デリシア社の取り組み
こんにちは、ゼロトピックです。 今回は、9月の19日に、「小売未来デイズ」
っていうオンラインのイベントに デリシア社の森社長と一緒に登壇
をさせていただいたんですが、その 録画の様子をPodcastのほうでも公開
していいよというふうに許可を いただきましたので、そちらを
今回公開できればなと思っております。 それでは、お聞きください。
デリシアの地域未着型スーパーの 挑戦と題しまして、デリシアの
森社長と一緒に本、プレゼンテーション をさせていただきたいなと思っております。
よろしくお願いします。 初めに会社の概要のほう、両社から
ご説明させていただきます。 重ねてになるのですが、株式会社
TenX代表取締役、CEOのYamotoと申します。 このTenXという会社を2017年に創業
以来、Staylerというプロダクトを通じて ネットスーパーの基幹システム
を提供して、小売業の皆さまと一緒に ネットスーパー事業を作るという
ところを本業としてやらせていただいて おります。直近はStayler AI発注
Stayler AIプライシング等の小売業 のTenXの事業の創出に、私自身も
力を注いで行っております。 弊社のミッションが小売業の未来
を開くという形で、スーパーマーケット 自体が職のインフラと我々は考えて
おりまして、ただ一方で大きな環境 変化がある中で、このインフラ自体
が変わっていく必要性に住まれている。 その中、我々みたいな会社がプロダクト
とサポートの両輪で、この小売業 の未来を開いていくところをサポート
できればと思って経営をしております。 こちらはネットスーパーの事業
についてなんですが、ご覧のとおり 様々な食品スーパーさんだったり
ドラッグストアーさんに導入いただ いておりまして、我々の仕組みを
使ってネットスーパーの事業を 運営させていただいております。
こちらの今日お登壇いただくデリシア の森社長、あるいはデリシア社について
も、我々のStaylerをご採用いただ いております。特にデリシア様
との取り組みという点ですと、 2024年にネットスーパーの店舗段階
の黒字化というものを実現しております。 われわれが導入前から30パーセント
以上の利益率の改善を行いまして、 1.5年ほどで店舗段階の営業利益
の黒字化を達成し、現在はさらに 売上高の成長だったり、あるいは
前提での黒字化というところを 目指して事業を一緒に搬送させて
いただいております。本日はよろしくお願いします。 続いてデリシアの森社長から
ご紹介をいただければと思って おりますので、よろしくお願いします。
小売業の構造的課題
はい、デリシアの森と申します。 よろしくお願いいたします。
当社概要になりますが、株式会社 デリシアは長野県のアルピコグループ
という会社に所属をしておりまして、 その中でも流通事業になっている
というような状況になっています。 続いて、食品スーパーマーケット
と外食事業を展開しておりまして、 スーパーマーケットの中ではデリシア
とユーパレットというスーパーを 運営しています。デリシアは通常の
スーパーマーケットですが、ユーパレット はディスカウント型という形。また
外食事業に関しては、ブラックチャイズ でモスバーガー、タリーズコーヒー
などを展開させていただいております。 また、デリシアとしては長野県
広範囲ありますので、そういった中では デリバリー事業、こちらもただいま
注力しておりまして、いわゆる 移動販売の徳島、そしてネットスーパー
と両輪を回しながら、地域のお客様 に商品をお届けするということを
行っております。私ども先ほどテイクス様の 山本さんのほうからお話ありました
けれども、従前からホームショッピング 事業を行っておりまして、その中で
いろんな課題を抱えていた中で テイクス社のステイラーを導入
しております。デリシア、ネットビン と記載ありますけれども、ホームショッピング
からその後、ネットスーパーの事業 まずデリシア、ネットビンを展開
していたんですけれども、ここでも いろんな課題があって、新たに
デリシア、ネットスーパーということで テイクスさんのアプリを導入した
経緯がございます。いろんな課題 がありまして、記載のとおりになるんですけ
れども、様々な課題をご一緒に 解決していただいたというのが
導入の経緯になってございます。 続いて取組経緯という形になります
けれども、我々はデリシア、ネットビン が広域配送で行っていたんですが、
省庁件に切り替えたいということで デリシア、ネットスーパーという
事業に変更しています。その際、 店頭の商品マスターの連携であったり
とか、日々の大きな紙ベースで行われている ピックアップの作業ですとか、
あとは在庫の連携ができていない という課題もありまして、こういった
ものを課題解決するために、2022年の 9月30日からテイクス社のテイラー
のほうを導入しています。実績と 手応えとなりますけれども、過去は
1個の広域配送でしたので、拠点は 2拠点でしたのが、ただいまは18拠点
ということで、だいぶ県内でも 配送拠点を増やしているという
状況で、その中でも稼働会員に関しては 1.4倍に増えている。また、お客様
にご迷惑をかけている欠品率という ものですね、ここは1%台への改善
というところ。あと、根本的な売上高 に関しては、導入当初から2.5倍ということで、
非常に顕著に推移をしているという ような状況になっています。あと
併せて、アプリの提供ということ のみではなくて、ハンスクの業務
であったりとか、そういった部分も テイクス社のほうから全方向での
サポートをいただいているという 内容になります。また、定期的な
ディスカッションも行われまして、 個室的な課題に果敢に挑むという
のが、テイクス社の非常に素晴らしい 点で、そういったところが我々としては
非常に心強いというふうに考えています。
ありがとうございます。本日のテーマである このDXのところについて少し話を
移していきたいと思っております。 まず、私のほうから小売産業における
構造的な課題でしたり、あとはデジタル 社様と取り組みをさせていただく
にあたって、データを使った分析 だったりをしながら、どういった
課題にアプローチしようかという 話をかなり森様と一緒に進め
させていただいたので、その辺り をまずご紹介をさせていただき
たいと思います。まず構造的な スーパーマーケット産業全体の
課題について、私たちとしては 2つ大きい課題があると思っております。
1つ目はインフレによる減価上昇 だったり、あらりが圧迫されていく
という問題。2つ目が人手不足だったり 人件費の増加と、この2つがかなり
致命的、クリティカルな課題として 今、産業全体に襲いかかっている
データ分析による改善
ものと理解をしております。1つ目の 減価の圧迫のところですが、社会
情勢、あるいは戦争だったり、こう いったものの影響、そしてインフレ
の影響を受けまして、2021年以降 もう右肩上がりでCA減価というのは
高騰し続けておりまして、消費者 としましても最終価格への転換と
いったところもありますし、あるいは 事業者としては、いかに脚離れ
を防ぎながら利益をうまく作って いくのかというところで、1つ2つ
経営の難易度というのが非常に上がって きたポイントじゃないかなと思って
おります。2つ目の人手不足の部分 は、こちらのスーパーマーケット
白書のデータとしましても、90パーセント 以上のスーパーマーケットは人手
不足による運営の継続性に対する 懸念というものを示されており
まして、逆にスーパーマーケット がそれだけたくさんの人に稼働
してもらいながら事業をするという、 そういった業態であることも起因
しまして、非常に不安が募っている という状況かなと思っております。
今、産業全体に突きつけられている 問いとしましては、やはり生産性
の向上かなと思っております。 スーパーマーケットのビジネス
の要素は、店舗、人材、商品の在庫、 販促と、私が4つの要素で分解できる
のかなと思っておりまして、その 4つを生産性の指標として、例えば
開店率だったり、労働生産性だったり、 荒利率だったり、いろんな指標で
見ることができます。これらの上場 企業のスーパーマーケットの中央地
といったものが、この青字の部分 で表示させていただいております。
例えば有形固定資産の開店率3.5、 人材、労働生産性の部分は、1人あたり
760万円の荒利を生み出す。在庫は 荒利率27.4%、開店率が15.9、そして
販促の部分は、なかなかデータが 取れないので、ちょっと難しいと
なっておりますが、こういった形で、 大体産業全体の中央地としての
生産性というところは、数字を持って 把握することができます。これら
に対して、例えばデリシャスな場合 はどうなんだろうとか、あるいは
現場に入ったときにどういう課題 があるんだろうといったところを
一緒に調査をさせていただいて、 まずはこの課題の分析というところ
を進めさせていただいたので、そちら のお話も続けてさせていただきたい
なと思っております。私が森社長 の前で話すのもちょっと僭越なんですが、
やはりデリシャス様が立脚されている 長野県というものの幕朗の状況
というところを始めさせていただく と、やはり長野県内の生産年齢人口
というのは足元減少傾向にある。 これはどの地方と比較しても変わらない
ものだと思うんですが、一方で長野県 とは非常に観光需要の旺盛な都道府県
でもありますので、逆に言うと供給 の必要性というのが今後も増える
見込みなんですね。その結果もあって、 リクルートワークスさんのデータ
ではあるんですが、2040年には労働 需給のギャップがあるいは不足率
が33.5%と、現状の4倍近くまで悪化 するという見通しが立っており、
かなりこれは小売業にとっても 非常に厳しい環境になるだろう
というふうに見通されています。 また先ほど少し提示をさせていただいた
生産性の指標について、こちら デリシア様が公開されていた
漢方のデータだったりから、上場 前のデータを使って少し分析を
させていただいたものを森様にも 当てさせていただいておりました。
例えば労働生産性ですと、デリシア 様の場合は移動平均で大体6年内
は680万円パー人あたりで推移を しております。在庫回転率が28.4
そして1店舗あたりの平均の従業員 の数というのが32名程度、こういった
形の数値で出ておりました。推移 を見ますとそれぞれ何兆の推移
だったかなと思っております。 一方でこれらを先ほど上場企業の
各社との比較というものもさせて いただいております。まず労働生産性
の比較につきましては、デリシア 様の数値というのは中央値よりも
中央値は760万円よりもやや低く 出ておりまして、ここにはギャップ
があるなというところを一緒に 確認をさせていただいておりました。
少しこの上場企業の社名について は伏せさせていただいております
が、売上高順に並べてプロセスセンター との設備環境とは考慮せずに比較
したものになっておりますので、 その点ご了承ください。また在庫の
人口減少と生産性の課題
回転数も比較をさせていただいて おりますと、中央値が15兆に対して
デリシア様が29弱というところ というようなデータが出ておりました。
これらをちょっと目指していただきます と、今まさにEXに向けた投資が必要な
状況ではないかなというふうに認識 をさせていただいております。証券
人口の減少によって特に人材の 不足というのが過酷になっていく
だろうと思っております。2つ目が 生産性指標、こちらが今横ばいで
難聴な推移をしておりますもの の同業者と比較したときにもっと
上に高めていく余地というのが 非高いのではないかと。事業環境
が今後変わっていくことに備えて 未来の投資としてまさにこういった
生産性自体を変えていく必要が あるのではないかと問題提起だった
りを森様にさせていただいたという のがまず応答であります。つらつら
と私の視点で身勝手ながらお話を させていただいたんですが、こう
いった分析だったりをするにあた って森様がどう考えられてこれ
だというところも次お伺いしたい なと思っておりまして、この外部
環境特に長野県の環境の変化について どのように森様としては捉え
られていらっしゃったかという ところを少しお話しいただけます
でしょうか。
長野県の話に限って言いますと やはり山国ということもあって
なかなかこの集落もたくさんあって 文化も様々だということは特徴
的とは思っています。我々は60店舗 ほど運営しているんですけども
そういった中で小型のお店であった りネットスーパー、移動スーパー
こういったところの足元の利便性 は提供を今も続けているんです
けれども、今後のことを考えます とやはり人口減少というのは特に
大きなインパクトがあると。我々 やはり参加地にも営業しております
ので、郊外であったりとかグループ であったりそういったところの
人口減少が著しい中での営業を していかなければならないだろう
と考えています。また物価の行動 インフレこういったところも同時
並行で進んでいますので、こういった ところの自社努力というのは併せて
必須になってくるかなと。結局 そういったこともあって利益の
改善とコストの削減の両輪という ところはどうしてもやらなければ
ならない大きな課題だというふう には思っています。もちろん規模
の拡大であったりお客様のより 良い食生活のシーンであったり
こういったところは提供は続けて いく。もっともっと進化させて
いくということはやっていくべき 内容にはなるんですけれども、一方
で大きな人口減少というところ が控えている中で食品スーパー
の在り方こういったものは変わって いくというふうに考えています。
発注業務の改善
そういう中での社会での共生であったり ということは我々としても大きな
テーマで、私たち県内のインフラ としてグループ企業を運営して
いますので、その意味で地域に根 出した食品スーパーとして食品
の提供をどうやって続けていくか。 また横方のお店であったり公開の
お店であったり今後もその営業を 続けていく中でどういうふうに
進化させていくかということは日々 大きなテーマとして捉えています。
ありがとうございます。続いて先ほど 私が結構セキュラルな生産性の
指標だったり比較だったりみたいな ものを分析としてぶつけさせて
いただいたんですが、これについて 森さんとしてはどう捉えていらっしゃ
ったかというところもお聞かせ いただけますか。
そうですね。大和様にあった分析 指標をいただいた際、もちろん他社
比較というところではまだまだ 我々努力が必要かなというふうに
思ってみてはいます。そういう中でも とはいえやはり規模の違いであったり
条件の違いというのがあるので 足元としてはやはり自社の店舗
のばらつきこういったところを まず最前線で改善していく必要がある
というふうには考えています。どうしても スーパーマーケットは労働集約
型産業という中でも特に現場に 大きな裁量権が与えられている
と考えていますので、それは何を 示すかというと特に仕入れの部分
ですね。発注業務を我々はもちろん 社員はそうですけどパートナー
さんまでやっていただいている という現実がありますので、そう
いった中では大きな裁量を与えて いる。それも食文化、地域の食文化
なんかもありますので、本当に権限 以上することは良いことだと思っている
一方で、その個々の裁量権がある が故に安定につながらないという
デメリットもあると常々考えていました ので、できればそこを自動化をしたい
というふうに考えていました。 もう既に同業多社の皆さんが大きな
企業さんが採用している中で、ずっと 考えているんですけど、どうしても
我々にマッチしたものは何だろう かというのをいつも考えていました。
そういう意味で、この後またお話し させていただきますけども、テックス
さんとの先天が次のステップに大きく 響いてきたというふうに考えています。
ありがとうございます。あとはネット スーパーの中で既に弊社と取り組み
があったので、このDXの取り組み をする前段階のところでどういった
印象を持ち合ったかみたいなところ を少しお話しいただけますか。
ネットスーパーに関してですね、 特に毎週担当者レベルで定期的な
ミーティングが行われているのは、 われわれ私としても存じ上げて
いたんですけども、必ず定期的な 経営人へのフィードバックという
のが定期的に開催されると。もちろん 弊社の中で要望も出すんですけども、
逆にですね、同じ視点で同じ目標 で目的を共有していますので、
割とテックス様の方から突っ込んだ 要望もいただきましてですね、私
当時は計画担当の役員をやって おりましたので、私の方である
程度判断しないといけない場面 もあったんですが、そういった
ところではいろんな共通の目的、 そういった定期的なミーティング
を行われていたので、割とご一緒 させていただく中で、担当役員としても
正しいジャッジをできる環境に あったのかなというふうに思います。
ありがとうございます。先ほどデータの 話から入ってきましたが、この
後現場のほうに我々もかなり入り 込ませていただいたので、具体的に
どういったものを取り組みとして 捉えたのかですとか、具体的なプロジェクト
の一つとしての発注のお話だったり、 こちらに入っていければと思っております。
我々データを見た上で、生産性には 相対的に課題がありそうだなという
ところは分かったものの、それは なぜなのかというところは正直
データを教えてくれないので、常に 業務の中に入っていく必要がある
と思っております。非常に森様にも かなり同席いただいて、現場の業務
というところに深く入らせていただき ました。例えば、重要予測。今回重要予測型の
発注のお話の中で出てくる重要予測 というものなんですが、これ自体は
実は行われてはいるんですが、 ちゃんと業務の中で活用されている
状態ではなかったというのが実態 として見えてきた部分がありました。
その他に発注の現場としましては、 少しテンポでどういうふうに発注
あるいは在庫はどうなっているか というところを見させていただいたんですが、
例えばこういった形で少し在庫が 過剰に残ってしまったり、回転が
良くなかったり、あるいは発注の 業務の中でまだまだ手書きの作業が
残っていたりといった、こういった 部分の課題があったりしました。
詳しく発注の業務を改造高く分析 していくと、実は手動の発注だったり
タブレットを使った自動といいますか デジタルの発注というのが共存
している状態なんですが、その 業務の多くというのはここに示した
小売業の未来への取り組み
形でマニュアルのものが多かったり、 それによって人によるばらつき、
先ほど森様の話にあったような ものがあって、これ自体が現場の
負担を増大させているといった ものが見えてきたりしておりました。
この他にバイア様らにいろんな ヒアリングをさせていただくと、
この発注だったり、あるいはネット スーパーでもそうなんですが、商品
の情報というところは非常に重要 な、小売業にとっての重要なマスター
データだと思うんですが、こうい ったマスターデータがなかなか
うまく揃えられなかったり、揃え たものを機関システムだったり
登録するというところに非常に 大きな負担が残っているといった
ような問題だったりも明らかになって きました。こうしたデータを見た
ときに俯瞰的に見えるものと、あるいは 現場に入り込んで出てくる実際
の業務上の問題といったものを 結びつけていくと、実際にDXって
何なのかという輪郭が見えてきた と思っております。我々としては
DXの目的は労働生産性を改革する ことだというふうにまずは位置
付けて、この定義のもとに解くべき 問題は何なのかといった地図を
作ったり、特に電子屋様の中で重要度 が高い問題って何なのかという
ところを森様中心に議論させて いただきながら進めてきたという
ところが課題の探索のフェーズになります。 特に電子屋様においてはまず発注
だったり店舗業務をいかに軽く していくかというところの課題
意識が強かったというところで 先ほどAI発注のお話につながって
いったかなと思っております。この フェーズにおいて、我々が入り
込ませていただく前より、おそらく 森様のほうでは元々AIによる自動
発注というものを検討されていた と思うんですが、その経緯ってどう
いったところにあったのかお話 いただけますか。
そうですね。先ほど人口減少もあります けれども、採用自体がやっぱり困難
な立地っていくつかありまして、 どうしても3間ということもあります
ので、そういったことであったり、 あとは場所によっては工場等々も
ありまして、収入自体が我々と比較 するとなかなか難しいというエリア
とかそういったところもありました。 あとは大和田の店舗、これは実質
社員が2名体制で運営しているお店 も我々お店もありますものですから、
そういったところ自体の受業務 というところ、これをなくすということ
をまずはやりたいと。他の業務に 時間を割きたいというふうに考えて
いたのが当初の視点ですね。
ありがとうございます。このネットスーパー もとより、なぜDXとかよりコア
な小売業務の中心にあたるような 課題の深掘りだったり、プロジェクト
を一緒に我々へ進めさせていただ けたのかというところも少しお話
いただけますか。
そうですね。もともとはネット スーパーでお付き合いをさせていただく
中で、私の視点からするとどうしても 需要予測の発注のあかねでから
導入する予定ということで検討 していました。先ほど申し上げた
とおり、人件費削減というのが目的 ですね。そういう中でたまたま
本当にきっかけが何だったかちょっと わかんなくなっちゃうぐらいだったん
ですけども、テクさんにご相談する 機会があったということです。正直
デジタルトランスフォーメーションの課題
ね、申し上げますと非常に今まで お取引先に私も何社かお会いさせて
いただいたりとかお付き合いさせて いただいてましたけども、ユニテックス
さんのほうは珍しい印象という か、いわゆるベンチャーさんだと
思いますけども、そういった中で 例えばゴールに特化した方が実は
いらっしゃって結構情報として入手 しながらやられてるんじゃない
かなというふうに一旦は想像したん ですけど、実際そういうことではない
というのがわかりました。あとは いろんなご相談させていただく
中で、こちら大和さんが好きなアプリ でスーパーの品出しやってます
というような話もありまして、そう いった話を伺っていく中で、割と
本当に真正面から私たちの課題に 会見通り一緒に当たっていただける
というふうな印象が持てたもの ですから、私のほうから逆にいろいろ
課題として思っていることを全て ぶつけてみたらどうかなという
ふうに思ったんですね。それで全部 セキュララにお話をさせていただ
いたというのが当時の経緯かな と思っています。相談した結果です
けども倍以上の質問が書いていて、 私が検知するのが逆に大変だった
という記憶がありますけども、 とっても知りたがりというか要する
に業務自体の深い部分まできちんと 調べて調査していただいた中で
次のどういう取り組みをするか という設計をしていただける
ということでやっていただいた ということもありまして、本当に
我々に合わせたものを作っていただけ るんじゃないかなというふうに
考え始めたというのも大きなポイント かなと思っています。
おだしょー ありがとうございます。
ちょっとだけ補足するとおっしゃ っていただいたとおり、私が全く
小売業の経験がない中で、DXって なると小売業の何らかの業務自体
を大きく変えていくということ なので、業務を知らないと何も
できないなという壁にぶち当たり まして、それでいろんな会社さん
に頼み込んで、頼み込んでという かスキマバイトアプリを使ったり
して、ちょっとその業務自体を経験 させていただいたり、パートナー
の方々に怒られたりしながら経験 を積んだというようなところが
ありました。この課題の調査のフェーズ の段階では、電子社様にとっては
何かどういった気づきがあった かというところも、こちらも少し
ご紹介いただけますか。
そうですね、気づきとしては、もともと 本部の中で認識していただいた
課題という部分、現場の調査で見つかった 課題というところにギャップ自体は
ないんですけども、どっちかという と、生産性の観点というところでは、
私たちはどうしても現場の使い勝手 というところを実はそんなに重視
をしていなかったなというのが、 改めて気づかされた部分ですね。
どうしてもコスト優先であったな ということを大きく反省させていただ
いた機会があったということですね。 無駄な操作は事業にとっては本当に
ストレスでしかないというところ ですね。
あと、そのほかですね、いろんな データを共有させていただく中で、
我々の社内データ自体がそもそも 整備できないんだっていうのが
よく分かりまして、ということは 結果として活用し切り入れていない
のかなということ、ここはまだまだ 課題として残っているので、今後の
展望としてデータのアウトプット というところは、より一層簡単な
もので、なおかつ具体的なもの ということで、先ほどストレスだった
話もしましたけども、基本的には 使い勝手優先にして経路判断のスピード
を上げたいっていうのが、今後の 展望としてやっぱりのところですね。
ありがとうございます。ちょっとここまで 課題のお話をさせていただきましたが、
AIによる発注システムの導入
この後、具体のソリューションの 導入だったりの話に移っていけば
と思っております。ここまで課題の 調査のところをご一緒させていただく中で、
デリシャ様における発注の目指す べき姿みたいなものを一緒に
営業させていただきました。我々 としてはお店や人材、これに依存せずに
適切な精度の発注量を決定でき たり、あるいは標準化されたオペレーション
で迷わず誰でも発注ができる。 ここが一つピンを止めるべきポイント
だなと思いました。これに対して 課題を分解していった結果としての
ソリューションが、やはりAIの 予測型の発注だったり、あるいは
それを取り扱うためのデータの 基盤、データの整備をしっかり
行うと。そしてもう一つが発注の UX、これはスタッフの方が使い勝手の
良い、迷わず使えるアプリをしっかり 導入すること。この二つによって
解決を図ろうというふうに考えました。 ここで少し我々のご紹介なんですが
Stellar AI発注の特徴というところ は、まさに今のデリシャ様の課題
にかなりピンポイントに特徴を 合わせたものになっております。
例えば独自のAIモデルだったり、 自動で学習するような機能を設ける
ことによって、人の手間をかけずに どんどん発注数量だったり、在庫
の数というのが改善されていく といったもの。この場合にデータが
ちゃんと連携できたり、あるいは 一店舗から使えることによって
小さく試したりすることができる こと。最後はアプリをしっかり
ご用意して、そのUXを現場の方と 一緒に問いでいくことによって
誰でも片手で使い勝手よく発注 ができたり。そしてその結果を
例えば森様でしたり、あるいは 今回の経営管理の方々が一緒に
ご一緒させていただいているんですが、 そういった方々がKPIを簡単に
管理できたり、こういったところ まで手が届くようにソリューション
を作り込むというところをさせて いただきました。具体的には各社
さんが導入されているようなもの と非常に近しいんですが、小売さん
が持たれている期間のデータだったり、 棚卸しのデータだったり、発注の
データだったり、こういったもの を我々のStellaの中で学習をしまして、
発注の勧告数をアプリのほうで 確認したり修正したり、そういった
ことが可能なソリューションを ご提供させていただいております。
もう一つ特徴として、AIが商品の 特性を各店の単品ごとに判定しまして、
発注の方式自体を自動で選択したり 最適化するといった機能も設けて
おります。こういったものを導入 することによって、こう4つですね、
勧告数がどれだけ採用されたか、 発注の人件費はどれだけ減ったか、
在庫の回転数がどれだけ改善したか、 欠品率はどうだったか、この4つが
常に毎日、日時で確認できるような ダッシュボードも併せてご用意
させていただいております。こういった アプリを使って日頃発注をしていただく、
現状が先ほど紙だったり、例はタブレット で少し重いものを使って発注を
されているケースでも、これがアプリ、 モバイルアプリに変わることで
片手で非常に簡易に作業が可能 になるといったところを目指して
ご提供させていただいております。 現在はこの1店舗で導入のほうを
進めさせていただいておりまして、 効果の可視化だったり、あるいは
今後の展望と改善点
運用の拡充をしながら、これから 順次前提への展開というところを
進めようとさせていただいております。 こちらの弊社の社員も含めて、
一緒に現場のほうで発注の業務が どうなっていくのかというところを
オペレーションの整理を一緒にさせて いただけるような写真になっております。
はい、といったところで森社長に、 ここまでのプロジェクトのところで
どのように進め方あったり含めて、 ご評価されているかというところを
お伺いしたいなと思っております。
そうですね、本当に今まさに1店舗で 利用し始めている場面なんですけども、
基本的には特に森総製通りだというふうに 考えていますね。
今後、他店舗展開になっていくので、 そこのスケジュールというところが
やっぱりきちんと乗っかるかというところが 今後、我々の課題でもありますし、
テイクスさんと一緒に やっていかないといけないところだと思います。
最終的には在庫の影響なんかも、 一手落ち着いた中には注視していきたいなと。
ありがとうございます。特に弊社さんの場合は、 大きいお店もあれば、
3間分の小さいお店もあれば、 一つお店ととっても全然違うタイプの店舗が
多数あるという状態だと思いますので、 それぞれのお店で、
ちゃんと我々の作ったソリューションだったりが うまくはまるのかというところを
一緒に進めさせていただければなと思っております。
また、このプロジェクトを進める上での 良かった点だったり、改善したいポイントがあれば
教えていただければと思います。
そうですね。すごく良かったなと思っているのが、
当社の方に一面破棄していただいたということなんですね。
これはどうしても、我々は通常の営業もやっていますので、
なかなか新しいプロジェクト自体を進める中で、
なかなか人的にソリューションのところを 提供できないという、
一緒にコミュニケーションが取れないということも あるかなというふうに思っていましたので、
あえて一面破棄していただいたということは、 その点では大きく改善ができたかなと。
あとは、そこもコミュニケーションが うまく取れている部分がありますので、
この後は、やはり他店舗展開のリリースの タイミング等の説明など、
きちんとまたコミュニケーションが 取れればいいなと思っています。
ありがとうございます。
今後のエレア発注の本プロジェクトの展望だったり、 あるいは弊社だったりに対する期待を
お話しいただければ嬉しいなと思います。
発注業務自体は、これで精度が上がっていけば、
基本的には製造の部分だけ残して 全て導入していきたい。
その分のリソースは、基本的には 客様に必要とする部分に持っていきたいと思います。
あと、今後は期待としては、我々バックオフィスの方でも 大きく課題を抱えていると思っていますので、
その辺も合わせて業務の軽減をしながら、
逆に特に我々本社の方では、 新しい商品とかそういったところに
やはり時間を割いていきたいなと思います。
ありがとうございます。
我々もまさに森さんにご紹介いただいて、
業務の方、店舗の方、両方往復させていただく中で、
非常に密接につながっている一方で、
その間の例えばデータの情報の連携だったり、
あるいは業務の連携みたいなところに、
少し穴があったり壁があったりするポイントというのは、
いくつかあるんだろうなというふうに思っていますので、
全社一体となって改善できるポイントというのは、
インパクトが大きいと思っているので、
そういうところまで我々もお力添えできるように なれるとうれしいなと思っております。
最後、駆け足になってしまうんですが、
締めにDX、こちらを進める上で、
どういったものを抑えるべきかというところを、
少し両者からお話しして、
締めとさせていただければと思っております。
まず私のほうからお話しさせていただくと、
DXの重要性と変革
いわゆるデジタルトランスフォーメーションのDXの中で、
特に重要なのは、デジタルのほうじゃなくて、
X、つまりトランスフォーメーションの部分だと思っております。
デジタルを使うかどうかというのは、
本当に最後、どの道具を使うかの話でしかないので、
何を変革するかというところが、すごく大事だなと思っています。
変革するといっても、そもそも前提となる既存の業務があったり、
聴取感があったり、組織があったり、
考え方とか価値観があって、
こういうものを理解しないと、
何を変えるべきかというところを間違ってしまったり、
別のどうでもいいものを変えてしまうというところが、
すごくあるのかなというのを、
今回、デリシア様と深く入らせていただくことで、
我々も非常に勉強させていただきました。
なので、我々が今回のプロジェクトを通じて、
すごくDXに対して感じたのは、
徹底して現場を知るというか、
それを通じて信頼を得て、
一緒に歩んでいくということかなと思っております。
我々が最終的に提供するものは、
このプロダクトの形、我々にとっては製品であり、
デリシア様からするとツールだと思うんですが、
そのものの品質もそうですけど、
そのツールを通じて、
現場をどうやって一緒に動いていくのかという、
この両輪がとても重要なんだろうなというふうに、
学習させていただいたというのがあります。
信頼DXの実践
森様の方はいかがでしょうか。
いわゆる、よく言われるところは、
新しい価値の提供であったりとか、
もっともっとより良い商品を届けるということで、
要するに、山本さんもおっしゃっている、
トランスフォーメーションの部分に、
目標を置いて、
信頼DXをやるべきだというふうには思いますけれども、
どっちかというと、それはもちろんそうなんですけども、
難しく考えればそうかもしれませんが、
本当に自分たちがやりたいことをやるべきための手段だと思って、
トライすべきかなというふうに、
今回本当に改めて思いました。
それはDXさんも一緒に伴奏していただいたために、
自分の意識の中でも変わってきたんですけども、
であれば、やっぱり自分たちで分からない、
事務者としてできないものであれば、
パートナーですね、
要件パートナーを見つけて取り組む方が、
有意義な取り組みができるんじゃないかなと、
改めて思いましたので、
本当にそういう意味では、
まだまだこれからになりますけども、
いいものができるんじゃないかと思っています。
ありがとうございます。
では、こういった形で、
産業全体の構造の話から、
リシア様の具体的な事例までご紹介をさせていただきました。
これにて、
我々の発表は終わらせていただければと思っております。
ご清聴ありがとうございました。
