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今回はアップサイダーの宮城さんに来ていただきました。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
大きい資金調達の発表を少し前にされていたと思うんですけど、
それに関連して事業とかコーポレート周りの話を僕から聞かせていただきたいなというのと、
あとは逆に宮城さんの方でも我々の事業について話したいことがあるという方も多いです。
ただの興味ですね。よろしくお願いします。
改めてファクトというか、今回調達2回に分かれていたというふうに記憶をしているんですけど、
そこのところお話いただけますか。
そうですね。ちなみに最初に俺を言いたくて貴重な機会をいただいて、
前回3月に出させていただいたときのポッドキャストをお客さんとか採用の方々が聞いていただいていて、
改めて山本さん、TENXさんの影響力を必死と体感してまして、ありがとうございます。
何かしらお役に立てたら嬉しいですね。
本当にすみません。何もお返ししていなくて。
僕はコンテンツできればそれだけで結構です。
そうですね。コンテンツということで、
資金調達、今回シリーズBエクステンションをやって合計で38億円。
正約に言うと、最初のファーストクローズみたいなのが10億円。
その後数か月にわたって28億円調達して、合計で38億円調達している。そういう感じです。
10億円の調達のニュースを見て、その後38億円っていうのを見て、またえらくでかく集めたなっていうのと、
この間で何があったのかなっていうのはすごい気になったんですよね。
そしてどうしてエクステンションしようと思ったのかみたいな。この辺りを少しお聞かせいただけますか。
そうですね。もともとできる可能性があるなら、資金調達はエクステンションしたいと思ってたんですけど、
いざどういう金額間でやるのかっていうところを決めたのは7月下旬かなと思って、7月末くらいですかね。
その時、DNXさんの向井川さんご担当のキャピタリストの方と、アンリーの河野さん、僕だと共同作業に見ずの4人で、
そろそろ大きくまたエクステンションしようかみたいなのに意思決定したという感じで、
それ以前は可能性としては探ってたものの、まだ何て言うんだろう、いつやるみたいなふわふわした状態だったんですよね。
どういうふうに話そうかな。
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事業のフェーズが変わったかなっていう。多分DNXさんも前回の調達って、何かしら意図があって大きく事業のフェーズを変えていくみたいな、目線感を変えていくみたいな、そういう感じだったと思うんですけど、
僕らもそんな感じかなというふうに思っていて、
ちょっと1分くらいでまずクイックに話すと、ザクイシュの話をすると、
ビジョン的に話していくと、これまでアップサイダーのおかげでこれだけ成長できましたとか、本当にありがとうございますみたいなお声を結構いただけるようになってきたんですよね、この半年くらいで。
僕らはお客さんの事業を加速化するっていうアップサイドの役割を果たせているなと実感する場面が多くなってきているんですけど、それを目線感として金融サービスとして、
例えば日本経済全体で最も影響力のある金融サービスというか、最も社会を経済を前に動かしている金融サービスと言えるところまで早く持っていきたいよねと。
一番大きなところとして、目線感を上げたっていうのがあると思います。
小さくても本当に少数のお客さんに喜ばれてればいいよねっていう事業の目線でやっているのか、それとも良い意味でよく思って、
その影響力というのを最も日本で持てる、あるいはアジアにも持っていけるような目線感で事業を組み立てていくのかっていうのが、サッカーや野球をやるのかっていうくらい、その良い悪いの話じゃなくて、やるゲームが変わってくるし、
意思決定の基準が変わってくるので、そこを変えたっていうのが一番大きいところだと思います。それによって例えば、エクステンションをやるにしても、10億円やった後にそれを5億円プラスして15億円のファイナンスをやるのか、
それとも一気にどんどん加速的に事業投資していこうよっていう意思決定になるのが大きく差分が分かれてくるところかなというふうに思っています。
まさにスケールを変えると、取り組むことの性質を変えなきゃいけないっていうのはおっしゃる通りだと思うんですけど、
もっと深掘ってみたいなと思ったのは、ある種アップサイダーって、我々も使わせていただいてますけど、喜ばれてるっていうフェーズはおそらくその10億円のラウンドを組む前から見えてきて、
PMFしたよね、市場の中で必要としてくれてる人の顔が見えてるみたいな。そういう人を増やしていこうみたいな。ある種確定的になったから、ラウンドを組んだんじゃないかなっていうふうに推測をしてます。
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そこからもう一段ギアを上げるとか、そういう意思決定をしたから、エクステンションするっていう意思決定に至ったと思うんですよね。同じラウンドの中でもっと大きいことをしたいっていう。
1週のレイヤーを上げたみたいな。その間は何があったんだろうっていうのが、きっかけが何かあったのか、それともじわじわと同じラウンドの中でも積み上げていくに、やっぱりこれもっと加速しなきゃいけないっていう風に投資価値も含めて至ったのかというと、
どういう背景があったのか、もう少し聞かせてもらえますか。ありがとうございます。さすが。スケールしたいと思った時に簡単じゃないんですよね。
お金をいくら持っててもスケールできない事業がほとんど。そこの面を分けるのは、とあるセグメントをターゲットにした時に、どんな観点をとってもアップサイダーを選ぶのがベストだよねっていう、非常に売りやすい状態になっていることが事業として必要で、
いくらそのマーケットのニーズに対してキーファンクションがあったとしても、足りない部分があるとそれがすごいコストになっていくんですね。僕らこの半年間というのは、
キーファンクションがマーケットにフィットした状態から足りないところを埋めていくフェーズがこの半年間だったんです。なので今本当に自信を持って、あらゆる観点でIT企業にとってはアップサイダーを選ぶのがベストな状態というのをロジカルに説明できるようになっていて、
正直他のプロダクトと比較した時に本当に選ばれない理由がないんですね。その状態ができたタイミングがちょうどこの7月、8月の状態で、なので投資効率は非常に上がっているし、
プロダクトだけの話ではなくて、オペレーションエクセレンスという部分、ヤモトさんもよくご存知なんですけど、結局プロダクトってB2Bの観点でいくとお客さんが使うのって、プロダクトもちろんソフトウェア部分もあるんですけど、そこを届けているカスタマーサクセスとカスタマーサポートの体験も含めてのプロダクトなので、そこがスケールでき得るのかという組み立てが重要で、そこが組み立てられる見通しが立ってたりとか、
このままお金を投資したときにお客さんに価値を届けながら、かつ売りやすい状態でどんどんいけるよねっていう準備をしてきたっていうのがこの半年間。それを見通したったので一気に踏み込んでいきましょうみたいな、そういう感じですね。
例えば、ちょっとちや言葉で言うと、山本さんの、もうご存知だと思いますけど、リード・ホフマンの「ブリッツスケーリング」っていう本があるじゃないですか。
はいはいはい。
不確実性がある中で、本当に効率よりもスピードを重視して、本当に成長に一気に投資していくっていう、本当にアメリカの大手の買ってきたベンチャー企業がやってるような戦略なんですけども、
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すごいアクセルベタぶみみたいな状態になるので、結構車がしっかりしてないと壊れちゃうんですよね。
そこのプロダクトとか人の分も含めての基盤がしっかりしてないと一気に投資を踏んでたときにいろんな歪みが出てきてしまう。
一定の歪みは許してもいいんだけど、壊れないようにしなきゃいけないっていうのがあって、そういった観点で半年間準備を進めてきて、今ブリッツスケーリングの状態になってるという感じですね。
なるほど。すごく一段よくわかったなっていう気がします。
確かに宮城さんがやってるアップサイダーの事業とかも、ある側面、特にB2Bバンキングみたいな領域でいうところの、ある種ホールプロダクトに近い状態になっていくわけじゃないですか。
そうすると、一つの機能を比較したときには、特定の別の会社のあるサービスとか、すでに使われてる機関のサービスみたいなものとかとの比較になって、どっちがいいんだっけみたいな、そういう局面が増えていく、選挙区が増えていく感じになりますよね。
そのどの局面でもチェックがついていて、勝ってますみたいな。そういうプロダクトにある種の準備として整ったり、それをサーブしていって、お客様がそれを使ってサクセスするまでのオペレーションのフローだったり、そこにパイプラインが流し込まれたときにも戦っていけるような会社の体制だったり、組織と事業の進化がしっかり認められたというところで踏み込むぞっていう。
そうですね。踏み込むといったときに当然、セールスアドマーケットという観点でも踏み込むんですけど、今、山本さんが言ってくれた、今ってチェックボックス的な比較で、
例えば法人カードといったときに、僕らのマーケットの特性って、どんな企業であっても銀行口座と法人カードは絶対持ってるんですよね。
僕らの市場って、持つか持たないかの選択を迫るんじゃなくて、どれを持つかの選択になる市場で、そういった意味で常に比較になってくると。
ただ、僕らがやりたいのは実は全然違うことで、新しいプロダクトカテゴリを作ろうと思っていて、多分皆さんが全然想像してないものをイメージしていて、そこに向かっているんですけれども、
これからは大きく分けてプロダクトって3段階あって、1個は本当に既存のプロダクトの課題を解くようなキーフィーチャーがあって、その次はそこに僕らが足していない、足せてないところを作ることによって選ばざるを得ない状、
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みんなにとって最も良いプロダクトっていう、比較対象として最も良いプロダクトっていうのを提供する。
その後に誰も想像もしてない、要求もしてないけれども、確かにこれあったら良かったなっていうみんなが思って、想像もしてないけど欲しいものっていうのを作っていくっていう、この第3フェーズに今向かっていて、
セールサーのマーケットをしていくのはそうなんですけど、結構エンジニアという開発側に注直的な目線を持って踏み込んでいくみたいな、そういうフェーズでもあります。
やっと市場の中でアルファが出ていくっていうのはこれからのタイミングってことですよね。いわゆるベータ的な、他にも代替手段はあるっていうのをまるして統合したフォールプロダクトなので、
一応選ぶのは合理的ですよねっていうのは、とはいえまだ使ってるこれがあってオペレーション変えの大変だからとか、断られるようにたくさんあると思うんですけど、
その上にさえアルファが乗っていくとアップサイダーでしかできないことっていうのができてくるみたいな、そういうイメージであってます。
もうそのイメージです。
それは僕らのステーラーもすごい似たような線をたどっていて、僕らもある種今はキーフィーチは全部そのえますっていうところから、さらにアルファを少し乗っけて始めてるようなところなので、
すごい近しいイメージで持ってましたね。
確かにすごく近いかもしれないですね。
このカテゴリーっていわゆるチャレンジャーバンキングみたいな形でくくって大丈夫なんですか?アップサイダーって。
そうですね。はい。
あってます。
あってます?
僕はあまり会話に詳しくないんですけども、すごいイメージで言うと、やっぱりUKのBREXとかみたいなものが先行していて、BREX4JPとかそういう印象がいろんなグローバルで展開されている印象があるんですけど、
海外と国内比較した時とか、そのフェーズ感の差分みたいなとか、あと今のそのアップサイダーがいるところって客観的にどういう位置付けになっていくのかなっていうのを教えてください。
僕自身、今自分の事業で外出しで海外の市場にめちゃくちゃ詳しいかっていうと結構微妙なところなんですけど、
今回、エクステンションの新規投資家にWillの久保田さんが今回エクステンションのところを大きく引っ張ってくれて、
あとはGreen OrcsっていうアメリカのVCで、BREXのリード投資家、ロビンフッドとかストライプもリードしてたみたいな投資家が今回僕らに入れてるんですけども、
彼らと話している範囲で話すと、自分たちは別にコピーキャットをやってるつもりではないんですけど、僕らが解いてる課題ってグローバルで共通してるんですよね。
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大きな流れでいくと、やっぱりB2Bの取引がどんどんソフトウェア化していって、クラウド上とかウェブ上で提供されると、その社来手段がどんどんPISAとかMEXっていうクレジットカードのネットワークでの決済になっていくっていう大きな流れの中で、
そこに対応してるカード会社がこれまでなかったっていうところを起点に、そこの決済でソフトウェアを提供して、そこにいろんなバンキングのサービスが付加されていくっていう。ちょっとすみません、金融に詳しくない人が聞いたらあんまり面白くないっていうか難しい感じに聞こえちゃうと思うんですけど、
そういう大きな流れっていうのが全世界共通なんですよね。なので自分たちで意識してなくても、どうしてもブレックスフォージャパンというか、そういう感じにはなってきます。
マーケット、要はニーズ側と提供者側で事業ってできてると思うんですけど、マーケットという観点では全世界共通なので、アメリカとかヨーロッパとか日本とかそういう話じゃなくて、アジアでも共通していえるようなニーズがあります。
一方で提供者側の論理としては、大きくは2つ制約というか考えることがあって、1つは規制業種であること、もう1つはいろんなインフラが整ってないとできないサービスで、
例えば銀行APIとか、裏側の決済システム、プロセッシングっていうんですけど、タイムリーに決済をさばいていくシステム、落ちちゃいけないものとか、いろんなインフラを総合的に組み合わせたプロダクト、ウェブサービスだけじゃないんですよね。
それをどれだけクイックにベンチャーとしてローンチできるインフラがあるか、みたいなところで市場の盛り上がりのタイミングが変わってきているんですよね。
当然、規制を取りやすければ早いし、あとは当然インフラの部分で同じプロダクト半年出せるマーケットは早いし、そこでベンチャーでやろうと思ったら1年半かかりますみたいなマーケットで立ち上がりが遅くなるっていう感じ。
日本というのは世界で見たときに、マーケットの盛り上がりとしてはまあまあ普通な感じ、ニーズ側。一方で提供側というのは非常に難しいマーケットです。
アメリカとかは、例えばそこがすごく発達しているので、どんどんプレイヤーが出てきます。ヨーロッパもどんどんプレイヤーが出てくる。
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逆に東南アジアとかは、全然インフラが整っていなくて、まだまだなところがあって、日本というのは真ん中くらい。
僕らとしては、ここでしっかり市場をつかみつつも、チャンスがあれば、より後から来る波のところに参入していきたいと思っていて、
今回の資金調達もそうなんですけど、僕らの事業ってめちゃくちゃお金がいるビジネスなので、小さい市場のプレイヤーが勝てないんですよね。
僕らみたいな大きい市場で成功したプレイヤーが大きく調達してて、海外のスモールマーケットもどんどん取っていくみたいな、というゲームなので十分に機会はあると思っていて、
そんな世界の中での位置づけですね。なので最終的には、ヨーロッパとかアメリカのプレイヤーと他のマーケットで競争するような感じになっていくのかなと思っています。
なるほど。マザーマーケットがあって、そこが十分でかいところ以外は、グローバルの戦いにそもそも参入できないみたいな、そういう感じですよね。
そうです。それにおいて言うと、日本のP2Pのトランサクションって、グローバルで見てもすごく大きいボリュームがあって、とはいえ言語の壁と、レギュレーションの壁と、あとインフラの壁、3つが基本的にはローカライズの壁であって、
なので、このマザーマーケット誰が取るのかっていうのが、本当に今問われているみたいな。
そうです。本当にその通りで、アップサイダーで取ろうよっていう、そういう話の、資金調達の流れですね。
いやー、かっこいい。かっこいい。すごいですね。めちゃめちゃクリアに理解できました。
ありがとうございます。なので、海外投資家とかもそういう目線観でやってくれていて、例えば、グリーンオークスとかって、何か数千億円のファンドで、ただ新規で毎年10件しか入れないみたいな。
なので、1件当たりの期待リターンが大きいVCなんですけど、僕らとして、そういうホームランを目指していこうみたいな感じで入ってもらっているっていう、そういう感じ。
なるほど。いやー、それはあれですね、やっぱりもうグローバルを所要として、ある種多分近いマーケット、アジアで成長率が高くて、みたいなところに誰がアプローチできるのかっていう問いを立てた時に、ちゃんとピンが刺さったっていうことですもんね。
そうですね。とはいえ、まず僕らはまだまだなんで、重要なのはこのマザーマーケットをどうやって市場として自分たちが、大きくしていく立場とか、作っていく立場になれるかっていうところかなと。
なるほど。いや、それはもうお金もいるし、これからだわっていう危機感もあるし、とはいえ、その一つ積み上げたものの手舞台もあるしっていう、こうなんか絶妙なバランスで、なんていうかね、メンタルが安定しないタイミングで。
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いや、もうご察しの通りです。すごいワクワク感はあるんですけど、やっぱり一段いい意味での期待値。資金貯達って、派手というか、ニュースバリューとしては高いと思うんですけど、やっぱり成果ではなくて期待値なので、期待がどんどん上がっているっていう現状が正確な表現だと思います。
全く同じ気持ちを自分にも指してます。
そうです。テイクスさんもどうなんですか?そういう観点で言うと、海外マーケットとか、その中での日本の位置付けとか。先日、イギリスのサンズベリーのホワイトペーパーを、粛々と読んでたんですけど。
あんな渋いもの、ありがとうございます。 いや、ロンドンに住んだ時に、歩いて2、3分のところにテスコがあって、5分くらいのところにサンズベリーがあって、僕はサンズベリーユーザーだったんです。
ちょっと単価高いんですけど、そっちの方がいろいろ魚とか肉とか揃ってて、っていう。でも一方で、
オンラインでの買い物は結構あったんですけど、ネットスーパー。それは岡田を使ってて、ロンドンに住んでると当時はネットスーパーといえば岡田でしょみたいな感じだったんですけど、
サンズベリーのホワイトペーパー、この間のやつ読んだら、岡田が急落してて、サンズベリーのネットスーパーが台頭してるみたいなのを読んで、こんなに2、3年でそんなに変わんの?と思って、結構衝撃を覚えたんですよね。
そうなんですよね。コロナが台頭村になって、サンズベリーとかテストコからすると、岡田は、彼らが完全に管理するフルフィルメントセンターというセンターと、あとはハブとスポークスをたくさん持ってて、
すごいサプライチェーン集約型の企業。かつは、もう1個注目すべきは、岡田はもう自社で、ネットスーパー事業は自分たちはもうやってなくて、売却してるんですよね。
後ろのソリューションだけを、いわゆるSARSのようにバックエンドして提供するみたいな形で、ネットスーパー自体のリスクは取らないという形になっているので、多分ガバランスの中でも、踏み込むぞという時に、岡田の影響力って半分みたいな、そういう状態になっているというふうに理解をしたんですよね。
なぜ逆転が起きたかというところなんですけど、コロナって何が起きたかというと、ネットスーパーに対する需要が爆大に増え上がったという。そうすると当然なんですけど、供給が初めにさちるんですよね。
100の供給に対して1000の需要が来たときに、100しかさばけません。残りの900をさばけるようにする能力を、誰が早く身に付けられるかっていう勝負だったんですよね。
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この時に店舗というメッシュが細かい母体を持っている、それも多くのチェーンで店舗間に商品を運ぶことができるような物流も持っている、店舗拠点はある。テスコとかサインズベルのネットスーパーが劇的に倍増したというところで、市場の成長をそのまま取り込めたのは店舗型。
センター型はセンターで供給を増やそうと思ったら方法1個しかなくて、新しいセンターをもう1個立てる。それは3年計画ですという感じなんですよね。これに多かとは対応できなかったんですよね。
ところが如実に明暗を分けたというので、その様子で我々としても店舗型のネットスーパーってこういう不確実性に対する厳しさがすごくあるというのと、
あとはもう1個はシステムとか含めた内部の統制がものすごく効いている会社がクイックに動けたよというところをしっかりと発信しておくことで、
ステーラーを選んでもらう理由が増えるだろうなという目論みでホワイトペーパーを出したという。
確かに。そうですよね。別にオカドの供給のところにボトルネックが出るのはその流れだとして、そこのチャンスを見て、しっかりそこの理率を捉えられるプレイヤーがいたことが大きいじゃないですか。
そこにバリューチェーン、サプライチェーンをうまく調整して、ピックアンドコレクトを店舗で回収するやつのオペレーションを組めるというのがめちゃくちゃすごいですよね。その1、2年のタイムスパンで。
そうですね。オピスとかクリックアンドコレクトってやつが本当にすごい伸びたんですよね。
それは何か裏っ側にステラさんみたいなのがいるのか、彼らは結構自社でやってたりするんですか?どうなんですか?
実は何かグローバルで見たときにステラみたいなポジショニングをとっているプレイヤーってほとんどいないんですよね。
そのTesco、サインズベリーという伸びた2つについては完全に内製なので、いわゆるウォルマート型なんですよね。ウォルマートもJet.comっていうAmazonが嫌いで嫌いでしょうがないファウンダーが立てたECのサービスを買収して、そのチームが500名体制になってウォルマートのデジタル化を進めたっていう。
それがドライバーになっているんですけど、それに近しくって彼らはもうそもそもUKの市場、たぶんよく僕よりも理解していると思うんですけど、
基本的にITベンダーみたいな人たちいないじゃないですか。いないんですよね。なので基本はやっぱりソフトエンジニアを内製していくっていうところに、もっと前の段階から手をつけていたからこそ、
このスピーディーな動き系のトップダウンの意思決定と現場のインチっていうのができたっていう風に、個人的には理解してますね。
なるほど。だいぶ競争環境が違う。競争環境っていうか、引き出しが違うんですかね。プレイヤーの。
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そうですね。たぶんもっと一番ベーシスになっている話で言うと、各国における、本当簡単に言うとテック人材のボリュームが名誉を分けていると思うんですよ。
アメリカも基本的には、小売りさんって内製するんですよ。なのでトレーダー上手とかそういう会社でも50人ぐらいのエンジニアチームがいるっていう記事で読んだりしてて、やっぱ外に出すっていうのはあんまりないんですよ。
もちろんコンサル入れた時にもっとこれ開発しましょうって言って、インスタンスに立ち上がるエンジニアリングチームが欲しいっていうので、そういうベンダーをつかめてくるってことあるらしいんですけど、それコンサルの人から聞いたんですけど。
でもやっぱり基本は内製。当然内製でしょ。じゃないとAmazonに勝てないじゃんみたいな分かりやすいロジックで、そういう人材もかなり市場の中にはいるけど。
イギリスも同じだけど、日本にはそういう人材を供給するプールが本当に少ないので、どうしても外部を頼っていかざるを得ないみたいな状況になりやすいっていう。
なるほど。そうすると、イギリスとかデリバリー、サプライチェーンの競争っていう。
これで終焉する。終焉っていうか、上位の人たちは同じようなサプライチェーンを構築できて、そうするとまたデリバリーするもの、コンテンツ側の競争になるじゃないですか。
それスーパーの当初というか、本質的な競争でそこだと思っていて、そこに終焉していくじゃないですか。イギリスマーケットはただの。
アメリカもそうじゃないですか。日本はそこにテック人材が足りなくて、そういう時代並みに合わせたサプライチェーンを構築できるプレイはないから、しばらくはそのサプライチェーンをどれだけ最適化できるかの競争が長くなるんですかね。これからは。
そうですね。日本どっちかというと、そもそもオンラインのグロスサイのEC仮立って20年分くらい遅れてるんで。イギリスの20年前と同じぐらいの水準なんで、20年言い過ぎですけど、15年前ぐらいの水準なんで。本当にそんなレベルなんですよ。
なので、そもそもECをやってるみたいな人たちが増えない限り、ネットスーパーやってますみたいな、オンライングロスサイやってますって人たちが増えない限り、まず土台にも上がらんわっていう感じだと思うんですよね。
ある種、UKだと、もう今EC仮立2割ぐらい、20%ぐらいあって、すごいカテゴリーとしても伸びていて、かつその勝者も決まってきてる。今からローカルプレイヤーが参入してサイズベリーに勝とうとか、岡田に勝とうとはとてもじゃないけど、覚えないフェーズになってると思うんですよね。
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国土も日本よりはるかに狭いし、人口も小さいので。日本の場合、人口はいて、国土は住んでる場所は狭いと言うと結構広くて、各ローカルのスーパーがかなり色が強くて、イオンもここだと勝てないとか、戦国状態になっていて、という中でほとんどの方がオンライングロスサイに参入してないという状態なので、最低化したサプライチェーンとシステムで参入できるようにするっていうところからスタートだなっていう。
その先はおっしゃると日本とコンテンツだと思っていて、いかに在庫を増やせるかとか、早く届くかとか、そういう世界になっていくと思います。
なるほど。じゃあ、超意味ありますね。そういう意味で、産業のそもそも引き上げっていうところですよね。今フェーズとしては。
おっしゃると本当にそうですね。
なるほど。
アメリカとかだと、それをクイックコマースが担った部分もすごい大きくて、インスタカートとか、ゴリラとか、オーダーしが10分から30分以内に届けますよみたいな。
そういうサービスが、Grossieの牽引をしてくれたところがあって、ただこういうモデルって日本に持ってきてもうまくいかないとか、ローカルバリアーめちゃくちゃ高いんですよね。
日本と同じモデルで入れる場所って、グローバルで見たらどこがあるんだっけっていうのは、誰も答え持ってないので、そういう意味で、この領域でどういうプロダクトを持ってたら、どこの国に入れるのかっていうのは、かなり解像度高く見ていかないと難しい。
そういうのを投資家とかもすごく理解しているがゆえに、国内の市場をしっかり見ていくっていうのが重要だなっていう判断を今はしてます。
国内だけでクソデカいですもんね。
それはそうですね。
十分な。
そうなんですよね、めっちゃデカいなと。
なるほど。ありがとうございます。すごく興味があって。
そっか。じゃあ、Tenexは本当に日本市場で産業全体の引き上げのところに投資していくっていう感じなんですよね。
そうですね。一応会社のカンパニーベッドっていう、会社としてこれにかけますっていうのも、ペネトレーションっていう、その一言だけを言っている。
国内の市場にどんだけ深く入っていけるかっていうのを今はすごく集中してやってます。
なるほど。ありがとうございます。
こちらこそありがとうございます。すごい面白い。
対比で見える部分もあるし、やっぱ全然違うなっていう部分もあるし、とはいえ、人の生活というか仕事とかある種、基幹になっていくようなものを作っているっていう意味では、すごく同じところも多いだろうなって思って、今日はお話を聞けて楽しかったです。
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そうですね。僕もすごくここまでしっかりお互いのビジネスのフェーズの話とかしたことなかったと思いますし、
ただ、前提として前回のPodcast出させていただいた時も、重力の落ちる方向であることはお互いに一緒だよねみたいな話はしていて、そこはすごく同じようなフェーズですし、
すごく山本さんとこういうディスカッションをさせていただけるのはめちゃくちゃ刺激的ですし、
この間いただいた組織へのアドバイス、ちょっとこれ以上長くなっちゃうからだと思うんですけど、しっかりとアドバイスをいただいて、それを実行に移しております。
なんかしましたっけ?
組織文化のこととか、今がその文化を作るフェーズだよねとか、あとはそのあたりですね。
うんうん、文化のカルチャー超大事ですね。
そうですね、それ必死志願してます。
今何名ぐらいですか?
今ですね、メンバーとして40人くらいですかね。
増えましたね。
そうですね。
ここからでももっと採用っていうところだと思うんで、じゃあ最後にこういう方っていうところを、
いやそうですね、前回はちょっと文化的な部分でこういう人を集めてますみたいなことをポッドキャストで宣伝させていただいたんですけど、
ちょっと違う観点で言うと、ブリッツスケーリングっていう、いろんなことを犠牲にして一気に成長に振っていくっていうフェーズを、
すごく事業として面白い、特別、ゲームとしてサッカーやるか野球やるかみたいな話で全然違うゲームをやっていて、
そこをこれまで経験してきてない人で、経験したい人だとか、あるいはブリッツスケーリングをした会社で日本でも数社あると思うんですけど、
そこで自分自身が学んだこと、悔しかったことっていうのを、また自分自身が改めてチャレンジして形にしていきたいような人とかが、
もしいらっしゃったら、ここにそれをできる環境があると思っていて、僕は別に僕たちだけじゃないと思うんですけれども、
日本のベンチャーの中でこれだけスケールに大きく踏み切っていけるような環境というか、機会をいただいているベンチャー多くはないと思っていて、
その一つがアップサイラーと思っているので、もしそういうところに興味がある、チャレンジしたい方がいたら、ぜひお話をさせていただきたいなというふうに思っています。
めっちゃいいですね。お話ししたい人はどうしたらいいですか?宮城さんにDMを送ればいいですか?
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そうですね。ぜひお願いします。
分かりました。宮城さんにDMを送ってみてください。
宣伝させてくれてありがとう。
ここでテイクスモーって言ってもちょっと微妙なので、僕はしないでおこうかなと思います。
これは十分宣伝になってますね。
そうですね。
今回はアップサイラーの宮城さんに資金調達の裏側をお話いただきました。ありがとうございました。
ご視聴ありがとうございました。
