたら
十分なサイズ感はあるんですけど
ここが最大のズレかもしれないですね
制約が一番のリスクだったんですね
ですね
だからアンコントローラブルなんで
なんとも言えないんですけど
ただやっぱその状況反映して
ホテルエキサイト早く始めなきゃ
って思いが強まったのは
正直ありますね
国内旅行事業も始めたかったんで
ちょっとすいません
ややこしいんですけど
ツアーは海外ツアーしかやってないんですけど
ホテル事業は日本も取れるんですよ
なるほど
日本人の方が日本旅行するときも
ニュート使える状態にしてあるんで
そういうので一応
ポートフォリオを組んで
全体のリスクコントロールをしてる
っていうところもありますね
なるほど
地制約リスクみたいなので
海外の戻りが遅いっていうのを
ある種埋める目的で
例えば早く
2つ目のホテル予約を始めたみたいな
そういった意思決定に反映された部分も
あったりするんですか
そうですね
それはかなりありますね
なかなか海外戻らないぞ戻らないぞ
っていうやきもき感があって
いずれにしても
今後も起こり得るじゃないですか
あらゆる地制約上のリスク
トランプ大統領になって
いろいろ問題もありそうであると
円ももっと安くなるかもしれない
島もしかしたら高くなるかもしれない
なのでポートフォリオとしては
国内旅行事業持ってないのは
危なすぎるっていう
でも一方で
マーケットサイズも非常に大きいんで
いずれにしてもやる予定だったのを
ちょっと早めたっていう感じですかね
しかもホテル予約の領域でいうと
ある種もうすでに
何週も経験を
されていたみたいな
ところもあったんで
そこはいつ始めるか
ぐらいしか論点がなかったっていうのもあるんですかね
そうですねそこはありましたね
なるほど
いや面白いありがとうございます
なんか最後の質問が
今までの話を抽象化して
教えてもらおうみたいな話なんですけど
なんか全部結構がっつり
整理されて抽象化されてるなと思ってて
じゃあ1個目の質問で
用意した成功パターン何ですかっていう
話を
例えばこれまでのキャリアも含めて
聞こうと思った時にはなんか結構
今までの話で網羅されてる気がするんですけど
改めるとどういう感じですか
まあ
マーケットがあるところに
ケイパビリティのあるチームを作って
淡々とやる
以上っていう感じですね
だから僕の場合はスタバの横に
コーヒー屋を出して
コーヒー屋の運営ができるメンバーを集めて
淡々と3年間やった
以上って感じ
はい
超簡単に言うとそんな感じですかね
なるほど
今ので言うとJTBとか
HISの
横に
完全にデジタライズされた
アプリの
ツアーパッケージの代理店を
出して淡々とやってきた
っていうことですね
1個だけちょっと補足ここで
しておきたいんですけどそれだと
ただマーケット奪ってるだけですごいカッコ悪い
感じになっちゃうんで補足をすると
ちゃんとバリープロポジションを
築いている
つまりスターバックスとブルーボトルコーヒー
みたいな感じで想像していただきたいんですけど
やっぱ新しい
デザインで新しい
コンテキストを提供することによって
マーケット拡大にも
明確につながってると信じてるんですよ
それは今までだったら
国内旅行行こうかなって思ってた
人たちをニュートを見て
くれてさっきの反則キャンペーン
とかをやっているから
福岡じゃなくて韓国行こうかみたいな
行動は全然喚起されてるんですよね
だから本質的には
そっちが僕らのメインというかやりたいことで
別に競合他社さんから
ひたすらお客さんを奪いたいという意味ではないので
そこは
ちょっとだけ補足したいポイントですね
確かに
無消費層をいかに
マーケットに連れてくるかって
進行企業の役割というか
進行サービスの役割だと思うんですけど
今のバリュープロップは
スタバの横の
普通のコーヒー屋じゃできない
無消費層を連れてくるってことに
明確につながってるんだろうな
例えば若者とか
アプリとかウェブでしか
情報収集しないそうみたいなところに
ちゃんと無消費層を連れてくる
理由になってるんだろうな
っていうのはすごい
これってホテル予約の
領域でもそういう無消費層を
連れてくるようなことに
ニュートがやるとつながったりもするんですか
全然ありますね
繰り返しなんですけど
反則キャンペーンを結構やってるんで
例えば
職員役に使えるクーポン
5000あげる1万あげると
いろいろやっていて
条件いくつかあるんですけど
4月いっぱいしか使えませんと
言われて受け取るんですよね
そうすると旅行行く気なかったけど
せっかくもらったから行こうか
みたいな
そんな行動は明確に起きてますね
なるほど
ありがとうございました
最後で
この授業の中の伏線化
みたいなのっていうよりは
リラックスやられてた時と
ビジョンの重要性
令和トラベルで
あえて1社目の経験から
1回目の授業やった経験から
大きく違いを作ってる部分
っていうのがもしあれば
最後それをお聞きしたいなと
明確にビジョンですね
さっき出したような
ユニクロに通り
ドン・キホーテさんみたいなところとか
あと国内で言うと
メルカリとか
大きくなったとこ
海外もグローバルのスタートアップ
たくさん調査してて
やっぱ前回の企業も
すごく良かったし
何かダメってつもりはないんですけど
反省する点があるとしたら
やっぱビジョンの大きさに尽きるなって思ったんですよね
本気でユニコーン
本気でデカコーンを
目指してなかったなっていう
反省があって
今回は結構恥ずかしげもなく
本気でデカコーンにしていきたい
って思ってるんですよ
これすごくビジョンが
大きいことっていうのが
何に影響するかっていうと
戦略に直結するんですよね
ビジョンが大きいから
つまり1兆円企業を作りたいって思ってるから
メインストリームの
超巨大マーケットで戦わないと
ダメだっていう結論になるんですよ
変な足
渋谷の今渋谷で
会社やってるんですけど渋谷の奥の方に
小さい店舗を始めて
そこでまずは
今期1億円の売り上げを作ろうとか
っていう話じゃなくなるんですよね
もう初っ端から
ど真ん中に大通りに
バッて出していって
でメインマーケット戦わなきゃいけないし
グローバル戦略も
もう今ずっと海外支店
ハワイとか出したり
今年韓国シンガポールと出していくんですけど
そういう準備もしないと
やらないぞとか
10年で一丁作りたいと思ってたんで
今3年経って
そうすると4年目5年目にはこんなことやらなきゃいけない
あんなことやらなきゃいけないっていう
プロダクトのポートフォリオの考え方も全然違うし
採用に求めるケーパビリティも
全然変わるんですよね
なぜなら1丁に期限したいからっていう
そういう風に
全てがビジョンから戦略が
繋がってくるなってことに気づいて
そこが最大の違いですかね
1社目も当然大きかったんですけど
リラックスっていう
モデルそのものが
へんなし
ジャランラクテントラベルは
永久に超えられないモデルなわけですよね
なぜならキュレイティブな
プロダクトなんで
絶対に小さくなってしまうと
その辺で自己矛盾を抱えていて
ビジョンがどうしても
狭まってしまった
特定のマーケットのニッチトップは
目指せるけれども
本物の王道のトップは
目指せないっていう形になっちゃってた
それが最大の反省点かもしれない
でもすごい好きなプロダクトだし
世の中に必要であるし
それを否定するつもりは
マーケット戦略の展開
全くないんですけど
でも2回目の企業は
本気でアジアナンバーワンとか
グローバルの旅行スタートアップで
ちゃんとトップを目指していきたい
って思いがあったんで
そこが意識してるところですかね
違いを作った部分ですかね
一番のメインストリームは
王通りでちゃんと
戦っていこうとすると
ちゃんと109の横で
ちゃんと人が入るようなビルを建てよう
みたいな話をすると
やっぱり競合がどういう
バリュープロップなのかとか
どういう戦略取ってるのか
必然的にめちゃめちゃ
知らないといけないんですよね
だからその辺りも
多分相当時間使われてるというか
解像度もめちゃめちゃ高い状態で
事業進められてるんだろうなと
改めて思いました
ありがとうございます
ありがとうございます
もし広報したいことがあれば
使っていただいて
もう
一つしかないんですけど
ニュートーをぜひ試しに
皆さん使ってくださいっていうことですね
これだけ言っててめっちゃ使いにくかったら
面白いなって思うんですけど
自信を持って今どこよりも
使いやすいアプリになってるし
お得なアプリになってると思うんで
一回試しにぜひ皆さん触ってみてください
わかりました
リスナーの方にニュートー使ってみた方は
ぜひお問い合わせで
自分に連絡をいただけると
それを篠塚さんにお届けするので
ぜひ使ってみていただければ
自分もホテル予約とか含めて
すぐ使えるんだなと思ったんで
ぜひ試しに触ってみてください
会員登録ができるようになったので
ありがとうございます
ありがとうございます
ではレイワトラベルの篠塚さんに
お話を聞いていただきました
ありがとうございました
