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はい、おはようございます、ゼロトピックです。
今回は前回のM&A、YM&Aに引き続き、
CFO、TenXのCFOの山田さんに来てもらって、
ちょっとアクハイアについて話していこうと思います。
山田さんお願いします。
よろしくお願いします。
はい、じゃあちょっと改めて、Yアクハイアみたいな部分は、
前回結構お話ししたかなと思っていて、
チームを非連続に拡大していく手段として、
僕らもそのアクハイアみたいなものは、
機会がうまくあれば狙っていきたいなと思っているんですけど、
それにあたってベンチマークしている事例とか、
そういったところって山田さんの方でどう考えられていますか?
そうですね、やっぱりアクハイアリング自体は、
なかなか日本のスタートアップとまだまだ事例多くないので、
ちょっと我々として今ベンチマークしているのは比較的、
やっぱりアメリカ、USの事例が多くて、
特に高売りっていう分析でいうと、
やっぱり一番大きいのはウォルマートですね。
我々がよく話しているウォルマートが、
2016年にジェット.コムっていう、
当時AmazonのライバルのECサービスを作っていたところを、
30億ドルぐらいで買収をしていて、
これ自体はどちらかというと事業の買収に見えるんですけど、
実際はこの人の買収って要素が多くて、
そこのファウンダーのマーク・ロアっていう、
結構有名人な方なんですけど、
彼が買収された後にウォルマートのEC事業の
結局トップをやっていて、
で、ジェット.コムっていうサービス自体は実はほとんど、
もう2,3年して畳んでいるような形なので、
どちらかというと彼らがウォルマートがEC事業を進める上での、
必要なヘッドも含めて、あとはその時の下のチームも含めて、
買収したっていう要素が強いのかなというので、
この事例は一つよく見ている事例ですね。
そういえば、ジャンプインすると、
マーク・ロアって日本の銀行でキャリアの始め、
働いているんですよね。
そうなんですか。
クレディ・スイスと、あとはその後、
サン・ワ銀行で働いていて、
すごいですね。
そうらしいというのと、あと、
これはオフトピックの宮崎さんと話している時に出てきていたんですけど、
マーク・ロアって売却2回していて、
1回目がアマゾンなんですよね。
はいはいはい。
アマゾン大っ嫌いで、
それで大っ嫌いになって、
全くPMIにもあんまり協力しなくて、
で、すぐ2年辞めて、
で、2年で辞めた後にジェットやって、
で、ジェットは絶対にアマゾンに売却しないぞっていう強い意志で、
アマゾンのライバルになる企業を創業して、
で、ウォルマートに売却っていう感じなんで、
相当こう、執念深いというか、
創業者らしい創業者だなっていう。
そうですね。
でも彼がいたからこそ、やっぱりウォルマートも、
いわゆる小売のすごくトラディショナルなカルチャーの会社から、
あれだけデジタル事業を伸ばせるような創業ができたと思うので、
やっぱりカイアリングとして、
単に人を買うっていうよりは、
そういうカルチャーとカルチャーの融合みたいなのも含めた、
プラスアルファーが相当出てるケースだろうなっていうのが感じます。
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ですよね。
相当稀有な例ですよね。
はい。
他どうですか。
そうですね。
あとは結構大きいところで、
GAFAとかがいろいろやってると思っていて、
例えばFacebookだと、
やっぱOculusっていうVRのヘッドセットの会社。
これもどちらかというと、
プロダクトのM&Aのように見えるんですけど、
実は買収した時点ではまだ、
Oculusって世の中に出せるものがある状態ではなかったので、
どちらかというと基礎技術がある状態でも、
それを買いに行った。
技術を持ってるチームを買いに行ったっていうニュアンスが強いかなという感じですね。
とはいえ20億ドルで買収してるので、
相当なアグレッシブな戦略だとは思います。
あとやっぱり面白いのは、
結構Appleが面白いなと思っていて、
2014年にまさにヘッドフォンのBeatsっていう会社を買収していて、
その時にBeatsの創業者が、
まさにずっと音楽業界でかなり知見のある方だったので、
彼にもうApple Musicの立ち上げを買った後にやらせてるんですよね。
なのでBeatsっていうハードウェアを買ったようにも見えるんですけど、
これも実質的にはそういうApple Musicっていう事業、
Appleとしては音楽事業全体をリードできるような人材を買いに行ったっていう要素もあるので、
こういう事例もやっぱりアメリカならではで、
事業を作るために人を買うみたいな部分で面白いなというふうに思いますね。
確かに。
だって結局Beatsのメインプロダクトの
Bluetoothヘッドセットのライバルにあたるプロダクト、
Apple自分で作って出してますもんね。
そうなんですよね。
だからプロダクトっていうよりは、
人を買ってるみたいなのが大きそうですね。
結構やっぱり、
しかもさっきのマークロワーもそうなんですけど、
創業者技術のある人が新しく何らかの会社を創業していて、
なんだけどもっとより大きな箱で一緒にやることで、
そのやりたいビジョンを大きく膨らませるっていう事例で、
うまくハイアリングと組み合わせてやってるっていう事例が多いですし、
こうすることで多分既存の投資家、
買われる会社の既存の投資家も納得すると思うんですよね。
単に人を引き抜いちゃうと、
既存の投資家からするとふざけんなって話になると思うので、
ある程度今、
買われる側の会社の人たちに投資してる人たちに対しても納得いく形で、
こういうハイアリングっていうのをやってるんじゃないかという印象があります。
確かにそうですね。
あと、思い出したんですけど、
小売業界だと、
プロダクトも合わせて買ってる例だと思うんですけど、
ウォルマートのライバルのターゲットがSHIFTっていう、
インスタカートのライバルを買ってますね、そういえば。
そうですね。
あれもDXアジェンダをやりきる人を買ってきてるみたいなところですかね。
かなり大胆にやってる印象ですよね。
インスタカートをウォルマートが買うみたいなそんな近いような形だと思うので、
なかなかアグレッシブだと思いますけど、
でもやっぱりアメリカってそういうところがある感じがしますね。
チーム単位とか人単位とか事業単位で思い切ってバコッと買ってきて、
そこから1プラス1は3、4を生んでいくっていう、
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多分その裏ではたくさん失敗してる事例もあるとは思うんですけど、
チャレンジすること自体にやっぱり価値があるっていう風に感じてるんじゃないかという感じがしますね。
国内だと事例とかってありました?
そうですね。色々と国内を見てはいるんですけど、
例えば我々に近い小売とかでやっぱりZOZOさんが結構色々積極的に買収をされていて、
特にiKONっていう会社を買収して、
その時の創業者の金山さんという方が今ZOZOテクノロジーの大取りでCIOをやられてる感じで、
一方でこのiKONっていうサービス自体はもう2020年にサービス終了してるので、
これもある種人を買ったというか、
人をチームにジョインすることを目的とした買収になっていて、
非常にその方が結局本体側の重要な事業の経営者をやってるっていうことで、
一つの良い事例かなという風に思います。
確かにバッシリですね、会社がいると。
うちのPMの浦さんがまさにバッシリに入社しようとしたら、
買収されてZOZOに入社っていう。
気づいたらZOZOみたいな。
まさに馴れですね。
あと金山さんのサイドストーリーで言うと、もともとYahoo!の方なんですよね。
Yahoo!で飛び出てバッシリ創業して、ZOZOに買われたと思ったら、
ZOZOがYahoo!というかZに買われたんで、
あれ戻ってねみたいな。
エコシステムをグルグルして、
すごいダイナミズムを一番感じられてる人なんじゃないかなって、
客観的に思ってました。
確かにそうですね。
なるほど。
ありがとうございます。
これアクファイアそのUSで、
ちょっとこれアジェンダに無いのに飛んじゃうんですけど、
USだと失敗の回数も含めて、
打席が多いじゃないですか。
それがうまくやれてる要因みたいなのって、
どういうものを考えられますかね。
そうですね。
でもなんかやっぱり、
買う側のリテラシーもあるなと思っていて、
例えばさっきの、
ウォルマートがジェットトーンを買った事例とかもそうですけど、
普通にウォルマートに今までのガバナンスで、
じゃあマークフロア縛ったら多分、
もう3週間で辞めてると思うんですよ。
間違いない。
やっぱりそこは、
多分授業によってあるべきガバナンスって違うと思うんですけど、
そういうちょっと飛び散の授業を買った時に、
ある程度裁量を持たせるとか、
思い切ったチャレンジを、
本利業とは違うリスクプロファイルでチャレンジさせるとか、
やっぱりそういうことができてる気がしていて、
日本ってやっぱりどうしても大企業会社とか強いんで、
とはいえルールはルールだみたいな感じで、
じゃああなたは参考っていうねみたいな。
そうなんですよね。
だからやっぱり買われる側も、
そういう買う側のマインドだと、
なかなか、
多分日本のITじゃスタートアップの投資家が、
どこに買われたいと思うかっていうと、
なかなかそこのミスマッチってあるので、
そういう部分の買う側のイテラシーみたいのは、
やっぱすごくアメリカの場合は、
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進んでるなっていう印象があるので、
結構そこの土壌みたいな大きな要素な気がします。
確かにアクファイヤーでっていうと、
そこは一番なんか大きい違いが出てる気がしますね。
なんかハイアリング全体で見ると、
やっぱ開戸規制の強さみたいなのが、
日本だとあらゆる点でその打席の数というか、
回転数を縛る要因になってると思うんですけど、
それがアクファイヤーについても同じかなっていう、
印象があるんですけど、
ことその企業買収を絡めた、
ハイアリングっていうのをアクファイヤーで言うと、
なんかその今山田さんがおっしゃった点が、
一番効いてる気がしますね。
こっち側というか買う側のイテラシーというか。
そうですね、もちろん開戸規制も絶対あると思ってて、
じゃあ100人の会社買収した時に、
それ全員がフィットすると限らないので、
という中でじゃあ、
もちろん入り口で綺麗にこう、
振り分けられるというか、
残ってもらう方と、
そこでまた新しい機会チャレンジいただく方って、
分けられれば多分そんなに問題にならないんですけど、
とりあえず一旦入ってもらったけど、
合わなかったみたいなケースで、
やっぱり相当買った側が困るっていうのは、
多分日本においてはあるとは思うので、
そこは同時にある気がしますね。
確かになんかリスクプロファイルっていうか、
もうリスクしかないみたいな感じになりますかね。
かなり難しいですね。
それで言うと山本さんカラーライトとか、
Pファンドにいたと思うんですけど、
Pファンドもある種、
買収をするわけじゃないですか。
ある種、
そこに対して、
ハイアリングも含めたサポートもしていくと思うんですけど、
そういうアクファイヤーみたいなプレイを、
外部から入っていったりすることとかってあるんですか。
そうですね。
そこまでのプレイはなかなかやらない、
Pはやっぱりやらない気がしていて、
結局やっぱりそれって成果が出る時間軸が、
かなり長くなっちゃうので、
Pの場合って結局保有期間が長くて、
5、6年とかなので、
ある程度今プロダクトがあるとか、
今事業品があるものを買って、
明確に1年後、2年後には、
PLにその成果がヒットするようなものしか、
やらないっていうのはあると思いますね。
じゃあ本当プロダクトを買いに行くっていう。
そうですね。
プロダクトとかサービスを買いに行くっていうパターンが多いですね。
なるほど。
逆にじゃあハイアリング含めてで、
長期的なシナジー用とかって考えると、
結構時間軸長くなるっていうことですかね。
ある程度そうですね。
やっぱり人がそういった事業を作り出して、
最終的にそこから事業キャッシュフォーが出てくるので、
事業を直接買うよりはやっぱり人を買うっていう方が、
より多分手前側にサイクルとしては来ると思うので、
どうしても時間軸で言うと、
少しやっぱり長く見れるっていう要素が必要かな、
という印象があります。
なるほど。
そこも含めて、
日本にまだそういうマーケットが育ちにくい要素ありそうですね。
そうだと思います。
なので、いきなりはハイアリングで始まるのか、
もうちょっとこう、
さっきのZOZOの事例とかもそうだと思うんですけど、
半分ちょっと事業もかかってて、
でもやっぱりチームが一番魅力で買ってるみたいな、
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ちょっとハイブリッドっぽい狙いのものも、
最初はいいのかなっていう感じがしますね、
ハードル下げる上で。
確かに確かに。
じゃあこのさっき買い手側の話になったんですけど、
我々もそれを狙っていくってなると、
どういうふうに相手側の企業とコミュニケーションしたり、
どういう点を見定めたりしていくべきかって、
結構これからディスカッションだなっていう例だと思うんですけど、
今のところの勘どころみたいなので、
山田さん考えられてることとかありますか?
やっぱりともすれば、
さっきお話した通りで、
どちらかというとロングタームのゲームになる可能性が高いので、
もちろん領域的な興味とか、
フィットとかもあるとは思うんですけど、
どちらかというと、
そういうポテンシャルというか、
お互いがカルチャーとか目指してるビジョンの方向性とかが、
しっかり擦り合っていて、
多少いろんなお互いの想定と違うような、
ピボットっぽいことが起こったとしても、
お互いが長くシナリオを出し続けられるような、
ベースが揃ってるかみたいなところはすごく大事ですし、
ちょっとこの前山本さんとかもお話しさせていただきましたけど、
その次に多分来るのは、
例えば我々だと比較的ソフトウェアの開発の力を持ったチームとか、
人とかに興味があるので、
そういう人たちの開発のスタイルとか、
自律的にやってるうちの働き方合うかとか、
そういう部分もしっかり見ていく形になるんじゃないかなと思うので、
かなり通常のデューゼリーとかと比べると、
相当テーラーメイドしたような、
ディスカッションが多いプロセスになるんじゃないかなという印象がありますね。
そうですよね。
現時点での会社の財務書評とか見ても、
多分出てこないものをチェックしていくってなると、
本当に採用プロセスですよね、きっと。
そうですね。チームの採用プロセスみたいな、
チームごと採用するみたいな、そんな感じなのかもしれないですね。
いやー、その中でカルチャーフィットをチーム単位で測っていくってやったことないから、
相当難しいね、チャレンジですよね。
新しいチャレンジができた。
ようやく個人単位の採用プロセスができつつある中で、
今度はチーム単位でやる。
どうするんですかね、トライアルとかやるんですかね。
トライアル。ブランドへのトライアル。
まず書類を一緒に書いて、
ドキュメントとか書いて、
読み合わせの合宿とかやって、
その後トライアルやるんですかね。
じゃあプロタクトを作ってみようみたいな。
でも結構、何でしょうね、
最近ちょっと話題になってた、
Facebook、マーク・ザッカーバーグが
インスタカート買収した件とかも、
やっぱり細かくファウンダーチームに
マーク・ザッカーバーグはコンタクト取ってて、
で、いざっていう時にもう買うみたいな感じじゃないですか。
どこ買収した時?
そうですそうです。
どこって言ってました?
マーク・ザッカーバーグが?
インスタカートですね。
あ、ごめん。インスタじゃない。
インスタグラムね。
インスタ違いですね。
インスタカート買ってね。
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インスタグラム買収した時に、
マーク・ザッカーバーグがかなり細かく
創業したチームに
ずっとコンタクト続けてて、
で、結構個人ベースで電話とかも入れていて、
で、ある日急に
このオファーで売ってくれないか
みたいな感じで言ってるんで、
ある種そういうフィットを見極める機関を
接点を持つことで作ってたんで、
なんかこう、MAやります。
こっからじゃあ1ヶ月2ヶ月でDDでやって
オファー出しますみたいな感じよりは、
もうちょっともしかしたらロングランで
接点があって、お互いそういうコミュニケーションを
緩く続ける中で、なんとなくさっき山本さんが
おっしゃってたような、チームとしての
フィット感みたいなのが少しイメージできてて、
で、いざタイミングが来た時に
オファーが出るというか、
そうですね。
そうじゃないと始まらないから、
つまり我々の一周ですね、これは。
まさにおっしゃる通りですね。
相手方に
ディープダイブしなきゃいけないというか、
しなきゃいけないという意識でやるっていうよりは、
むしろ関心を
持たせていただくっていう感じですよね。
そうですね。
確かに。
あとは、
おそらく使ってる技術みたいなものとかも
絶対に違ってくるはずなんですよね。
多分FacebookとInstagramは使ってる言語は
違ったはずなんですけど。
例えば我々も今
ダートっていうのを採用してて、
お前だとFlutterっていうので書いててとか、
あとは内部の構成とかも、
コンテナはKubernetesでとか、
技術的にちょっとエッジなことを
やってるんですよね。
スタートアップだからやりやすいと思うんですけど。
そういう我々と
仮に全然違う技術スタックの会社を
マージしてくってなると、最終的には
僕ら側に寄ってもらうってなるんで、
結構学習してもらったりとか
必要だなっていう。
それを前提とすると、なんだろうな、
もっと手前側で
そういう非連続な
Howとかプロトコルとかにも
フィットしたりみたいな。
そこに
言い訳がなくできるっていうか、
そういうマインドセットみたいなのがある会社
っていうのが多分
どんなケースでも土壌に乗ってくるのは
そういう会社になってくるんだろうなっていう
イメージがありますね。
まさに。
それをどういう風に測るかっていうのは
これからの時代ですね。
難しいんですけど、
半分くらい渡そうかなと。
ぜひ。
ありがとうございます。
最後、喋っておきたいこととか
言い忘れがあったりしますか。
やっぱり、これあくまで我々も
M&Aっていうのは手段、会社が
成長していくための一つの手段だと捉えては
いるので、別にそこは
なんていうんですかね、
最終的にはそういった
特にアークハイアリングっていう部分だけでいうと
より優秀な
メンバーの方を我々に迎え入れさせていただいて
事業を
伸ばしていくっていう部分が
最終的なゴールになるので
純粋に
M&Aに関わらず
引き続きXという箱とか
事業に興味を持っていただいた方には
カジュアルにコンタクトをいただきたいですし
そういう意味では
ある種
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優秀な方をチームに乗ってもらう
オプションを増やす一つの手段として
通常の採用だけじゃなくて
M&Aのアークハイアリングも用意はしているので
いろんな意味で
文句を叩いていただければな
っていう思いの中で
とりあえず興味を持っていただいた方は
ぜひコンタクトいただきたいなと
そうですね
我々もこのテーブルに乗るために
まず何をするかっていうので
とりあえずやるよって
一生命の記事を出した
あとはPodcastを出したみたいなところなので
僕らもゼロスタートなんで
どうやっていくのかとか
どうあるべきがベストかとかは
分からない気がしていて
それを始めたいなと思っているので
ぜひ
僕のCEOとしてのリソースの
7割とか8割はもう今
採用という
長期のボトネックになっているものに
全部ぶっ込んでいるので
その一環としては
フルコミットしてやりたいなと思っているので
ぜひ改めて
1ミリでもTenXに関心がある方は
個人チーム問わずご連絡いただければ
っていうところですね
ありがとうございます
今回こんなところですかね
はい
聞いてくださってありがとうございました
それではまた
