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フリーアジェンダです。
今回のテーマは、アウトソースするべきなものと、やすべきではないもの、みたいなテーマについて話したいと思います。
やっていきましょう。
なんかこれあれだよね、特に我々そんなに話す内容とか、本当に全く打ち合わせしてなくて。
ホワイトボードにね、箇条書きで書いてあるぐらいだから。
トピック面白いんじゃないかって書いてある感じなんで、どっちで何話すかとかも全く決まってなくて、出方を伺って。
アウトソースするべき。
まず前提として、アウトソースというか、自分以外のリソースみたいなやつを、時にはお金を使うっていう形とかでアウトソースするっていうのは、基本的にはするべきことかなって思ってるんですけど、
でもその明確に時間が限られていて、自分のコアバリューっていうのも、深く狭い、狭いって言う必要ないけど、一定の範囲で持っておくべきだと思ってるんで、
必要ないものをアウトソースすればいいと思うけど、何をするべきで何をしないべきかっていうのは結構あるかなと思ってます。
確かに。
結論、僕的には要件がきっちり決まっているものはアウトソースすればいいと思ってて、そうじゃないものに関してはしづらいなっていうのが自分の思っているところなんですけど。
山本さんどうですか?
僕はまずビジョンありきかな。
何についても、どうありたいとかどうなりたいみたいなものの中で、その要素の一個として大事か大事じゃないかでまずは切れるかなっていうのと、
それが一個と、仕上げたときのアウトプットを構成するときに何が大事かっていうので決まるかなと思ってて、
試行錯誤とか実験が必要なものは絶対にアウトソースすべきでない。
分からないことが多くてそれに対して事実を集めてそのフィードバックで良くしていくっていう性質のものは絶対にアウトソースすべきではない。
だけどそういう実験の要素がものすごい少ないものはどんどん出すべきっていう。
こういう二つで、まず二つで切って、ビジョンがあるない、あるなしで切って、さらに試行錯誤の部分みたいなので切ってやっていく感じかなと思ってます。
です。
例えばだけど、うちの会社とカスタマーサポートって今もアウトソースしてるんですよ。
それは初めの1年半ぐらいは全部僕がやってて、それを結構マニュアルに落とすっていう作業をして、
あとは自分たちの人件費かけずにオートスケールできるようにそういう会社に外に出して、
とはいえカスタマーサポートでたまに緊急度が高いとか重要度が高いやつは自分たちが目を通すっていうオペーションにしてるんで、
アウトソースしててよかったなって思う。
その代わりに、例えばN1インタビュー、だから1人の顧客と会に行って向き合ってインサイトを拾うとか、
そういうものは絶対にアウトソースすべきではないと思ってるんで、
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社内に専属の舞台を作るっていう意思決定をしてるみたいな、なんかそういうわけができてる。
そうかも。さっきの余計な話しか言ってるけど、インプットに対してアウトプットが一定は保証されてるものみたいなものっていうのをアウトソースしてもいいのかなと思ってるよね。
結構僕は仕事に関しては自分はアウトソースするの苦手だなと思ってるのは、
自分が考えたりとか試行錯誤して、その果てに何が出てくるかっていうのはそんな分かってないものが仕事として多いかなとは思ってるんですよね、基本的には。
でもなんかその逆にプライベートで家事とかは可能な限りアウトソースしたいなと思っている方ですね。
自動化ないアウトソースね。
アウトソースしようと思った時にもう結構なんか見えないハードルみたいなのあって、家事とかだと多分一番初めにいくのって家に人入れたいか入れたくないかみたいな精神的なハードルがあったりとか、
あとカスタマーサポートを外出したみたいな話とかでも一般的な企業、例えばメルカリを知ってたらメルカリってカスタマーサポートはすごい投資してる。
だからあれは重要なんだって見た時に自分にとってどうなのかっていうのを考えるっていう処理をあんまりされない人って多いのかなと思って。
いや彼らも大事にしてるからうちも大事でしょとか、そういう考え方って結構はびこりやすいんで、そこと戦えるかみたいなのがある気がします。
だからそのアウトソースしてるものをより作業に近いものとしてるか、部屋のビジョンとか戦略思考に近いところに置かれるかっていうのは結構あるかなと思ってるんだよ。
例えば部屋の飾り付けをしようと思った時に、いわゆるインテリアっていうのはとりあえず自分はおしゃれであるって単に見せたいっていうだけのお金持ちであれば、完全にインテリアコーディネーターにアウトソースすればいいと思うんだよね。
それで別に彼らが満足する仕上がりになると思うんだけど、彼らのビジョンとかフィロソフィーはそこにはないと思うんだよね。それで別にいいと思う。
自分がすごくインテリアとか部屋にこだわりがあれば、そのセンス自体をアウトソースするっていうのは結構彼らにとって苦痛だったと思うんだよね。
だからどういうコーディネートにするかっていう部分は絶対に自分で考えたくなると思うんですよね。その買い付けするっていう部分には価値を感じなければアウトソースすればいい。
もし実際に買いに行って、店員とかと、このブランドってさ、最近はさ、変わってさとか話したかったら、それはアウトソースすべきじゃないっていう感じの話かなとは思いました。
そうですね。なんかよく日本の国の失敗みたいなので、ハードウェアの組み立て業がすごい盛んだったわけじゃないですか。
家電メーカーとか車とか、基本的にはこうやって部品を集めて組み立てるっていうところに価値があって、それ以外には価値がないっていうので、
で、そうやって外出しされたものの一個が部品メーカーとかだし、要は電装みたいな、それ以外にもその下に、下請けの工場ってたくさんあるけど、
結局今価値出しであって、こういうメーカーの方がこの人たちにしか作れないものがあるんで、アップルと直接契約、ベンダー挟んで契約したりとかできるみたいな、なんかそういうジレンマが起きてるとか、
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あともう一個はこの上に乗っかっていくソフトウェアがほとんどオフショアに出されていたっていうのが、日本のこの20年の失敗の要因になってるかなと思ってて、
結局今、脳みそに当たる部分ってソフトウェアじゃないですか。なんでソフトウェアをどう作るかとか、ソフトウェア作れる組織をどう作るかっていうところがものすごい今重要なはずなのに、
結局その外出し、SIR使って、サインオフショア使ってみたいな形で、そのノウハウが大企業の中に溜まってないし、軽視されたまま、重要度が低いままっているのが、結局その日本からいわゆるGAFAみたいなのが生まれなかった。
トヨタとかってね、本当は自動運転の最先方にいてもおかしくなかったし、シャープとか半導体とか液晶やってたメーカーがiPhone作っててもおかしくなかったんですよ。
なんだけど、それができなかったのはトータルマネジメントできないというか、オフショアとかアウトソースを間違えたっていう、そこに帰着するのかなっていうのは個人的に見てて思いました。
確かに結構日本はシステム部門とかがコストセンターっぽく捉えられやすくて、かつそこに対して体自身のビジョンがあんまりないから、全部SIRにぶん投げて、それ結構日本のIT業界の弱さだみたいな。
海外は結構IT部門にも戦略的な思考があるパターンも結構あって、そういうところは結構日米の違いだって話はよく上がる気がしますね。
あと、コンサルティングみたいな、より情報と戦略の近い部分の使い方も結構違うかなと思ってて、やっぱりアメリカのコンサルティング会社とか、アメリカの企業って結構うまくて、コンサルに頼むんですけど、結局情報をいかに材料として集めてパッケージングするかっていうところしか求めてないパターンが結構多いんですよね。
最終的な意思決定っていうのはもちろんCEOとかがする。すごいよくあるパターンっていうのは、ある会社のCEOが交代して、新しいCEOが、新しいところの会社もわからないから交代をかかって情報を集める。
基本的にやり方としては、今までのCEOがやったことっていうのは全部否定して、理解した上で否定して、自分の価値を出すみたいな感じのを、特にアメリカのCEOって最初の1年とかですね、成果とか革新を求められるから、そういう使い方のためにするけど、最終的なビジョンとか意思決定っていうのは自分でする。
でも日本の会社のコンサルティングっていうのは自分たちで意思決定はしたくない人たちっていうのが、コンサルを使って情報集めから最終的にこういうふうなサジェストに出すというところまでを求めて、最後はそれに反抗すればいいみたいなところの、選択しなくていいかみたいなお金を払っているパターンも多いって聞いているので。
倫理資料を作るところまでコンサルに担当させるっていうのが多いっていうのが僕らもやってて思います。
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アウトソースしている部分も同じようで違うなとは思いますね。
要は海外の企業の方がさっき言ったようなビジョンは決まっていて、コアじゃない部分をちゃんとコンサルに委託しているっていう。
だから日本の企業はどっちかというとそのビジョン決めてとか、そういうレイヤーまでどうあるべきか決めてとか、どういう事業に仕立てるべきか決めてっていう、そこまで人に頼っちゃってるから自社の中に考える力とか学んだ蓄積は残らないっていう。
日本の経営者にとって経営ってのは果実と同じような事なのかもしれない。
全部やっといてくれればそれでいいみたいな。きれいにできてれば自分の評価も上がるみたいな。
いや、なかなか難しいですね。
ちょっとジョンソン&ジョンソンのカルビーでライザーっていった松本さんっていうプロ経営者がいるんですけど、
やっぱ彼の話を聞くとものすごい倫理感って思って結構読んでたんですけど、彼みたいな人とかはすごく上手いなっていう感じがしますね。
あくまで彼がカルビーに入ったのも、カルビーってどうあるべきかとか初めに定義して、ずっとプライベートカンパニーだったけど、
まずは公共の器になって、その上で資本使って海外の戦略と新商品と別のカテゴリーに行くっていう、この2つをやらないと基本的に生きていけないから、
これに全力でベッドするためのガバナンスを組み替える、組織を組み替えるとかをやりますみたいな。
で、そのためにコンサートを使って、おそらくそのいろんな市場調査やらしたりとかやってるけど、なんか結構わかってるタイプ。
でもそうじゃない経営者との切れ目がすごい激しいなと思って。
あの、めちゃくちゃ面白いんですけど、僕カルビーやってたことあるんですよ。
マジで?
ファーム行った頃に。
マジ?じゃあ何年前?
カルビー、何年前だろうな。1年か9年前。ちょうど松本さんがCOCいらっしゃった頃に。
じゃあIPOするときだ。前だ。
ちょうど。僕のファームが付き合いがあって、あんま喋ってないからね。
海外展開、戦略を練るために、アジアのホールリサーチっていって、
本当に何国も、形で収まらないくらいの国を全部市場をリサーチするっていうプロジェクトがあって、
その関係で僕はフィリピンとベトナムを担当して、フィリピンとベトナムに行って、
大和じゃないんだけど、小売店に行って、棚のホットチップスの感じとか、
営業担当がちゃんと棚卸しに来てるかとかって、すげえ一日中みたいにするっていう仕事をやってました。
やっぱりすごい面白くて、海外展開ってすごい難しいなと思いましたね。
何がっていうのは、3つあるんですよね。
プロダクト、ディストリビューション、リテールなんですよね。
ディストリビューションとリテールが結構難しくて、プロダクトってももちろんあるんですよ。
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何が受けるかって国民と違って、味、シーズニングですけど、
シーズニングは現地っぽさを真似ればいいっていうのはあると思うんだけど、
ディストリビューションはあっという間に難しくて、日本って大和に話すの恥ずかしいけど、
8割がオーガナイズドディストリビューションなんですよね。
大規模のチェーンなんで、卸に卸せば一気に持ってくるみたいな。
フィリピンとかベトナムって85%が、いわゆるパーソナル。
パパママショップって言われる個人商店なんですよね。
中国とかもそうだね。
本当に日本の田舎にある何々商店みたいな感じで、
別にどこにももちろん属してなくて、おばあちゃんやってみたいな。
85%がそれで、そこでディストリビューションをするっていう、
オーガナイズドされたネットワークっていうのはあまり存在してないっていう問題があって、
まだすごい如実で、めちゃくちゃ難しいなと思ったんですけど、
でもやっぱフィリピンとかベトナムとかそういうところでパパッと買うんですよね。
日本円で言うと30円くらいで、すごいちっちゃいお菓子のバラ売りみたいなの買って、
その場で食べるっていう感じの状態で、
これ見た時に、カルビーってすごい良い商品持ってると思うけど、
日本で作ってるし、コスト感っていうのもあるけど、
プロダクティブにはディストリビューションの分でめちゃくちゃ買ってないなと思って、
でも味の素とコカコーラはやっぱりすげえなと思った。
どこの田舎行っても絶対にある。
味の素とコカコーラはエグい。
エグいですね。
アフリカにもある。
工場自体ね、各地に持ってますから。
すごいと思う。地域密着感もあるし。
なんかあれは何なんだろう。
でもなんか、コカコーラの話で最近見て面白かったのは、
コーラって絶対その現地に入る時にはまず自社で工場を建てるんですよ。
彼らにとってのビジネスだけに設定2個で、
1個はブランド、コカっていうブランドで、
もう1個は魔法のシロップの配合。
それはもう絶対公開されてない。
それを持ち込むんだけど、流通怖いから、それが漏れるの怖いから、
絶対に自分たちで工場を建てる。
オペレーションまず絶対作るんですよ。
なので初めは限界値すごい高くて、絶対に利益出ないんですよ。
なんですけど、その生産量が回ってきたりとか、
ディストリビューションの攻略が終わったタイミングで、
この事業を売っ払うんですよ。
ブランドフィールの、元鞘だけ取るっていう、
製造に対して何パー取るっていう、それだけやって、
これが利益率めちゃくちゃ高いんですよ。
彼らのビジネスってそこで儲かってて、
先進国ではもう自分たちの工場、ボトリングの工場って全部売っ払ってあって、
ブランディングだけのビジネスやってるっていう。
だから日本国甲羅っていうのは日本国甲羅のマーケティングだけがあって、
CMとか、自動販売機の設置戦略とか、
あとはコンビニのディストリビューションとか、
そういうことだけが事業のコアとして残って、
ボトリングはやらないっていう。
年に何回かボトラーの人たちを褒めていただいてる。
そうそう。
でもそれはマーケティングの一環じゃないですか、おそらく。
サプライヤーマーケティングって。
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面白い。じゃあファクトリーから始めるけど最終的にはファブレスになるんだ。
そうなんですよ。だからファクトリーやらなくなるんですよ。
おそらくアジアのこともそうなってるんじゃないかなと思ってます。
なるほどな。
これ結構面白いね。
