ネットスーパー撤退の背景
はい、こんにちは、ゼロトピックです。今回も前回に引き続き、もやしさんにゲストに来ていただきました。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。はい、じゃあもやしさんから、ちょっとネットスーパーについてご質問があるということで、それを今回OKしようかなと思ってます。
はい。 ちょっとあれですね、どこまでお聞きしていいのか、若干あれなんですけど、
過去、たぶん初めてネットスーパーアプリ出された、御社のパートナーさんって、洋門さんだったと思うんですけど、
あのー、撤退発表されたじゃないですか、この間。そう、ネットスーパーからの。
で、結構、黒字化ってネットスーパーやっぱ厳しいよね、みたいな話もありますし、
ネットスーパー市場って、実際どうなんだろう、みたいなところは、ちょっとお聞きしてみたくて、
はいはい。
いろいろ知っていければと思うんですけど、まず、iYさん、撤退のニュースって、
洋門さんとしてはどう受け止められてて、市場的にはどういう位置づけの話なんですか、あれは。
そうですね、まずちょっとニュースの詳細に触れると、2025年の2月で、
iYネットスーパーって言われる、そのイトヨロカドさんが主体になってやられてたネットスーパー事業を閉鎖というか、
撤退しますっていうニュースが、もやしさんが今紹介していただいた内容かなというふうに思ってます。
それがまずどうなのかっていう話ですかね。
はい。
そうですね、ちょっとご存じの通りというか、iYないし、現時点での親会社にあたるセブン&アイホールディングスさんって、
このコロナの終わりぐらいから、いわゆるバリューアクトさんっていうアクティビスト、アクティビスト、アクティビティスト。
はいはい。
あのさんが結構なポーションを持って株主として、株主提案を行っていたんですよね。
その中で、ちょっと話が長くなっちゃうんですけど、要は選択と集中をせよと。
選択っていうのはコンビニ事業、それは国内および国外、主にアメリカですよね。
のコンビニの事業に経営資源を集中することによって、時価総額が上がるはずなので、
それ以外の事業をノンコアとして分離をしなさいっていう提案を、結構もう2、3年続けてこられてたんですよね。
そこで割と株主間の間でドタバタあったんですが、
いくつかエポックメイキングのイベントがその活躍にもあったかなと思ってて、
一つはそのグループの創業者というか、本当に伊藤さん、伊藤家が作った会社なんですけど、
創業者の方が23年だったかな、22年末だったかに、まず亡くなられたんですよね。
っていう、一つの時代の締めが、まずグループとか会社の中であったんじゃないかなっていうのが一個あり、
もう一つは直近、カナダの、ちょっと名前が出てこない、クシタールでしたっけ、
っていうファンドが要は買収提案をセザンホールディングスに、しかも結構な金額で出していて、
バリューアクトの株主提案を2022年とか23年にやっていた時っていうのは、
基本的にはそれは閉じ締まり厄介とかで協議されて、それは不適切な提案であるって形で跳ねのけられてたんですよね。
なので基本的には今の会社の構造、ホールディングスの下に伊藤陽稼働とか、
YOAKっていうスーパー事業みたいなのもあれば、コンビニ事業もあれば、
ちょっとご存知か分からないですけど、赤ちゃん本舗とかロフトとか、
あるいは直近売られたんですけどセーブ百貨店みたいな、
こういういろんな小売りのコングロマリットをホールディングスの下に持つっていう企業構造のまま運営を続けてきたんですけど、
そこに今の今年ですね、今年の何月だったかちょっと覚えてないんですけど、
セバンダイホールディングスの株価よりも、たぶん3割とか4割ぐらい高い提案で、
買収提案がそのクシタールから来てしまったことによって、
もっと本格的にこの買収を受けるのか、あるいはその買収提案よりも高い時価総額にできるようなプランを現行の取締役が市場に提示するのかっていう二択を今迫られた状態。
こうなって、たぶん本格的な検討が進んだ結果、いわゆる伊東洋稼働を含むスーパー事業というか、
次、そういったスーパーをまとめて持つ株式会社ヨークっていうのを立てて、これを創業家がMBをする。
そのスポンサーを集めているっていうのが、今一応私が知っている世の中に出ている情報を総合すると今そういう状況なんですよね。
なので、この流れの中でネットスーパーってものをどう位置づけるのかっていう結構大きい意思決定が迫られて、
その中でやっぱりノンコアっていう方に振り分けられている、コンビニエンスストア事業じゃないスーパー事業。
さらにそれに付随するネットスーパー事業みたいなものっていうのは、ある種ノンコアなのでこれ以上の投資をしないという意思決定が、
あるいはこれ以上の重たいキャペックスを負担しないとか、重たいオペックスを負担しないっていうことを意思決定されたんじゃないのかなっていうのを見ているので、
実はその事業単体をどう見るかっていうことよりも、なんかこういった何て言うんですかね、いろんなトップダウンのそういう要素も相まっての意思決定やったんじゃないかなっていうふうに思ってます。
っていうのがこのネットスーパーの撤退についての自分の感想なので、単純な見解にはならないっていうのがまず一つ目かなと思ってます。
業界の黒字化状況
おだしょー 理解です。結構今のお話を聞きすると、やっぱりそのネットスーパーの状況もわかんないですけど、2,3年の見通しとか、いろいろなすごい精査されてっていうよりは、
もう本当トップダウンで、コアノンコアっていうところの振り分けがあったのかなっていうところは、なんかすごい推測したんですが、とはいえ、たぶん何か一定、将来的に何て言うんですか、
設備投資どれぐらいかかって、PL構造がどうなってて、黒字化の進捗とかも、何か一定見た上での判断だったのかなっていうふうに思って、何かそれでいくと、たぶん何か、
横田さんのネットスーパー、ちょっと推測も含みますけど、割とその採算の状況厳しかったんじゃないかなみたいなのも、客観的にニュースだけ見てる1消費者というかとして、
若干思ったりもするんですけど、何かネットスーパーの御社のパートナーさんも含め、何か黒字化の状況とか業界的にはどうなんですか、今。
そうですね、ちょっと業界の話と糸岩さんの話は結構実は全然離れたところにあるので、それぞれ説明したいなと思うんですけど、
要は糸岩さんのネットスーパーって、我々がアプリを手掛けさせていただいた2020年は、いわゆる店舗出荷型っていうもので、
百数十店舗あるお店のバックヤードとか売り場にある商品を集めて、その周辺5キロとかのお客様にデリバリーするっていう、いわゆる我々がステイラーってプロダクトを入れているほとんどのお客様に提供しているのと同じようなモデルのネットスーパーの事業を運営されていました。
で、ちょっとその中身というか、PLみたいなものには、私はこう秘匿情報としてすべて知っていたので、その意味合いで言うと、たぶんそのもやしさんが持っている感想よりもずっとこうもっとポジティブな状況だったかなっていうふうに思っています。
なんですけど、2024年かな?あ、3年か。ちょっともう時期がね、結構あやふやになってきてるんですけど、去年か、2023年の7月からセンター出荷型っていうものに切り替えて、店舗出荷型をやめてるんですよね。
で、基本的にお店で出荷していた証券を一つのセンターからすべて出荷するっていう形にしてて、この方式を取っているのは国内でも数社しかいないんですよね。一つは、我々のパートナーであるフレスタさんも同じようなモデルでやってます。もっと狭い証券で小さいセンターですけど。
で、他にはイオンさんが手がけられてグリーンビーンズっていう、最近都内は多分よくトラックを見られるんじゃないかなと思うんですけど。もう一つが楽天さんが声優から買収してやっているセンター出荷型のネットスーパー。およそこの3つ、4つぐらいしかない。そこに豊川さんもセンター出荷型っていう形で、これまでお店で持たれてた証券をセンターでカバーするって形に切り替えていった。
なんですけど、店舗出荷型とセンター出荷型の最大の違いは何かっていうと、先ほどちょっとお話したキャペックスで、初期投資、設備投資がやっぱり当然なんですけど、センターはものすごい大きいんですよね。なので、ものすごい大きい投資をしたものを効率的に使うから利益が出るだろうという推測。効率的に使うために何が必要かというと、やっぱり圧倒的に受注がたくさん入っている状態が必要なんですよ。
なんですけど、伊藤由香さん、いわゆるIDを切り替えたりとか、センターへの切り替えと同時にシステムの切り替えをされてたんですけど、それすごく失敗して、サービスを1ヶ月ぐらい結構不安定にダウンさせてしまったっていうのがあって、それで結構我々が見ているデータだと、そのお客様が他のサービスに流れてしまったっていうのが実態としてありそうですと。
そういうのもあって、多分そのセンターの立ち上がりっていうのに結構スタートラッシュに失敗した側面があったんじゃないかなっていうのは、ちょっと我々がその中身のデータを全て持っているわけではなくて、客観的に見て、世間的に評価されているものかなと思ってます。
こういったこともあって、結果的にやっぱりこう採算性的には、この事業のモデル自体も大きく変わったこともあり、業界さんは厳しいっていう判断をされての撤退になったんじゃないのかなっていうのが、推測っていう形ですね。市場のコンセンサスというか、市場はそう見てるんじゃないかなというふうに思っていますと。
でも一方で業界的にどうなんですかって話で言うと、明らかに黒字化するネットスーパーが増えてきたなっていうのが、この1年すごく顕在化してきてます。我々も実はそのネットスーパーの売り上げに対してテイクレートをいただくってビジネスモデルなので、基本的には売り上げがずっとKPIというかGMVって呼んでるんですけど、我々のプラットフォームを通過する流通額がどれだけ増えるかを重要視してきたんですが、
それを増やすためには結局黒字化してないとどんどん踏み込んでいきましょうっていうふうに小売さん側がならないので、かなり我々も黒字化っていうものにスコープを当てて事業を営んできたっていうのが直近の1年、2年ぐらいになってますと。
その中で我々のパートナーさんでも複数、いわゆるネットスーパー事業をある段階の利益では黒字化してますっていう状況が再現性を持って作れるようになってきたっていうのもあって、この間業界というかネットスーパー業界狭いので、いろんな我々を入れていないパートナーさんとも小売さんともよくコミュニケーションするんですけども、黒字化しましたっていうアナウンスをされてる会社さんがすごい増えてきてて、
例えば八王子さんとかは直近の決算発表の中で、ネットスーパー黒字化しましたって名言されてたりして、という形で市場的には伸びながら利益も出てくる。
今後の展望
利益が出るんでもっと伸ばそうっていう形に、実はギアがもう少し強く入りつつあるタイミングに来てるかなっていうふうには思っていますね。
たぶん今はオンサーのパートナーさんとか八王子さんとか含め、基本的には店舗型のネットスーパーの方が再産性取りやすいみたいなところだと思うんですけど、
先日聞いてたセンター建てるCAPEXの初期投資がかかるみたいなところ以外にも、何か違いとかってあったりするんですか?店舗型とセンター型ですか?
そうですね。一番大きいのはそのCAPEX、もう一つは物流投資というか、店舗出荷型の場合って要は店舗にその1万2万の商品がもうすでに集まってくる物流が作られてるわけじゃないですか。
この他に創材を作る機能があったり、刺身を切る機能っていうのがもうお店にあって、その人ももう稼働してるじゃないですか。
なのでお店で10パックこの創材を作るっていうのをネットスーパーの需要を揉み込んで12パックにするのって、そんなにコスト的には変わんないんですよね。
なのでお店的にはやっぱり価値としては付加されるっていう感じ。業務もちょっと付加されるっていうレベルで済むので、それで売り上げが10%20%って上がるんだったら、それはすごい伸びしろのある市場っていう風に捉えられやすい。
一方でセンターはこういう機能をはじめ持ってないので、それこそ新しく卸さんとかメーカーさんと取引を開いてそこに物流を築いたり、センターでは創材を作るとか刺身を切るっていう機能を持たせようとするともっとコストが肥大してしまうんで、
これはちょっと別の場所でパックしたものを運ぼうとか、ちょっと細かいことをビジネスデザインをし直さなきゃいけなかったりするんですよね。それによって物流も変わってくるっていうのもあって、なんかここが結構大変だなみたいな感じがします。
でも一方で運用みたいなランニングみたいなところで言うと、ネットスーパーの工程で注文を受けた後でピッキングっていう商品を集めてきて、パッキングって言ってお客様のごとに荷物に振り分けていって、それを配達するっていう大体この3つでできてるんですけど、ピッキングとかパッキングの部分をセンターって集約的にできるし、人が動かなくても人がいる場所に荷物が流れてきて、それを箱に詰めるだけみたいな形で効率化できるので、
一般的にはそこの売上対比のコストっていうのが下げやすいっていう風に言われています。でも一方で結局人を8時間稼働させて、1000人分の荷物を作るのか5000人の荷物を作るのかで、生産性って5倍変わっちゃうみたいな世界なので、やっぱ注文数がすごい大事だったりしてて、
工場のキャパを、工場センターのキャパをどのぐらい使えてたかっていうのが、再産性には結構厳しくヒットしてしまう。店舗型は注文の枠を徐々に徐々に広げていきながら再産性を合わせていくってことがしやすいので、この弾力性みたいなものが、需要への弾力性みたいなものが全然違うっていうのがモデルの違いって感じですかね。
黒字化へのステップ
おだしょー 理解です。さっき初めて教えていただいたときに、店舗から出荷するのとセンターの倉庫から出荷するので、別に消費者からするとあんま変わんないなとか思ったりしたんですけど、結構やっぱりコストサイド、店舗型だとすでに小売さんが持ってるアセットの上に乗れるので、センター型で必要なコストがいろいろかからないみたいなすごい理解できました。ありがとうございました。
おだしょー ちなみにもう一個聞いてみたいなって思ったのが、これも言える範囲で大丈夫なんですけど、ネットスーパー事業の黒字化とかを目指していく上で、たぶんいくつかステップがあると思うんですけど、どんな段階を踏んでいって黒字化していくのかと、どの辺が最後の障壁というかポイントになってくるのかみたいなところはぜひ聞きたいなって思いました。
おだしょー めちゃくちゃいい質問ですね。それは結構10Xにとってもキラークエスチョンみたいなところがあって、そのステップをクリアしてくるのがすごい大事だっていうのを社内的にも共通認識にしてたりするんですよね。
だいたいネットスーパーが始まった時ってまず1店舗で始めるんですよ。1店舗でそのお店の証券、周辺3kmぐらいのお客様の需要をしっかりつけていくっていうのを半年から1年ぐらいかけてやっていくんですよね。
1店舗で売り上げを立てるとそこからあらりが出てきて、あらりからさっきのピックパックと配達のコストを引いた時に利益が残るっていう状態を作れると、要はこれを後は店舗数をこうやって膨らましていけば、固定費をちゃんと安分しても営業利益が残るっていう形になるので、
1つ目のマイルストーンというかステップは1店舗開設後の限界利益黒字化みたいなところなんですよね。これが見えてくると次は多店舗展開っていうのが始まっていって、1店舗でできたオペレーションっていうのを複数の店舗で横展開できるようにする。
2店舗とか5店舗とかに一気に広げていった時にどうなるか。大体はじわじわ広げていくんですけど、広げていく。そうすると要は店舗×売り上げが伸びていく。同じように店舗×限界利益が伸びていくっていう形が作れるので、これが2つ目のステップ。
ここで衝撃になりやすいのは意外と店舗の人材の教育とか採用とか、あともう1つは店舗ごとに実は裏の作りって全然違ったりするので、その裏の作りに対してオペレーションできるようなスペースをアジャストしてちゃんと作り込んでいく。オペレーションを作り込んでいくっていうのが、多店舗展開を始めた時の初めのステップの衝撃になりやすいです。
この辺をクリアしていったパートナーさんっていうのは、そこから店舗数が急速に増えていく傾向があって、要は事業としてアクセルを踏める状態っていうので、そこから結構店舗数の増加とセットで周辺の需要がくっついてきて事業が伸びていく。伸びていけば伸びていくほど、この限界利益×店舗数分積み上がっていくので、そこは例えば我々のシステムコスト抜いたりしてても黒字が出てくっていう。
本部人件費を抜いても黒字が出るとか、そういうモデルになっていくって形ですね。だから今みたいな大体3ステップぐらいで進めることをすごく僕らとしても大事にしています。
ありがとうございます。今の聞くと、かなり黒字化までのステップ価格されてるなっていうのと、八王子さんの黒字化事例みたいなのもあると、わかんないですけど、IYさんとかは撤退されてますけど、むしろ事例が出てきたことで新規の参入するスーパーさん増えるみたいな話もあるのかなと思ったんですけど、
今後のネットスーパー市場の見立てというか、どうなっていくんじゃないみたいなビューがあればぜひお聞きしたいなと思ったんですけど、いかがですか?
おだしょー そうですね。俺ら始めた時から変わんないですけど、お客様に対する価値っていうのはもう証明されつくされてるというか、要はめちゃくちゃ価値を感じてもらえてて、ネットスーパー使われてるお客様のLTVが伸びるみたいな話は前回もお話ししたじゃないですか。
なのですごくお客様にとっての価値はすごい高い、スティッキネスも高いサービスだなっていうのは、正直お客体験の面だとあまりもう疑問がない状態には世の中的にもこうなっているかなと思います。
なのでどちらかというと不安はさっきの供給者側が利益出せるのかとか、利益出せないと持続できないけど初めて大丈夫なのかとか、そのところでそこの綱引きがちょうど今少しずつ利益出せるんだっていうのに傾けられる材料が増えていってる状態だと思ってるんですね。
ただまだ良い事例っていうのが、例えばヤオコウさんとかに限定されてる。ヤオコウさんって時価総額もトップクラスのスーパーさんなので、ヤオコウだからできるんやろって思ってる方が普通にいるといらっしゃると思うんですよ。
これちょっと我々のパートナーのデリシアさんという長野の会社さんがいらっしゃるんですけど、そこの会社で我々結構利益を出せたという事例が出ていて、それを先方も記事で公にしてくださってたりするんですよね。
1年半ぐらいで利益が出るようにまで一気に変えられたみたいな話を社長がしてくださっていて、そういういわゆる地域の会社というか地域一番手というかローカルの会社でもネットスーパー始めて黒字出せるんだっていうのがポコポコポコと生まれてくると、だったら自分でもできるなとかそのやり方にそのまま乗っかってみようって思える行為さんがもっと増えていくと思うんで、
そうすると加速度的に増えていくんじゃないかなというふうに思っていて、今はその前夜にあるっていうのが自分の見立てっていう感じですね。
はいはいはい。なんかそういうわかんないですけど、地方の小売さんのネットスーパー事業の黒字化みたいなところに対して、今そのなんか御社としてこの辺は一番点Xの価値だなって思われている部分と、逆にここはまだ解けてないから解かなきゃいけない問題だなみたいな、そういうちょっと事業貢献的なものもぜひお聞きしたいなと思ったんですけど、いかがでしょうか。
ありがとうございます。まず2つぐらいクリアにあるなと思ってて、プロダクトっていうのは置いておいて、1つは管理会計的なものを完全にクリアにするっていう能力が点Xは高いんですよね。売上があって減価があってオペレーションコストがあってみたいな。
で今のネットスーパーの管理会計の評価はこういう状態ですっていう形をまず綺麗に出せるっていうのは綺麗に出せるし、要は横と比較できるっていうのは点Xの強みであるっていうのが1つありますと。もう1つはその中で先ほどのオペレーションとかあるいは需要。
ネットスーパー店舗型もセンター出荷型も変わらず、需要をちゃんと高めてそれに合う供給を高めてその差がない状態を作るっていうのがすごい大事なんですよ。例えば需要だけが多くて供給が少ないと、要はこの人たちって良い体験ができないので離れていっちゃうんですよね。
一方で需要に対して供給が多すぎると構えている人数とか設備の量が多すぎるのでコストが高すぎて利益が出ないという状況になっちゃう。この両方をコントロールしながら伸ばしていくっていうのがすごい重要。なのでこっち側でグロースの支援。
例えばお客様を集めてくるとか客単価を上げるっていうのをプロダクトだったりプロダクト外のサポートでプロフェッショナルサービスとして提供する。実際に僕らがお店の前で集客をしたりとかポスティングをしてこのぐらいのコンバージョンだったら良いよ悪いよみたいなものを自分たちで回すみたいなものを左手でやりつつ右手ではその先ほどの店舗ごとのオペレーションをチクチクチクチク一緒に作ってセットアップしていってその効率をプロダクトで測る。
でどこに問題があるかを見てそれを機能に落としたりあるいはビジネスオペレーションを変えたりっていうこれを両輪回すっていうのが我々の強みでそこはすごく貢献価値が出てるかなというふうに思ってますと。
なんですけどまだできてないところとしてはとはいえ売り上げがあって原価が引かれているのこの原価が引かれた後の荒らりっていうのが実は一番利益化にとって大事なんですよね。
昨年我々がデリシャーさんで黒字化されたできたっていう事例において一番インパクトが強かったレバーって何かっていうと価格の最適化なんですよ。
ネットスーパーだからこそこれは安い価格でこれは高い価格でっていうのがやっぱり全然価格の許容範囲がお客様によって違っていてそれをちゃんと最適化するっていうのはやっぱりデジタルだからあるいはデータを扱える点Xだからこそもっと強い強みになっていくはずで
これを今後もっと提供できるようになると自分たちって荒らり低いスーパーだからきついんだよねネットスーパーきついんだよねって思ってる会社さんでもネットスーパーで黒字が出せる。
何ならネットスーパーの方が店舗に利益が出るって思ってもらえるような世界を作れると思ってる。
ネットスーパー市場の成長
かつそれはお客様の体験価値とセットで価格に反映されているので三方良しというかそういう状況になるようにここにもう少し参入というか深く入っていきたいっていうのが今我々がやりきれてない部分でそこに大きい展望があるかなと思ってますね。
おだしょー 理解できましたありがとうございます。
じゃあ多分結構個人的には何かお聞きできたかなと思うので何かわかんないですけど最後に前回新規事業のことをお聞きしたみたいに何かわかんないですけどネットスーパー事業をちょっとこういう風にして何か業界に対してこんな価値貢献していきたいみたいな何かわかんないですけど思い的なものをお聞きして閉じられればなと思いました。
おだしょー ありがとうございます。閉じる前にちょっとPRもしたいんですけど。
ちょっと終わりのメッセージとしては何か僕らのビジネスって本当市場の成長と完全にアラインしてるんですよね。
なので市場が成長するごとにかけてるというかそのための道具を作ってるとも言えるしそのための装置になろうとしてるっていうところもあって。
ゆえにかなり深いところまで入り込んで事業やっている。これはすごいダイナミックでもあるし面白いっていうのともう1個面白いデータがあって毎年矢野経済さんとかが市場の成長率みたいなものを出してるんですよ。
大体ネットスーパー市場って年間12%とかの成長率なんですよね。これは普通のスーパーマーケットの成長率って年間1%、2%とかそのぐらいだとするとものすごい高い水準なんですけどまだまだ小さいですと。
一方で我々のネットスーパーのプラトンステーラーを入れていただいているお客様をトータルで平均するとちょうど平均なんで当然飛び値がいっぱいあるんですけどこの市場の成長率の4倍から5倍ぐらい出し続けてるっていうのがあるんですよね。
なんでそこは結構明確に僕らがアルファとして出せている部分でもあるかなと思うのでこれをキープしてやっぱり市場の成長を加速していきたいなっていうのはネットスーパー市場に対しての関わり方として一番思っていることですと。
続けてPRなんですけど、今話したみたいなパートナーさんとの管理会計をきれいにしてそのために何のレバーを引けばいいのかって大体1パートナーあたり1人のビズデブの人間がやってるんですよね。
それも要はパートナーさんのPLも丸ごと見るし、その裏でもっている僕らのPL、僕らってそこに人間の稼働がかかったりソフトウェアの利用の稼働がかかったりっていう形のコスト構造でそのパートナーさんから得られる売り上げで引き算してパートナー単位のエコノミクスというか利益が出るっていう構造なんですけど
この両方のPLに責任を持ちながらフロントワークをするっていうのがうちのPMOというかビズデブの役割になっていて、これは結構若手含めてみんなやってもらってるっていうのはあるんですよね。
割と結構チャレンジの機会かなと思っていますし、最近採用のヘッドカウントオープンにしてるので、ぜひネットスーパーって何?みたいな方も多分いらっしゃると思うんですけど、ビジネスとしてはこんな感じで総合格闘技が求められるすごい面白い事業だなと自分は思ってるんで、ぜひご関心がある方は最近カジュアル面談のリンクもオープンしたんで貼っておくのでそちらからご応募いただけたら僕が話したいなと思ってます。
はい、いい感じですね。
いい感じです。ありがとうございます。
はい、じゃあそんな感じでもやしさんが2回来ていただきました。
はい、また何かあれば呼ばせてください。
はい。
今回もお聞きいただきありがとうございました。
私が経営している株式会社10Xでは現在ソフトウェアエンジニア、デザイナー、ビズデブなどの職種で採用しています。
もしこのポッドキャストを聞いてご関心を持っていただいた方は概要欄にあるリンクよりぜひカジュアル面談にお申し込みいただければと思います。
それではまた次回のエピソードでお会いしましょう。
