00:01
こんにちは、ゼロトピックです。 今回は、過去からこういうのある
エクサカント上のもやしさんをゲストにお呼びして、 今回、僕が出したスーパーマーケットのこれまでとこれからという
ホワイトペーパーについて、もやしさんをカウンターにして 深掘りするようなセッションをできればと思っています。もやしさん、よろしくお願いします。
めっちゃ嬉しいです。よろしくお願いします。
もやしさん、そもそも山原さんを介してお会いさせていただいたわけなんですけど、ちょっと簡単に自己紹介をお願いしてもいいですか?
はい、ありがとうございます。私、新卒でコンサルファームに入って、今スタートアップでグロースをやっている人間になります。
というふわっとした自己紹介にいかがでしょうか。以上です。
はい、ありがとうございます。なんかあれですよね、上場企業のIRのポッドキャストとかにも出てるっていう。
あ、そうですね。金融のバースやってるフィナテキストさんの今朝のスタートトークとか読んでいただけて、こうやって経営者の方から直接お話をお聞きできるのとかめっちゃ好きなので。
しかも、あのゼロトピックに出れるっていう、めっちゃテンション上がってます。
なるほど。ゼロトピックは結構聞いていただいてたりするんですか?
そうですね。僕ずっと聞いてました。半分ぐらいエピソードを多分聞いてますね。
お、すごいな。ゼロトピックで好きな回というか、印象に残ってる回とかあるんですか?
あれもあれですね、パッケージベンダーとSIRの中間に勝ち筋はあるのかっていう、山本さんが質問に答えてる回。
ラジオネームジョブ理論のミルクシェイクうまそうさんから質問が来てた回ですね。
あれとか結構好きですね。
めちゃめちゃよく覚えてますね。
めっちゃ聞いてます。ガチで。
確かに。なんて答えたかわかんないですけど、要はステーラーのポジショニングって難しいんじゃないの?みたいな質問を受けて、それに対してこう思ってますよって返した回ですよね、たぶん。
でもマジでそうです。
うん、なるほど。わかりました。
スーパーマーケットの成り立ち
ちょっと早速本題の方に、今画面映ってると思うんですけど、このホワイトペーパーを出させてもらって、この1年くらいスーパーマーケットっていう産業自体を深掘りしてきたので、この章をいくつか割ってるんですよね、このホワイトペーパーについて。
今は初めにスーパーマーケットの成り立ち、事業環境、変化、終わりにみたいな形で少し衝立てをしているので、初めは僕の方から1、2、3、4ぐらいのブロックで話させてもらって、それぞれのブロックごとにもやしさんから質問だったりコメントを受け付けるというような流れで進めていければなと思います。
よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
じゃあちょっと自分の方から簡単に説明させていただきますね。
そもそもなんですけどもやしさん、スーパーマーケットってどういう印象ありますか、産業とか業界として。
そうですね、すごい薄い知識ですけど、結構いろんな地方にそれぞれ大きい会社さんとかがいて、割とローカルで大きいところがあるみたいなイメージかもしれないです。
そうですよね。
ちなみに代表的なスーパーマーケットって何を思い浮かぶんですか。
家の近くにあるんで、ライフさんとか丸越さんとかそのあたりが僕パッと思い浮かぶかもしれないです。
ちなみに弊社のネットスーパー、ライフさんのネットスーパーを後ろでサポートさせていただいてるんですけど、使われたことってありますか。
もうヘビーユーザーですね、私。
ありがとうございます。
始めのところで、今スーパーマーケットって結構大きい変化の入り口に立ってますよっていう話をしてるんですが、
主に食品を取り扱うチェーンストアと呼ばれるような、同じような、例えばどこに行ってもライフさんってライフさんの看板があって、ライフさんの商品っていうブランドがあるっていう、
そういうタイプのチェーンストアっていうのがスーパーマーケットというふうに定義しています。
もやしさんはおっしゃってくれた通り、スーパーマーケットって日本の地域ごとに結構特色がある企業がたくさんあって、
例えば長崎県には長崎県の、そこで獲れる魚とかを扱ってる、ローカルにすごい根差したスーパーがあるっていう、
なんかそういうふうに、自分は認識しているし、たぶんもやしさんからもそう映ってるんじゃないかなっていうふうに思っています。
ただ、スーパーマーケットって結構社会の変化を直接受けやすい、それはB2Cのビジネスであるってことだったり、
たくさんの商品を、それは輸入するものとか農作物とかいろんなものを扱うので、その社会の変化っていうのはすごいセンシティブに受けるんですよね。
それによって業界の構造が変わってきたっていう側面があって、そのために大きい変化をして、変化に対応できた会社、企業がやっぱり伸びていくっていう、
そういう時代が過去あったのかなっていう、そういったことをこの後少し触れていこうかなと思っていますが、
今現在この4つ目ぐらいの大きい曲がり角に立ってるなというふうに個人的には思っていて、
その辺りを今日この仕様で考察してお話できればと思っています。
社会的変化とスーパーマーケットの関係
まず成り立ちを少しだるいかもしれないですけど、聞いてもらえればなと思ってて、
スーパーマーケットの始まりって1950年代だって言われてて、
例えばこの今写ってる仕様の左側に代表的な1店舗目って言われるような、
例えばキノクニ屋さんとかマルワさんとか京阪スーパーさんとか、
この辺りがまさに1950年代の頭ぐらいにスーパーマーケットっていう業態で1店舗目ができてきた事業者だっていうふうに言われています。
そこから少し時代が経つんですけど、1960年代ぐらいにこのチェーンストア理論っていうものがアメリカから普及します。
これまさにウォルマートとかアメリカで今大きくなっているスーパーマーケットみたいな業態の人たちが、
どうやってその事業を伸ばしていくかってことを経営理論として体系立てたものなんですけど、
これが日本に持ち込まれて、その時の勉強会に参加している方々がここに乗っている方々なんですよ。
結構社名としては聞いたことがある会社が多くないですか?
これは時代を作ったダイエーさんとかマイカルさんとか、本の中で読んだことあります?
そうですよね。あとは昨今、荒波にさらされている伊東洋稼働さんとか、この辺りの会社さんが参加されて、
この理論を使って、この右側、それを使って事業を伸ばしてきたっていう結果なんですけど、
これ店舗数の推移で、専門スーパーっていっているのがいわゆる食品をメインで扱うもの。
総合スーパーさんがダイエーさんとか伊東洋稼働さんみたいなイメージの、
1階に食品とポッポみたいなフードコートみたいのがあって、2階に服屋とかがあってみたいな、
ああいうのをイメージしてもらえればいいなと思うんですけど、
この総合スーパーと専門スーパーがこの20年ぐらいでグワーって伸びたのが、
このチェーンストア理論が持ち込まれた後の20年っていう感じなんですよね。
店舗数が30倍に増えるって結構想像つかないですよね。
すごいですよね、今日としては。
これスタートアップかなみたいな感じじゃないですか。
多分当時のスタートアップは、やっぱこういう小売業でもスーパーとかは、
まさにスタートアップ的な立ち位置だったんじゃないかなっていうふうに思ってます。
その後どうなったかっていうと、ちょっと社会的な変化の一つとして、
1台目の自動車っていうのが普及してたんですよね。
この一番左のグラフが1000世帯あたりの普通乗用車の普及率みたいなもの、
面積あたりの普及率みたいなものと書いてるんですけど、
80年代から90年代、90年代後半にかけて、
グワッと自動車の保有率が普及してるっていうのが一番左の図であります。
さらに真ん中で言うと、特にこれ簡単に言うと、
地方で伸びましたよっていうふうに読めます。
これに合わせてちょっと右の図は、先ほどの1枚目の図のここの右にあったものの、
その次、プラス9年後ぐらい乗せてるんですけど、
自動車を持ったことによって、お客様が集まる場所が、
駅前とかからロードサイドって言われる、
郊外の大きい幹線道路の横にお店を建てられるようになって、
そこで大規模な駐車場を建てて集客をするっていうモデルがまた一延びするんですよね。
それによってやっぱりGMS総合スーパーさんも専門スーパーさんも、
またグワッと店舗数を伸ばしたっていうのが、
この次の10年、20年ぐらいの歴史っていう感じでした。
ちょっと流しますけども、
1990年の後半からはもう一つ大きいイベントがあって、
それ何かっていうと軽自動車がすごい普及するんですよね。
軽自動車って誰が買ったかっていうと、
すごい簡単にサムライズすると、
女性がしかも2代目の自動車として、
一家にパパとママと子供がいる。
そしてパパだけ車持ってたけど、
ママも軽自動車を持つっていうのが、
地方で一気に普及したのが、
この1990年代の後半から2000年代にかけてっていうところでした。
この女性の免許の保有率もぐーっと伸びてっていますし、
右側で言うと地方圏の女性の通勤手段として、
車の比率が26%から55%までぐわっと伸びてるんで、
女性が仕事、社会参画していって、
その時の移動手段が軽自動車だったっていうのが、
この次の時代の背景であります。
そうすると女性って家庭の中でもそうだと思うんですけど、
購買の意思決定をすごく持ってるケースが、
各世帯で多かったっていうふうに言われてるんですよね。
なのでその購買の意思決定権を持ったり、
お財布を持ってる女性をめがけた専門店っていうのが、
この次の時代にものすごい対等していきますと。
2000年代のスーパーマーケットの動向
その最たる例が、例えばユニクロだったり、
ドラッグストアだったり、100円ショップだったり、
こういったものが起動力を持って、
購買力を持っている女性をターゲットとして、
伸びてったっていう背景があります。
この時代を同じように伸びたのが、まさにコンビニ。
コンビニも実は車を持った人たち向けの
ロードサイドで初め伸びていったところがあって、
実はオフィスの中にコンビニが入っていくとか、
すごい狭いところにコンビニが入っていくっていうのは、
その後に起きてる流れだったりするんですよね。
コンビニが伸びた背景としても、
単身世帯がすごく伸びて、
単身世帯の世帯数がこの緑のチャートなんですけど、
単身世帯数が伸びたことによって、
人たちって家で料理するのは面倒くさいじゃないですか。
なので、すでに中で買って帰ったら食べれるってものを
買える場所としてコンビニが伸びていった
っていうふうに言われています。
こうやって環境が変わっていったことを
背景に下敷きにして、
2000年代ってスーパーどうなったんだっけってすると、
スーパーにも食品を扱うお店とか、
食品の取り扱いと、
先ほどの2階で服売っててとか、
3階で日用品振っててっていう
非食品とあったんですけど、
スーパーが扱っている売り上げのうち、
食品っていうのは結構その後もずっと
横ばいというかキープしてるんですけど、
非食品がグワーって下がっていくんですよね。
スーパーマーケットの現状
代わりに先ほど挙げたユニクロとか、
専門店の売り上げっていうのはすごい伸びていったっていうのが、
90年代の終わりぐらいからあって、
それによってスーパーの業態というか、
市場規模みたいにどうなったかというと、
専門スーパー、いわゆる食品を専門に取り扱うスーパーは、
店舗数は実は南朝に推移というか、
伸び続けてはいるんですけど、
食品以外をメインに扱う総合スーパーは、
店舗数をここから落とすっていうのに、
2000年代入っていきます。
代わりにこのコンビニの店舗数を載せてるんですけど、
たった10年で6700店舗ズゴンと増えるみたいな形で、
次のスタートアップじゃないですけど、
爆裂成長はコンビニだったっていうのが、
まさに2000年代の頭ぐらいに起きたっていう形ですと。
今どういう状況かというと、
日本って人口減ってますよね、
減っていきますよねっていう中で、
一方でスーパーマーケットで店舗数は横ばいの状態、
あるいはちょっと微増ぐらいの状態が続いてるんですよね。
こうやって人口あたりに見るスーパーの数で言うと、
やっぱダントツで多くてオーバーストアっていう風に言われています。
なので、やっぱり今後スーパーマーケットみたいなものが、
店舗を増やして証券を拡大していくっていうのは、
結構やっぱり難しくって、
やっぱりシェアを争うとか、付加価値を争うとか、
生産性を争うとか、
そういう競争の世界に今ガラッと変わろうとしている、
というか変わらなきゃいけなかったし、
この状況って分かってたんだけど、
これまでは店舗数を増やせ、売り上げを伸ばせ、
そういう市場の競争のゲームから、
そんなに大きい変化は起きてこなかったっていうのが、
今まさに変わろうとしている瞬間かなと思ってます。
M&Aの動向
そういう局面になると、
いわゆるPファンドとかも含めた、
M&Aみたいなものだったり、
統合して、Aという会社とBという会社が統合して、
スケールを狙って、かつ効率化を狙っていくっていう、
そういう動きも、
要は成熟した産業だと起きやすいと思うんですけど、
スーパーってなかなか、
この20年くらいですかね、
このM&Aの件数の推移を左のグラフに出してるんですけど、
あんまりM&Aの件数って増えてないんですよね。
その背景は、
その背景は、
これは自分の考察ではあるんですけど、
スーパーマーケットって、やっぱりいろんな商品を扱ったり、
商品をセンターからお店に、
いろんなたくさんのお店に運ぶっていうので、
サプライチェーンがものすごい大事なビジネスですと。
一方で日本って、
国土が20くらいの山脈で、
バリバリバリっと分断されているっていう、
地理的な特徴があって、
例えば青森県のスーパーが大阪のスーパーを買った、
あるいは逆が起きたとしても、
ここでサプライチェーンをくっつけるってことだったり、
それをくっつけることで、
メリットが出るってことはほぼないんですよね。
なので、そういったサプライチェーンだったり、
スケールをしていくことによるメリットが受けづらい。
一方でスケールしちゃうと、
例えば経営陣が、
A社にもあってB社にもあってC社にもあったけど、
3社統合しました。
そうすると経営どうしていくのかっていうことは、
単純に複雑性が上がるんじゃないですか。
なので、スケールによるメリットが受けづらい、
効率化がしづらいっていうのが、
スーパー同士によるM&Aみたいなのが、
起きづらかった背景なんじゃないかなって思っています。
イオンさんとかは、
実はそれでも出資っていう形で、
いろんなスーパーにお金を出して、
自分たちの連合に取り込んでいくみたいな形で、
緩やかなM&Aみたいなものを、
長年続けてこられてるんですよね。
それは一つの価値筋というか、
方法として彼らが見出したもの。
無理やりサプライチェーンを全部くっつけるとか、
システムを全部くっつけるとか、
そういうことをやろうとすると、
ハレーションだったり、
あるいは狙った効果ができらない、
みたいなことが起きるので、
そこまではやらずに、
結算上連結するぐらいに留めておく、
みたいなものが、
今のところスーパー業界のM&Aで起きてることかなと、
思ったりしています。
新たな業態の萌芽
一方で右側で書いてあるので、
ちょっと面白いのが、
M&Aの買い手になっている会社が変わってるよっていう図で、
端的に言うと、
同業の会社がスーパーがスーパーを買うっていうのが、
2003年から2005年ぐらい多かった、
54%ぐらいだったんですけど、
この割合がぐっと減って、
ドラッグストアとか、
卸さんがスーパーを買うっていうのが増えてきてる。
ドラッグストアさんって、
実は今食品も取り扱い始めてて、
スーパーさんとは競合の関係になっている会社があったり、
まるで食ってしまうっていうケースもあったりするんですよね。
スーパーよりも集客が強い食品をすごい安値で扱って、
代わりに高粗りな薬品を、
医薬品を買ってもらうことで、
バスケットの粗りのミックスを調整して利益を出すみたいな形で、
ドラッグストアさんが食品の業界にグワーって入ってきてるんで、
その文脈でスーパーを買って、
その土地を自分たちのブランドに塗り替えたり、
逆に医薬品をスーパーの中で取り扱えるように変えていって、
業態を自分たちに近づけたりっていうのが増えたり、
あるいは先ほどサプライチェーンの効率化みたいな文脈で言うと、
そのサプライチェーンそのものになっているのが卸さんだったりするので、
その卸さんがサプライチェーンを効率化できる、
その先に販路を拡大するっていう文脈で、
スーパーを買うっていう、
こういうのが今増えてきてるのかなっていうふうに見ています。
というのがここまでがざっと、
ここまでのスーパーマーケットの状態みたいなものについて、
少しお話ししたんですけど、
小林さん、この辺りを聞いて、
感想、コメント、質問あればぜひお願いします。
ありがとうございます。
まず感想としては、
トラックってすごいMA進んでるじゃないですか、最近。
ただ、スーパーってなんで進んでいかないんだろうみたいなところ、
すごい自分の個人的な疑問だったので、
その他の点も含めて、
まずめちゃくちゃ勉強になりました。
ちょっとお聞きしたいところいくつかあるんですけど、
時間もあるので、
2つだけお聞きできればなっていうふうに思ってて、
山下さんが今解説してくださった、
小林の業態としての歴史みたいなところって、
すごい抽象化すると、
モータリゼーションだったりとか、
単身世帯の増加みたいな、
外部環境の変化に合わせて、
新しい業態が出てきたよっていうところ。
さらに言うなら、
モータリゼーションで、
郊外立地みたいな隙間に、
新しい産業が生まれる隙間があったみたいな話だなと、
ちょっと抽象化して思ったんですけど、
今ってどこ行っても、
イオン産あるしユニクロあるし、
ニトリあるしみたいな、
隙間ってないよなみたいな。
もう小売りの新しい業態とかって、
出てくるのって、
パッと聞くと難しいのかなって思ったんですけど、
初金専門スーパーが出てきたりとか、
ファーストリケーリング出てきたみたいなのって、
もうあんまないんですかね。
業態自体が新しく発明されるみたいなのは、
国道の中に道が引かれて、電鉄が引かれて、
そこにインフラとしての電車が走ってたり、
自動車が走ってたり、
その横に人が集まったり、
人が移動しやすい場所にお店ができるっていう、
その影響を受けて、
業態が生まれるってことは、
ほぼないと思うんですよね。
あるとしたら、
例えば自動運転が発達したことによって、
普通だったら、
人が運転していかないような場所に、
今度お店を出しても、
ほとんど移動するコストとか負担がなくなっていくので、
新しくそこでもすごい安い土地を買って、
その事業を始められるみたいなことは、
起きていくかもしれないですけど、
そのぐらいのバカでかい社会、
あるいはモータリゼーションの変化がない限りは、
モータリゼーションの影響を受けて、
業態が変わっていくっていうのは、
ないんじゃないかなって思っています。
ただ一方で、
別の影響を受けて変わっていく、
みたいなものは少しあって、
例えば今わかりやすい例で言うと、
今ってインフレとか円安じゃないですか。
なんでスーパーの商品って、
基本的に価格上げざるを得ないんですよね。
そうすると、
お客さん財布渋い方っていうのは、
1円でも安いとこに行きたいっていうので、
今最も店舗数を増やしてるのは、
安売りスーパーって言われる、
ディスカウントストアっていう、
そういう業態なんですよね。
例えばロピアとか、
OKストアとか、
そういった業態が、
一番店舗数も積極的に増やしてますし、
あるいは他社の買収もしてたりしますし、
そういった別の社会的な影響、
変化の影響を受けて、
伸びやすい業態みたいなものは、
少し細分化したい世界の中では、
1つあるかなっていうふうに思ってます。
もう1つは、
フィジカルな土地争いじゃなくて、
デジタルな土地争いっていうのは明確にあって、
その1つの分かりやすい例はネットスーパーで、
普段お店だとそのスーパーで買ってない人が、
ネットスーパーっていう利便性のために、
デジタルでネットスーパーを使い始めて、
そこの商品がいいので、
お店にも行くようになるっていう、
こういうルートが、
我々のお客さんの中でもあるんですよ。
めっちゃわかります。
いわゆるデジタルネイティブの人たちにとってみると、
そこのデジタルネイティブ上の土地争いみたいなものっていうのは、
ある種ネット上とか、
デジタルの顧客体験の文脈で言うと明確に起きていて、
なんか車の世界でも、
ホンダ車が好きなんだけど、
ホンダのナビが嫌いだから、
やっぱテスラの、
すごい洗練されたナビ使いたいみたいな人って、
絶対いると思うんですよ。
デジタルネイティブっていう意味で言うと。
なんかそういった形で、
事業者を選んでいくというか、
顧客体験の多様性
自分が使いたいものを選んでいくっていうお客さんは、
必ずいらっしゃるので、
そこの土地争いみたいなのは、
起きてるかなっていうふうに思います。
理解です。
めっちゃ勉強になります。
ありがとうございます。
ちなみに、
お時間とかって結構あれですか?後ろ。
いや、大丈夫ですよ。
大丈夫ですか?
2つ目なんですけど、
恥ずかしながら、
最近ペガサスクラブの厚見さん、
さっき映されてた、
勉強会主催されてた厚見さんが提唱された、
チェーンストアって、
日本の小売業みたいなものの発展に、
すごい貢献されたんだなみたいなのを、
この収録の前に、
ちょっと資料とか見て思ってたんですけど、
逆にこの、
標準化された店舗をドミナント出展して、
物流効率とか、
バイングパワーを上げつつ、
安値で商品を提供していくのである、
みたいなのが、
チェーンストア理論をすごい抽象化していくと、
そんなことをおっしゃってるのかなと思うんですけど、
この、
チェーンストアの定説から、
全く外れてるんだけど、
強い業態とか、
強いスーパーみたいなのもあったりするんですか?
あると思いますね。
そう、結構、
チェーンストア理論を一言で言うと、
標準化なんですよ。
なので、どこに行っても同じ商品を、
同じような店舗のフォーマットで提供するので、
これ事業者の目線で言うと、
やっぱり効率性が高い状態だと思うんですけど、
一方で、その商品を買うのってお客様じゃないですか。
お客様からした時には、
やっぱり、
そこでしかない商品が買えるとか、
そのお店に行くとワクワクするとか、
なんかそういった、
そのお店独自の色みたいなものを、
顧客体験として求めるって側面は必ずあると思うんですよね。
なので、
全く標準化されてないんだけど、
すごく伸びたスーパーっていうのの、
顕著な例ってのがありますと。
それは何かって言うと、
多分皆さん知ってると思うんですけど、
ドンキホーテ。
TPIHさんのドンキホーテっていう会社。
ドンキホーテって会社じゃない。
なんだあれは、店舗か。
お店で、
ドンキホーテって、
スーパーってイメージ、
ある人もない人もいると思うんですけど、
実は食品も結構メインで取り扱っていて、
実はかなり食品に振り切ったお店も持ってたりしますと。
っていうところと、
1店舗1店舗、品ぞれ全然違いません?
めっちゃ違いますね。
何なら価格とかも違うのありますよね。
そうなんですよ。
あれどうしてるかって言うと、
チェーンストア理論の標準化って、
基本的には売るものも価格も、
セントラーの本部で決めて、
お店はそれを実行する、
舞台みたいな、
そういう上下の関係があるんですけど、
ドンキホーテって会社、
ドンキホーテっていうか、
PPIHって会社はどうなってるかっていうと、
真逆で、
どの商品を仕入れて、
いくらで売るのかとか、
それを商談するみたいなのも、
何なら店舗のアルバイトにすら権限が与えられて、
って世界観なんですよ。
すごいですね。
標準化は全くされてないと。
当然されてる部分もあるはずなんですけど、
基本的にはお店ごとに、
そのお店に来てくれるお客様に向けて、
商売をするのが、
是であるっていう考え方なんで、
チェーンストア理論の部分も取り入れてる部分は、
絶対あると思うんですけど、
そうじゃない部分、
お客様の体験っていう部分で言うと、
すごい大胆に、
お店側に個別性を持たせてあげてるっていうのが、
特徴としてある。
それで伸びてる会社も当然いるっていう感じですね。
スーパーマーケットの課題
めちゃくちゃ面白いですね。
ありがとうございます。
ちょっとあんまりここを引っ張っても、
あれだと思うので、
ぜひ次お聞きしたいです。
次行きましょうか。
そしたら、
これからスーパーの事業の環境ってどうなっていくんだっけ、
みたいなところを整理していますと、
端的に言うと、
やっぱり生産性とか収益性みたいなものに、
本気で立ち向かっていかないと、
立ち行かない時代になっちゃうんじゃないかな、
っていうのが、
真っ黒から見て感じられること。
要素がざっくりと3つあって、
1つは、
分かりやすく、
自分たちのお店の周りにいる人口っていうのが、
減っていくのは目に見えていると。
特に東京以外の46都道府県だと、
それが顕著に起きやすい。
これの問題は何かって言うと、
当然需要も減る、
供給が減るとか分かると思うんですけど、
それよりも構造みたいなものが、
どんどん変わっていくっていうのが、
1個あるかなと思ってます。
2つ目が、
そもそもスーパーマーケットって、
パート3の依存度75%って書いてるんですけど、
従業員100人いたら、
75人パート3ですっていう世界観なんですよね。
このパート3を雇用していくっていうのが、
めちゃめちゃ難しくなっていくっていうのが、
1つ目に紐づいて起きること。
最後がインフレとかASっていうのが、
直接影響していく世界なので、
いわゆるあらりというか、
1つの商品を100円で売った時に、
30円残るのか20円残るのかっていう、
この減価の向上が強くなっていくっていうのが、
大きい周辺課題としてあって、
こういう環境によって、
例えば需要は単純に人が減ると消えていったり、
あるいは多様化していきますと。
採用がしづらいので、
供給する店舗を動かすための人が、
なかなかいなくなってきたり、
その人も今まで1000円で働いてもらってたけど、
1500円払わないとダメだっていうことが襲ってきてると。
なのでこういう環境の変化に、
すごい急速に適応しなきゃいけない。
これだって、じわじわじわって起きてきたんですけど、
やっぱりコロナの前後によって、
大きい変化としてどんと顕在化してきたのが、
社会に結構ダメージを深くしてるなと思っていて、
そういった影響に対応していかなきゃいけないっていうのが、
地域ごとのニーズと変化
単純にあります。
少し背景となるデータを持ってきてるんですけど、
例えば先ほどの75%みたいなのの、
バックデータになっていて、
これ左、これ全て上場してる企業さんの、
スーパーマーケットさんのUFOから取ってきた数値で、
青のバーがその会社の全従業員数で、
緑のバー、バーじゃない、折れ線が、
全従業員数に対する、要はパート3の比率ですと。
やっぱこのサイズ、企業のサイズを問わず、
やっぱりだいたい70数%ぐらい、
中央値75%っていう形で、
臨時の雇用にすごい依存している産業であるっていうのが、
結構明らかかなっていうふうに思ってます。
あとこれリクルートさん、リクルートワークスさんの、
2040年に労働供給がどうなるのか、
みたいなものを出してるものなんですけど、
これちょっと一個一個全部読み上げるのは大変なんですけど、
東京都のところだけ見ていただくと、
2030年と2040年の不足率がマイナスになってるんですよね。
どういうことかというと、東京都だけは、
求人を100出したら105人来ますとか、
108人来ますっていう形で、
供給力っていうのは不足しないですよってことが言っています。
一方でそれ以外の都道府県っていうのは、
全てが不足するっていうことを書いてるんですよね。
特にちょっとこの辺、
北海道、新潟、長野、京都とか見てもらうと、
北海道の2040年の不足率って30%超えてますと。
100人応募あったら70しか埋まりませんっていう世界ですね。
新潟、新潟どこかな。
新潟も34%。
長野はここですね。
33.5%。
京都は39%。
京都が一番高いんですよね。
これで考えられるのは人口が減っていくということだけじゃなくて、
インバウンド等で需要が逆に増える県っていうのもあるんですよね。
ホテルに人来てほしいとか、
観光資産があるんでたくさんインバウンドのお客さんが来ちゃうとか、
そういうところほどギャップっていうのは膨らみやすいっていうことを、
これ全産業で慣らしたときに見られている数字ですと。
特に小売ってところに絞っていくと、
もっと結構悲惨だなと思っていて、
小売業って簡単に言うと人気がない業態っていう風に言われていて、
低賃金、労働環境悪い、将来性が低いっていう風に、
要は働き手から見られてしまっていると。
ちょっと図表の順序変なんですけど、
図表1の方で見ると、
小売業とか卸業の、要は平均の給与って、
どの産業よりも低いんですよ。
赤の線ですね。
その結果としての欠員率っていうのが、
この赤の線なんですけど、
一番欠員率が高いんですよ。
ってことが起きているので、
やっぱり人を集めようと思ったときに、
先ほどの全体としてギャップがこのぐらいあるけど、
もっとギャップ出やすいっていうのが小売業の状況。
一方で、さっきちょっと需要が減るとかだけじゃなくて、
多様化しますよって話があったと思うんですけど、
これスーパーマーケットの、
例えばサービスとしてお店をやってますっていうのの他に、
ネットスーパーもやってたり、
あるいはトラックでお客さんの近くまで商品を持って行って、
じゃあ買いに来てくださいっていう、移動販売っていう、
こういう業態3つぐらいが、
だいたい今どこのスーパーさんでもやられてたりするんですけど、
年代の構成費がこのチャートなんですよ。
イメージとして、
お店に来られている方の一番ピークって、
60代とか70代だったりするんですよね。
2割3割ぐらいが60代70代のお客さんですと。
ネットスーパー使われている方はどうかというと、
やっぱ30代40代が多いっていう、
なんかそういうグラフになってて、
移動販売はお店に来るのは難しい方向けなので、
70代80代がすごい多いっていう、
こういった形になってて、
要はこのどれもスーパーマーケットさんからすると、
お店からするとお客さんなんですけど、
年代とかあるいはその特性によって、
必要なサービスってどんどん変わっていってるっていうのが、
これでちょっと言えることかなと思っています。
サービスの多様化とその課題
イコール求めるサービスの品質とか、
内容って多様化していくので、
スーパーさんって人は取れないんだけど、
サービスは多様化しなきゃいけないっていう、
このギャップに苦しむことになってるっていうのがありますと。
あとはこのインフレの影響ですね。
円安インフレの影響で、
これ生鮮仕入れ減価DIとか書いてるんですけど、
何かっていうと要は減価の率みたいなの。
この2021年の4月とかをゼロとかとしたときに、
グワーっと伸びてますよってことが分かればいいです。
この伸びた分って要は、
100円で売ってたものが減価50円で仕入れてたけど、
これが70円になりました、80円になりましたってときに、
じゃあ同じ分だけ価格を上げればいいかっていうと、
それはそれで客離れが怖いっていうので、
お客さんの価格に転嫁するっていうのを、
嫌ってきた業態でもあるんですよね。
それを続けてると、
結局あらりがどんどん圧迫されていくので、
これをどうしようかっていうのは、
全てのスーパーさんが今考えなきゃいけないってことに直面しています。
生産性向上と価格転嫁
最後ちょっと財務書評的なものと少し見比べていこうかなと思っていて、
労働生産性と呼ばれる1人の従業員があらりをいくら月に生むのか、
年に生むのかっていう指標があって、
要は端的に言うと稼働の生産性みたいなものを示したものですと、
それを右側にプロットしていて、
縦軸に売り上げのマルチプル、
自家総額のマルチプルでPSRをプロットしていますと、
これざっくり見ると結構相関してるなっていう、
ものでして、
要は労働生産性が高いところほど高く評価されやすいっていうのがありますと。
これ上場企業全部プロットしてるんですけど、
やっぱこうベルクさんとかイズミさんとか、
この辺りって労働生産性1人当たり、
要は1人採用したら大体その人は年間900万円生んでくれますとか、
1000万円生んでくれますっていう、
なんかそういう会社さんなんですけど、
そういう会社さんの方が逆にこっちの600万円台ぐらいの、
会社と比べると、
やっぱこう評価で言うと2倍ぐらい変わってくるんですよね。
同じ売上だったとしても、
マルチプルが2倍変わってくるっていう、
そういう形なので、
やっぱこれが意味することとしては、
成功モデルとして売上のトップラインをどんどん伸ばせっていうよりも、
生産性っていうのは明確に効いてくるんじゃないかなっていうのが、
ちょっとだいぶ粗い分析なんですけど、
少し見えるかなっていうふうに思っています。
あと最後、実際にDXDXって今どの業界でも言うじゃないですか。
DXの最後のアウトプット何かなって考えた時に、
例えばスーパーさんだと、
ものすごいパート3に依存してますっていう話があったと思うんですけど、
このパート3への依存度が下げれてたら、
DXうまくいってるって言えるんじゃないかなっていう仮説をまず持ったんですよね。
ってなった時に、
じゃあ1店舗あたりのパート3の雇用数を、
2019年を100パートした時に、
そっから2,3,4年後どうなったかっていう推移を示したのが、
このグラフなんですよ。
なんで100パーのままいった会社っていうのは、
基本的に4年後も人を減らせなかったっていう会社なんですよね。
逆に100パーより増えちゃってる会社っていうのは、
単純に言うと1店舗を運営するのに、
より多くの人が必要になったっていう会社で、
それを下回ってる会社っていうのは、
1店舗を運営するのに必要な人が減ったっていう会社なんですよ。
これ簡単に言うと、
過半の会社が増えてるんですよね。
ほとんどの会社が増えていて、
減ってる会社さんあるんですけど、
これ実は粒差に見ていくと、
実はお店を潰したりするっていうことで、
店も潰すし人も減っていくって形で、
結構大なたを振っている会社さんが、
この比率で言うと下がってる会社さんが多いなっていう風に、
個人的には見ていますと。
ここから言えるのは何かっていうと、
本質的に売り上げもちゃんと確保したり伸ばしながら、
DXによって生産性を上げるっていうことは、
やっぱりまだまだこの業界全体としては、
余地としてはまだ大きいというか、
そこまでうまくいっている好事例ですっていうのは、
出てないんじゃないかなっていうのが、
このチャートを見ていると、
自分としては感じる部分があります。
スーパーマーケットの戦略
当然DXの目的は、
人への依存度を減らすだけではないと思うんで、
それ以外の成果っていうのはあると思うんですけど、
ただ業態をちょっと財務的に見たときには、
すごくインパクトがあるものかなっていう風に思って見ています。
という形で、
今のスーパーマーケットの状況を分析すると、
こんな感じですよっていうのがここまででした。
一旦切ろうと思います。
ありがとうございます。
これも感想、めっちゃ感想的ですけど、
都心郊外みたいな軸で人口減少って、
受給ギャップって起きるのかなって思ったんですけど、
インバウンドの増加みたいな、
需要側も結構影響してくるよみたいな、
ちょっとすごい粗末な点ですけど、
めっちゃ面白いなって感想的に思いました。
リンクとか全部付けてるんで、
ぜひこれ読んでみていただくと面白いんで、
読んでみてください。
ありがとうございます。
質問一つだけちょっと気になったのが、
これからってやっぱり生産性だったり、
いかに原価の高騰、
価格に転化していくか、
それでいかにあらり伸ばしていくかみたいな、
そういうことが重要になるよみたいなのが、
このショーのメッセージかなって思っていて、
まだすごくぶち抜いた小売さんというか、
これが業界のモデルケースであるみたいなのって、
まだ確立してないであろうという前提ではあるんですけど、
そんな中でも多分この表で言うと、
八王子さんとか泉さんとか、
労働生産性も高いしPSRもついてるみたいな小売さんで、
中には出てきてらっしゃるのかなというふうに思うんですけど、
八王子さん的に、
この会社は結構生産性の取り組みだったりとか、
原価をうまく価格に転化してるよねみたいな、
小売さんいらっしゃったらちょっとお聞きしたいのと、
そういう会社さんって、
すごい抽象度高い質問なんですけど、
何が違うんだろうみたいなのはちょっと、
個人的な興味としてめっちゃ知りたいなと思いました。
そうですね。これって、
その時価総額に対する売上マルチプルを、
労働生産性で切ってるっていうものなので、
一つの側面でしかないと思うんですよ。
会社の評価ってもっと多角的じゃないですか。
なった時に、例えば今名前があった八王子さんとか泉さんって、
共通して言えることが一つあって、
それは何かというと、
あらりすごい高いまま、
売上の成長率もキープできてるっていう会社なんですよ。
これすごく珍しいことで、
氷さんのアラリリッツって、
実はすごく動かしづらいレバーなんですよね。
それはやっぱり値上げがしづらいっていうのがあったり、
逆にコストプッシュはどんどん襲ってくるっていう環境があるので、
アラリリッツを上げるっていうのはできない。
あるいは高く保つっていうのはやっぱりやりたくても、
なかなかやりきれないんですけど、
この2社だったり、
あとは少し労働生産性の分脈だと低くって、
ちょっと見づらいところに言うんですけど、
ライフさん、我々のパートナーでもあるライフさんっていうのも、
実は平均のアラリリッツっていうのは、
30%を超えるぐらい持たれてたりして、
これすごく日本のスーパーマーケットの中でいうと、
高い水準なんですよね。
だから一つはやっぱり、
お客様から愛される商品を提供し続けて、
それを価格に転嫁できてるっていうところは、
買ってるというか、
企業の一つの共通項として、
いわゆる労働生産性以外の分脈であるかなと思ってます。
当たり前なんですけど、
欲しい商品があって、
そのためだったら、
割と財布の紐も緩くなるし、
買いたくなるっていうのは、
お客様の実態だと思うんですよね。
それができてるっていう、
いわゆるオフェンスの側面がまず1個あって、
なんですけど、
じゃあ全てのスーパーがそれできるかっていうと、
自分は必ずしもNOだと思っていて、
今名前を挙げた八王子さん、泉さん、ライフさんって、
どこも時価総額1000億を超えるような、
スーパーマーケットの中では、
トップ1、2、3、4、5のこのぐらいに入るような、
トップ5の企業なんですよ。
なので当然ですけど、
売上げの規模も高ければ、
価格のコントロール力みたいなものも高くて、
卸さんだってメーカーさんとの交渉力も強くて、
かつ自社でたくさんの人を抱えながら、
自分たちのPBの商品を投資して開発する体力もある。
それを売り場にどう並べるかっていうのを、
細かに一密に戦略を立てて計算できるような、
ストラテジックなチームもある。
それはやっぱり大手だからできることであって、
ここに乗っているほとんどの会社さんは、
やっぱり1都道府県とか2都道府県ぐらいまでの、
要はクローズドな証券で、
そのドミナントで勝っている会社さんが多いんですよ。
そうするとたまたま自分が生まれ落ちた県が、
分かんないですけど、
山梨県だとか長崎県だってなると、
それは東京のように人口がいるわけじゃないので、
規模を増やしてその規模を使って、
人員とか商品投資するっていうゲームはできないじゃないですか。
でもそこの証券には、
やっぱりその会社さんがインフラとしていて、
なかなかそういうところには、
例えばライフさんが入ってくるとかできないんですよね。
でなるとその証券の中で、
いかに自分たちがインフラとして残り続けて、
かつ自分たちの事業を伸ばすかということを考えると、
やっぱり生産性は、
上の層が上に行くためっていうよりも、
ボトムの人たちが、ボトムって言い方悪いんですけど、
各地域にいるロングテールの会社でも、
生き残っていくための戦略っていう風に言えるんじゃないかなって思ってますね。
めっちゃ面白いですね。ありがとうございます。理解です。
では最後の項目に行こうかなと思ってます。
これちょっとここまでのおさらいみたいな感じなんですけど、
この時代を4つに区切ってて、
スーパーマーケットの歴史的変遷
急速な発展期、
でバブル期があって、
競争が激化した時代があって、
現代人口が減っていく期ってあるとすると、
やっぱりスーパーマーケットのイシューって、
それぞれちょっと変わってきてると思うんですよ。
一番初めのテンポがグワーって伸びていった時代は、
大量生産して消費をしていこうっていう、
その時代に適応していくっていうことがやっぱり必要だったので、
いかに生産力を上げていくかと。
バブル期に入っていくとロードサイドが発展していくので、
そこをどう攻略していくかとか、
そこにテンポをどうやってガンガン取って、
土地を埋めていくかみたいなのが大事だったと。
実はその時の象徴的な話として、
大英さんが銀座にお店作った時の、
その不動産の投資回収期間って100年だったっていう風に言われてるんですよ。
プランタン銀座っていう場所なんですけど。
投資回収期間100年の不動産建てるって、
今だとありえないじゃないですか。
この時期はそれでもやるべきっていうような、
投資が強いというか、
そういう時期、いけいけ押せ押せの時期だったんで、
その時期の戦い方としては一つやっぱりあり得たんだろうなって思ったりしてます。
そこから専門店が出てきて競争が激化していく。
そうすると差別化できるのは食品だけっていう形になっていくので、
食品に集中していくっていう時代があって、
最後今の供給力を確保していくっていう時代に、
それぞれの時代で適応できたりできなかった会社がいて、
その中で酸いも甘いもあったっていうのが今かなっていう風に思ってるんですね。
先ほど大江さんとかは過剰投資が不採になってしまって、
最終的には倒産もしてるわけなので、
その意味で言うと、やっぱり本当に適応できないほど、
時代が変わった時に適応できないほどの強い投資っていうのは、
むしろ長期見た時にはマイナスに働いてるけど、
そういう産業かなと思っています。
生産性の指標
今は生産性の時代だよねみたいな話を仮にした時に、
生産性って何を上げたらいいんだいみたいなのが問いとして出るかなと思っていて、
それをちょっと整理してみたのがこれです。
スーパーマーケットのビジネスの要素って、僕は4つかなと思ってて、
お店があって人材がいて、商品とか在庫があって、
それを売る販売促進っていうのがあると。
それぞれを生産性の指標で測ろうとすると、
左から順に有形固定資産の回転率とか、
労働生産性とか、荒利率、棚卸し回転率、荒利×反則比みたいな、
こういった生産性指標を並べられるかなと思って、
これも上場企業であれば数値として結構取れるんですよね。
ちょっと反則比だけ結構切り出して取るのは難しいので、
そこが結構ちょっと難しいんですよね。
業界の中央値みたいなこんな形で見えると。
しかもこれを動かそうと思った時に何が大事かなっていうのも、
ちょっと作能では考えられて、それを並べていますと。
じゃあこういったものを真面目に向き合って、
小売さんができてるかというと、
自分はまだまだそこまでではないのかなと思ってます。
例えば今のこの生産性指標が各小売さんの、
例えばIRの投資関係の説明資料の中に出てくるかというと、
出てくるんですよ。
こういうような指標は基本的には、
つまらないエクセルを引いてきて、
そこに数値入力して自分で計算し始めて出てくるという感じだったので、
ここにすごいフォーカスをして、
こういうことを我々戦略としてやってますという会社さんは、
まだ自分が見る限りだとほぼないかなというふうに思っています。
あと一方で需要が多様化していくみたいな世界の話を
少ししたんですけど、ちょっと我々の事例を少し話させてもらいたいなと思っていて、
一方で需要が多様化していくみたいな世界の話を少ししたんですけど、
ネットスーパーでどういうものかというものを
一枚の図で示したものがこれですと。
どういうものかというと、ネットスーパーのお客様って
ネットスーパーを使われる前から実はお店使ってますというケースも
すごく多かったりするんですよ。
そのお店のLTV、単月のLTVみたいなものを
青で並べてて、ネットスーパー分が緑ですと。
ゼロっていうのが、これネットスーパーを開始した月を指していて、
マイナスっていうのがその前何ヶ月か。
プラスがその後何ヶ月かですと。
これ見て分かる通り、ネットスーパーって使われ始めると
LTVが増えていくんですよね。
しかも1.3倍、1.5倍ぐらいまで、結構このぐらいのペースで増えていくっていうのが
よく顕著な特徴でありますと。
これ以外にも先ほどお見せしたような
移動販売みたいなものだったり、あるいはスーパーマーケットって
お世地が予約できたりとか、
お店で買い回ったものを最後に荷物をサービスカウンターで預けて
自宅に届けてくださいっていうサービスだったり
こういった形で顧客接点ってどんどん実はサービス多様化して
増えていってるんですよ。
なんですけど、こういうLTVのチャートを書けるようなぐらい
IDとかデータの集約って全然されていなくて
これも我々って自分たちのデータソースと
小井さんが持ってるデータソースを頑張って付き合わせて
作って小井さんにもお見せしていってるっていうような状況なんですよね。
小井さんがこれまで図られてきてるような
例えば棚あたり、ヨーグルトの棚とかあるじゃないですか。
ヨーグルトの部門の責任者は
そこの棚でだいたい1日売り上げこのぐらい上げて
利益このぐらい上げなさいっていうそういうKPIの持ち方されてるんですよ。
なんですけど、今後お客様多様化していって
サービスも多様化していくと
棚単位で物を測っててもあまりしょうがなくて
お客様がどう動いたのかっていうKPIに
もっとフォーカスしていく必要が発生していって
このLTVのチャートから言えることって
もともと払ってなかった0.3から0.5倍分のお金って
要は他のスーパーとかコンビニとかに払われてたお金だと思うんですよね。
ネットスーパーが使われると
それが自分たちに集まってくる。
これは逆にライバルにも言えることであって
シェア争いっていうのは結構デジタルも含めて
お客様単位で見ていかないと
もっと分かんなくなっていく世界になってると思うんですよね。
故にお客視点の経営に
どんどん変わっていく必要があるっていうのが
顧客視点の経営
一つ言えることかなと思ってます。
そういうことをやろうと思ったらこの3つぐらい必要だよねっていうのを書いていって
例えば分かりやすくデータの可用性を上げましょうとか
業務も一つ一つの業務を改善していくっていうのは
やっぱり小売さんもたくさんやられてるんですけど
企業は生産性っていう指標って最終成果の指標になるので
それを全部変えようと思ったら業務全体の繋がりを捉えて
標準化したり精進化したり
あるいは大胆にその業務がなくなるような
インパクトのあるイノベーションが必要になってくる。
最後は顧客体験とかデータとかそういったものを統合していくような
顧客基盤が必要になるっていうのを書いています。
どういう意味かっていうと
左側はこのAs-isで例えば小売さんで扱ってる
POSレジに打ち込んだお客様が何を買ったかっていうデータとか
あるいは商品何を扱っていますっていうデータとか
機関システムの中に入っている宇宙のデータとか
いろんなデータとかがあってこれ可視化しようと思うと
1回それをいわゆるデータウェアハウスみたいな場所に入れて
分析のBIで入れてもらって
分析者が分析してそれを現場にフィードバックするっていうので
この流れがやっぱデータが遠いので
すごく時間かかってて下手すると半年に1回ぐらいしか
現場にフィードバックかからないみたいなことが起きてるんですよね。
これはデータの可用性を上げるっていうので
例えばですけど業務で使うものがアプリ化されていて
そのアプリから取られたデータっていうのが
リアルタイムに反映できる。データウェアハウスにも当然入っている。
でなるとその人がやった業務の生産性っていうのは
リアルタイムでフィードバック可能になる。
そうすると自分でパート3とかでも改善が回れるようになると思うんですよね。
こういう意味で
業務で取れるデータのインテレーションというか
周りを速くすることで
現場で改善ができるような状態にしていくっていうのが
データの可用性を上げるってことかなと思ってて
これが今まず必要じゃないかなと思ってます。
あと2つ目が業務の繋がりよって書いてるんですけど
この図ちょっと拝借してきたものなんですけど
この一番上に業務ってボックスがあって
それが左から右に流れているじゃないですか。
これが例えば一番左は商品開発したり調達してきたり
それは卸さんのセンターに入って
そこから店舗で発注がかかって
入荷して入荷したものは正しいか検品して
それを品出しという棚に付けに行って
棚に付けたものをお客様が今度はカゴに入れてレジに来て
レジでピピピって売って販売して
販売が終わった後にまた1週間とか2週間とか1ヶ月とかのサイクルで
商品を管理したり棚に並べる商品を買えたりっていう業務が
これが小売さんの一連のバリューチェーンというか
サプライチェーンみたいな流れだとすると
この中身を個別に改善していっても
結構しょうがないというか限られる
生産性を上げられる領域って限られるんですけど
例えば発注処理っていうのがあったとして
発注を自動化できたり
その発注のデータがすぐ
例えば入荷検品のところでも使えるとか
品出しでも使える
あるいは発注自体が今の棚にどのぐらい在庫があるか
っていうところから逆算されてされる
みたいな世界になっていくと
発注から品出しまでの業務自体がぐっとちっちゃくできるような
オペレーションの組み直しができるんですよね
それこそが
店の作業じゃなくて業務全体を俯瞰して
つながりをデジタル化していくことで標準化が進む
みたいなことかなと思っていて
こういうのが進むとさらにもう1個あって
隙間バイトのサービスが今すごく増えてるじゃないですか
あとはローソンさんのフランチャイジーの方が
自分たちで隙間バイト集める仕組みを作ったりとか
そういうのがすごく進んでて
これ日本流の日本版のギグワーカーだと思うんですよね
その日パッときてその日仕事するって
これの一番の課題何かっていうのは
業務の自動化と多様な人材
自分自身もタイミングやったことあるんでわかるんですけど
初心者なんで業務教えなきゃいけないんですよね
その業務が複雑だと覚えらんない
生産性全然上がんないと
自動化されてたり簡単だったり標準化されてると
そういう人でも受け入れて作業してもらえるので
結構多様な人材受け入れられるようになるっていうのがもう1つのメリット
特に供給不足社会だとすごい大きいメリットになるんじゃないかと思ってて
こういったところに進むのに
この問題・イシューが必要かなって思っていました
最後は顧客基盤みたいな話をしてるんですけど
スーパーさんとかっていわゆる板のカードあるじゃないですか
イオンさんだったらワンとかあって
ナナコとか
あれがいろんなスーパーさん持たれてるんですけど
それがやっぱり会員のデータを集める上での
第一世代みたいな感じなんですよね
第二世代はそれがアプリに変わっていったり
あるいはネットスーパーが生まれたりっていうのが
第二世代2010年代くらいかなっていう風に思ってます
これが必要になるのは何かっていうと
そういった機能をバラバラといっぱい作っていくっていうことで
差別化できる世界みたいなのはもう終わってると思っていて
どちらかというといかにシームレスになっていったり
一つの場所でお客様の体験が完結したり
完結してるから故にデータが全部そこに溜まっていくみたいな
データが分散している状態から統合していく状態を作るかっていう
そうするとお客様例えば
お店でこういう商品を買ってますっていう
その思考の理解をした上でネットスーパーを使われる際に
初日から1回目の利用から
普段あなたが買ってるものこちらですっていう風に
推薦ができたりとか
そういった体験が思いっきり良くなるような施策が
データが繋ぐことでできるようになっていくと思うんですよね
それ自体が差別化されていく
機能としては日本語で書くとすごくしょっぱく聞こえるんですけど
でもお客様が求めるものって実はそういうところだったりするので
そういう分散をなくしていかに統合していくかっていうのが
今後必要になっていくんじゃないかなと思っていて
この辺りがこれからのスーパーで生き残っていったり
差別化していったりあるいは勝ち残っていくためには
マストで必要になっていくんじゃないかなと思っている
というところです
顧客データの統合
聞かせていただきます
これもまずすごい感想的ですけど
1人当たりのLTVのチャートですかね
ネットスーパー使い始めるとLTVが1.3倍から1.5倍になる
みたいなデータとしてめっちゃ面白いなと思って
確かに自分もライフさんのネットスーパー
使い始めてから
店舗でマイリバスとかで買ってたものまとめてるな
トイレットペーパーとか連れて帰ってるな
すごい心当たりあったので
これとか本当に起きてるんだろうなみたいな
感想的にめっちゃ面白いなと思いました
お聞きしたかったのが
このショーってやっぱりデータの統合だったり
リアルタイム性を上げつつ
業務効率化だったり
顧客1人1人の体験を統合した経営をしていくべきである
というところだと思うんですけど
もしかしたら
言えなかったら後でカットしていただいて
大丈夫なんですけど
10Xさんとして
どんなソリューションを考えてらっしゃるのか
お聞きできる範囲で知りたいなと思って
私は山田さんから聞いてる10Xさんの話って
基本的にはネットスーパーの会社である
みたいなことを思ってたんですけど
多分今の感じだと他のことを考えてらっしゃるんだろうな
みたいな雑言をしたんですけど
そのあたりってどうなんですか
氷さん向けのメッセージのところにも書いてるんですけど
いやいやいや
我々ネットスーパーをやるってことはネットスーパーって結構特殊で
氷さんから見るとDXってよりは事業立ち上げなんですよ
なので我々って必ず
最後に話す相手は経営者になるんですよね
経営者とこの事業立ち上げますか
イエスノーで立ち上げるパートナーは10Xですか
イエスノーってのの両方にイエスがついたときに
それもまずはソフトウェアとしてのステーラーみたいなのを
入れていくところからそれを使って事業成長させるっていうのを
伴走するってところまで結構長い時間をかけて
一緒にやっていくっていうのをさせていただいてますと
この過程でやっぱり経営の問題にすごく触れさせていただくというか
あるいは現場の問題とかあるいは
ネットスーパー自体がお店とくっついたサービスだったりするので
お店の問題にすごく触れる機会っていうのは多くて
そういったものに深く考察するような機会っていうのは
地域におけるM&Aの動向
めちゃめちゃ得がたい機会を得させていただいたんですよね
これを得る中でやっぱり今みたいな問題が見えてきて
こういったものを解決していくには
ネットスーパーだけやってても
ちょっと我々の出せるインパクトは限定的だぞっていう風に
限定的というかそれだけでもネットスーパー市場自体が
ものすごく伸びているので大事なことではあるんですけど
もっと手伝いできる先があるなっていう風に見えてきているので
来年ですねこの取り組みに対して
プロダクトをちゃんとリリースしていくっていう予定を持っています
例えばちょっと今日お話にあったような
発注とか品出しとかああいった店舗の業務
この辺にこのパーセント
店舗の業務の流れとパーセントとか書いてるじゃないですか
こっちの卸とか商品部とかになると
さらにステークホルダーは店舗だけじゃなくて
本部とか別の会社とかになってくるんですけど
この業務全般に対して結構変革の位置っていうのが
たくさんあるなっていう風に思っていて
そこに今エントリーできる場所から
順にエントリーをしていこうかなっていう風に思っています
来年だけでも少なくとも3つとか
そのぐらいのプロダクトをリリースする予定を控えていて
そういったプロダクトを使って
こういうさんとご一緒する領域をもっと増やしていきたいなっていうのが
ちょっと具体的なのですけど店舗です
ありがとうございます
来年ぐらいにめっちゃいろんなリリース出るんだろうなと
勝手に思ったので楽しみにお待ちしております
ありがとうございます
他コメント質問大丈夫ですか
そうですね
めっちゃ関係ない飛んだ質問なんですけど
スーパーのM&Aが進んでいかないのって
地理的なものでサプライチェーンが分断されてるからである
っていうところあったと思うんですけど
逆にサプライチェーンが分断されてないような
富山だったら富山とか
福島だったら福島みたいな
地域間であれば今後プレイヤー同士の
党配合みたいなのが
進んでいく可能性があるのかなって思ってて
山本さんがおっしゃる通り多分投資力が燃出できる会社って
結構やっぱり一定体力がいるよねみたいな
話があると思ってて
各社やるよりも一緒になってやった方が
効率的だよねみたいなのって思う方は
いらっしゃりそうだなって思ってそのあたり起きたいなと思いました
そうですねそれでも実際に起きていて
例えばバローさんっていう東海地方にすごく
ホームセンターもドラッグストアもスーパー持っている
会社さんがいらっしゃるんですけど
バローさんとかはまさに東海につながってる場所で
買収を繰り返してるんですよね
サプライチェーンをつなげた時に
効率化できるって見込みがあるエリアではやっぱり進むと思うんですけど
自分が思うのはそう言えるエリアって
多分思ったほど多くないんだろうなっていうのが現状ですね
もう一つ起きてる
そういうのが起きてるエリアっていうと北海道で
北海道はやっぱり北海道として独立した国家みたいな状態になってるんですよ
小売りの業界でいうと
例えば大きいチェーンの中で伊藤岡さんが北海道のお店を
全部手放しますと意思決定した時に
それを買いに来る人たちっていうのは必ずいて
北海道の証券を強くしたい人たちっていうのは
その中で閉じてやるので
北海道の人たちはその中で完結してるケースが多かったりとか
そういうスポットスポットに見ると
そういうエリアが間違いなくあるっていうのは確かに言えると思います
理解です ありがとうございます
最後ストーリー無視したその人
すいません ありがとうございます
今のとおりサンプルもそんなに多くないんですけど
たまに出てくるサンプルがクソでかいみたいなことが
起きてるんですよね
例えば直近ですと去年かな
伊藤さんが四国で一番大きい富士っていう会社さんを
子会社化するっていうのをしたんですけど
そんな形でたまに出てくる案件が
めちゃでかい案件みたいなことがよく起きるので
どうなっていくんだろうな
逆に小さい案件っていうのはニュースにもならずに
ひっそり出てたりしたりもするので
まだ概要全体を俯瞰して見切れてるわけではないっていうのは
ちょっとお断りさせていただきたいなと思います
理解です ありがとうございます
コンテストとしては以上かなと思うので
最後このポッドキャストとか資料も含めて
多分交流業界の方にもぜひ読んでいただきたいなと思ってるんで
本資料だったりポッドキャストが
この業界ですね 取り巻き環境だったりの
理解を深める一用になれば嬉しいなとまず思ってますし
もう一度この資料に対する
感想だったりコメントだったりお問い合わせみたいなものも
ぜひ受け付けたいなと思ってるので
こちらpr.x.co.jpでお待ちしております
というのを一言加えて
クロージングとしたいなと思ってます
はい じゃあもやさん
本日は長々とですがありがとうございました
とんでもないです 勉強になりました ありがとうございました
また何か機会があればよろしくお願いします
来年呼んでください 失礼します
