10Xの働き方指針の紹介
こんにちは、ゼロトピックです。 今回は、10Xの会社の中で公式に指針として開示している
働き方指針 v2というものがあるんですけれども、 この内容についてご紹介をさせてもらいたいなと思って
ポッドキャストを撮っています。 まずこれを外部に公開していく、あるいは紹介していく背景としては
10Xとしても採用活動を直近、すごく力を入れ始めていまして、 その中で候補者の方々と面接、あるいはカジュアル面談の中で
やっぱり10Xの今の状況とか価値観をお伝えしていくのが 自分の役割だなと思っていますと。
その時に、今、都度都度こういった指針がありますよとか、 こういった価値観で動いてますよというのをご説明しているんですが
改めてこの場で公開しておくことで そこのコミュニケーションをもう少しスムーズにしたいなと思って
発信をしようと思っています。
早速、まずこの働き方指針 v2というやつを ちょっとまずは内容を紹介させてもらった上で
その上でこれが何で策定されたのかというところだったりに 触れていければなと思っています。
まずこの指針というのが例えばルールとは違って もう少し上流というか考え方を示すものであるというところは
注意をしていただければと思っています。
正しい成果の定義
簡単にまずドキュメントがあるので読み上げていきますね。
この働き方指針 v2というのは企業としての期待 10Xで働く方に対する期待を示したもので
10Xはより良い働き方を求めますとシンプルに歌っています。
じゃあより良い働き方とは何やねんというところが 問いになるんですが
10Xが定めるより良い働き方というのも この指針の中で歌っています。
それは個々あるいはチーム これが正しい成果をより早く出せる手段とか
それを長期にわたって継続できる方法 これが良い働き方であるというような定義をしています。
考え方なのでここでもすごく具体的なリモートかどうかとか
チャットか雑談かとかそういうことは全く触れてなくて
要は良い成果を正しい成果を早く継続的に出しましょう。
それができる働き方が良い働き方であるというような 抽象度が高い定義をしています。
正しい成果とは何かというのも歌ってまして
3つを満たすものというのを 正しい成果というふうに定義しています。
1つ目というのが事業あるいは企業 10Xの維持あるいは発展成長
これに重要な効果を与えるものというのが 正しい成果です。
2つ目が今取り組むべき理由というものに対して 周囲への説明が可能なもの
これが2つ目の予見。
3つ目が成果を創出するのに要する コストあるいは労力というのが適当と言えるもの
この3つが織り重なった部分に 正しい成果というのがあるというふうに定義をしています。
この正しい成果を出していく上で 個々に求めることこれも書いています。
リモートワークの重要性
まず1つ目これが正しい成果って何なのか ということを探索すること
非常に抽象度の高い考え方なので 正しい成果っていうのを具体では言ってないんですよね
なんですけどこの正しい成果って やっぱシチュエーションとか
あるいはこの会社の置かれている状況とか そのチームからの見えた時の解像度とか
いろんなものでその局面局面で 正しい成果って変わるもんだと思ってるんですよね
だけどそれを自律的に 見つけ出そうっていうところを期待しています。
2つ目が成果に向けて正しいアプローチを 探したり実行してもらうこと
3つ目が自分から周囲に働きかけて 巻き込むような能動性自律性を発揮すること
4つ目がコミュニケーションの緊密さ
緊密さっていうものがあれば フィードバックが回るからというふうに補足をしています
5つ目が意識的なメンバーだったり 顧客と関係を作るというところ
6つ目が相手が受け取りやすい言葉遣いとか 表現方法を使うというところですと
なのでこの最後に触れた良い働き方をするために 個々に求めることっていうのが
ある種従業員の皆さんメンバーからすると 一番具体的に書かれている部分ですが
これでもかなり抽象度あったり 自己判断を求めるような文章になっているので
すごくこの指針の裏にはやっぱり10Xの中に 脈々と昔からある自立を求めるようなカルチャーっていうのを
前提としてこの指針っていうのが書かれている というふうに言えるんじゃないかなと思ってます
し自分自身もやっぱり自立性みたいなものについては 過去何度も言及してきてるんですけども
1つ大事な価値観 あるいは10Xの中で求めていきたいことかなと思ってます
この文章には続きでディスクレーマーと あとは写真背景というのも書いてまして
これもそれぞれ触れられればなと思ってます
まずディスクレーマーの方なんですが 10Xはもしかしたらこれを聞いてる方はご存知の通り
リモートワークを活用してます 比率も非常に高いです
自分も大阪に住んでいてオフィスは東京にある かといって大阪と東京で仕事してるかっていうと
顧客のところに行く時間がすごく多いので 週のうちの半分以上は大阪でも東京でもない場所にいるっていうので
もともとリモートで仕事することが 必要性がすごい高い事業になっているというふうに個人的に認識してます
自分以外にもオフィスの近く以外に住んでる人っていうのは まだまだたくさんとは言わないか一部いらっしゃいます
こういうリモートワークの比率が高い10Xみたいな環境だと 自分が何もしなければ
要は毎日スラックだったりノーションに 何かが流れていくだけだと思ってます
自分の成果は出なくても周りから見えづらい よく分かりにくいので
誰からも出席されることっていうのは 多分その日一日何しようがしまいがないんだと思うんですよね
なんですけどその働き方は誤りですと言ってます
リモートワークを選択している時こそ 何か気になることがあれば
自分から開示し話しかけ 課題に対して自らアプローチすることが必須です
また自身が生み出している成果について 意識的に開示をしていくことも必要ですと
自分が生み出した成果を周囲が認識できて 必要に応じてフィードバックできるようにする義務
これがオフィスの外で働いている人間にはあると言っています
自分は創業以来欠かさず月報とか 今も日報を書いて毎日パブリックな場所に開示してるんですけど
こういうことは成果を伝達したり 伝えやすい 平易な言葉にしていく練習になると思っているので
このドキュメントの中でも メンバーに対してお勧めをしてます
テイクスは遠隔に住むメンバーに対して 月10万円上限とした出社のための交通費を
コロナ以降支給するということをやってきていて これ自体も未だ継続をしてますと
しかし一方でこのコストっていうのは 要はオフィスの近くに住まわれて仕事をされているメンバーには
ほとんど発生しない追加的な負担であって この制度の意図としても
制度っていうのは月10万円の制度の意図としても
普段出社できない遠隔居住者においても この予算の範囲の中では出社のメンバーだったりと
同じような成果を出し切るっていうことを 求めてますよっていうのが裏にはあります
リモートだからこれができないとか あれができないとか
そういった言い訳をしなくていいように 月10万円を上限として出しますよと
その代わりやっぱりバリュー 成果そういうものを出し切ってほしい
そういった意図が込められています
もちろんですけど出社とかお客さんの訪問とか
僕はこういうのを積極的に行うべきで 推奨だと思ってます
ただ一方でじゃあ無限に我々がそういったことに コストを払うかっていうとそうでもないので
やっぱり生産性とかコストを自分で意識をして
俺を見て自分の働き方を自分で振り返って
ここで定義するような良い働き方っていうのを 個人レベルでもどうしたらいいのかっていうのは
個人に模索のレバーを持ってもらいたい 握ってもらいたいと思っているんですね
ということを謳ってます
これがディスクレーマーに書かれた文章で
人によっては結構強く受け取られるかもしれないですが
一方でやっぱりどこを取っても
会社としてこの強いルールでの強制みたいなものを しているわけではなくて
やっぱり人一人が考えてほしいということを 言っているつもりです
じゃあなんでこの働き方指針
V2ってあるんですがV1があったってことなんですけど
これを刷新したのかっていう背景の部分を 最後に触れられればと思うんですが
過去ね働き方指針っていうのがあったんですけど
これは我々の会社が2020年のコロナに入ったタイミングと同時に
社員がぐっと急増していくっていうフェーズがあったんですね
この時にオンボーディングを頑張ってやらなきゃいけないので
そのためのドキュメントとして 作成とか運用を開始したのが
働き方指針でした
なので内容としては今みたいな考え方よりも
環境を構築するためのガイドとか
そういったものが多かったんですよね
この他にも働き方について言及されているものっていうのは
社内にたくさん存在していて
古くはHRとかPRの方だったりが作ったものっていうのが
働き方指針の背景
散見されるとなんですけど
多くは具体的なルールとか施策みたいなものに
結構留まっていて
どういうふうにワークフローやってくださいとか
こういう時はこういう支給がありますよとか
そういうものがほとんどでした
指針と歌うからには
具体的な施策の背景
企業の考え方
こういったものを示すっていうのが
我々における指針の位置づけなので
その位置づけに合わせて更新を行ったっていうのが
背景になってます
あとは考え方みたいな部分についても
過去10Xにおいては
やっぱり働きやすさとか柔軟性みたいなものは
主眼に置かれた施策っていうのが
結構多かったなと思っていますし
一時の採用活動の
旺盛な採用需要を考えみると
ひとつワークしたのかなと思ってます
こういう何ですかね
施策をメインで取ってきた背景には
働きやすい環境とか
ルールみたいなものがあれば
自立した個人チームに任せると
良い結果をもたらされるっていうのが
我々の根本的な考え方だったなと思ってますし
経営の考え方だったかなと思ってます
なんですが
過去振り返ると結構反省が多くてですね
環境と自立した個人
世の中的には優秀なとか
そういう言い方はされるかもしれないですけど
それだけではやっぱり足りなかった
っていうふうに思ってます
会社として成果はこれだとか
明確な成果の定義だったり
厳格なモニタリングを
まずは会社のレベル
その下にチームのレベルとか
個人のレベルがあると思うんですけども
会社レベルでの明確な成果定義とモニタリング
これがないとやっぱりさっきの環境と
自立した個人チームだけでは
成果にはつながらないっていうのが
我々の反省です
TENXは会社レベルの成果定義だったり
モニタリングは弱くて曖昧で
投資が雑だったっていうふうに反省してます
なのでこういった反省を生かしてですね
会社の運用の仕方とか
組織のあり方とか
ここの上にあるような成果の定義の仕方とか
人事制度とか
いろんなレベルに変更が必要で
その根本的な考え方となるのが
この働き方指針V2という
そんな位置づけになっています
これを聞いていただいて
分かるとおり
多分以前までのというか
2020年とか21年とか22年に
TENXみたいなものを認知して
知ってくださってる方が
イメージしてるTENXと
今は結構こういった考え方のレベルとか
運用のレベルで言うと
ガラッと違ってる部分はあったりして
成果定義と組織文化
例えば会社の成果定義っていうのは
かなり厳格ですし
周知で追っかけていく
それは予算のレベルもあれば
戦略とか作戦って言ってるレベルもあって
訂正 定量どちらの面でも
かなり計画を立てて
要は見通して
それを実行して達成していくってことに
力強い重きを置いてる会社になっています
この辺りはノートだったりで
自分も触れたんですが
当時なんでそうできなかったかっていうと
やっぱり一番は
事業の解像度の低さだと思っていて
結局あらゆるカルチャーとか文化とか
行動の規範とかって
全てその上位にある
事業での最適な活動みたいなものから
生み出されていくと思ってるんですよね
なのでこの事業で勝っていくとか
この事業で良い成果を出すとか
あるいは事業を
より別のレベルに上げていこうと思った時に
取るべき行動っていうところに
基本的には最適な方向に
組織とか経営とかっていうのを向かっていく
その中で取られていく行動っていうのが
結局文化みたいなものになると思うんですけど
やっぱり我々の事業解像度が
曖昧な時っていうのは
過去自分たちが経験したものをベースに
その行動だったりが行われていることが
多いなって思ってます
その行動の積み重ねが
規範とか文化になってるケースが多くて
ただそれが今やっている事業と
合ってるか合ってないかっていうのは
やっぱり冷静に見定めるべきで
本質的にはやっぱり事業が勝たなければ
何も本当に得られるものがないと思っているので
自分たちが持っていた行動の規範とか
今までのやり方みたいなものを
ちゃんと事業に合わせていった時に
本当に必要な
文化みたいなものが
形成されていくかなと思っていて
その切り返しみたいなものが
この過去2年くらい
自分たちがやってきたものになるかな
と思っています
そういったものの推移が
集めたものが
一つこの働き方指針にも
表れているかなと思っています
ただ変わってない部分としては
さっきの自立性みたいな話もあって
自分の大事にしてきたもの
自分たちが大事にしてきたものと
今の我々の事業での戦い方みたいなものと
結構うまく組み合わさってきたかな
というのを感じているのが
最近という形になりますね
ということで
久しぶりにがっつり会社の話を
ちょっとご紹介させていただきました
これがもし
10Xに関心を持っていただいている方に
届けばコミュニケーションとして
スムーズにできるんじゃないかなと思っています
それでは今回もお聞きいただき
ありがとうございました
