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はい、おはようございます、ゼロトピックです。
今日は、今朝6時就学して、肩の筋トレをしました。
肩のメニューは、はじめ重たいプレス系をやって、その後、大体スーパーセットで、
フロントと横とリア、最後ケーブルみたいな、
大体、6、7メニューぐらいですかね。
そんな感じで、肩のトレーニングしてます。
ということで、今日なんですけど、お便り、お便りベースのチャンネルになっちゃってるけど、
いただいている質問に回答しつつ、その背景の考えを膨らますみたいな、会員したいなと思っています。
ある若い企業家の方だと思うんですけど、その方からあるサービスをやっていて、
プロダクトをやってますと、プロダクト改善の優先順位をどう考えますかみたいなお話をいただきました。
例えば、自分たちが内部のメンバーが重要だと思っていることをやるべきなのか、
それとも数値の影響が大きいものをやるべきなのか、早くリリースできるものをやるべきなのか、
あるいは一定のセグメントに絞ったものをやるべきなのかみたいな、
いろんな選択肢がある中で、どういう順で改善を考えられるんですかみたいなお話ですと。
細かい改善は1.1X、10Xの逆で1.1Xみたいな表現をよくするんですけど、
1.1Xの改善積み上げるときの順番ってどう考えますかみたいな、そういうお話をいただきました。
結論を話すと、これは僕がやるべき仕事ではないと思ってます。
もちろん好きなんですよ。プロダクトマネージャーとしてのキャリアも長いんで、
プロダクトを改善するっていうのはすごい楽しいし、
チームとしてはそういう役割を担うメンバーがしっかりいてもおかしくないと思うんですけど、
僕が1.1Xをどう積み上げるかっていうのは正直あんまりインパクトとしてそもそも小さいものなので、
正直どれでもいいかなっていうふうには思ってます。
だからチームの取り組みやすさとかでチームで自立的に意思決定してもらったらいいのかなっていうふうに思っているし、
むしろ経営者とかプロダクトのトップの人がそれにフォーカスするのは正直会社とか事業とか、
そういうものにとっては毒、マイナスの面のほうが圧倒的に多いかなっていうふうに思います。
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あくまでトップというかその事業をなんとかする役割を持っている人、
マネージャーっていう名前を持つ人は、あるいはリーダーシップみたいなものを発揮しなくてはいけない人っていうのは、
改善に目を向いたらダメかなと思ってて、
ではなくて非連続性をいかにもたらすかっていうのが自身の役割だっていうふうに、
マインド自体を持ち替えたほうがいいかなっていうふうに思ってます。
じゃあ非連続性って何かみたいなのは、
結局その改善って僕の中の定義でいうと、
自分たちの努力によってコントロールできるものの範囲を指すと思ってですね。
もしくはその連続的な努力。
そうではなくて、一定のトレードオフとか、あとは何ですかね。
まあ抽象的に言うとトレードオフか。
トレードオフを伴うもの。
そのAという成果が得られるかもしれない代わりに、
Bというダメージを負うみたいな。
なんかそういうものをチャレンジする必要があるかなと思ってます。
例えを出すのはすごい、
具体例で言うと、例えばタベリーっていうプロダクトがあったとして、
タベリーってコンダテをポチポチポチって主催副催するものって決めていくと、
一品のコンダテができるっていう、
そういうコンダテ1回1回を意思決定するっていう問題を解いてたんですよね。
でも僕らがターゲットにしてた方って、
要はそれ毎日やるんですよね。
毎日やるっていうこと自体大変っていう、
イシューがそのプロダクトを出したことでようやく見えてきて、
そうなってくると、そのイシューも解決できない限り、
なんかタベリーっていうプロダクトの価値ってその人たちにあんまりない。
結局めんどくさいことが、
すげーめんどくさいことがちょっとめんどくさいに変わってるぐらいの変化しかなくて、
非連続性って一切もたらされてなかったんですよね。
なので、もちろん継続率がどうとか、ファネルがどうっていう、
数値上のベースの話もあるんですけど、
そもそも使ってくださっている方、ユーザーに向き合ったときに、
彼らのイシューを解決できるものに仕上がってないっていう判断をしていて、
そのために我々が何したかっていうと、
そもそも日付を選択する。
今週はこの日用意しますっていうのをさえ宣言してくれれば、
あと理想的な組んだてを提案します。
その提案の精度を100%に近づけるっていうのはかなり難しいので、
もちろん近づけ努力はするんですけど、
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一定のルールで組み合わされた組んだて、
その一定のルールの中には、
例えば食材が使い回されているとか、
あとは主菜に使われている材料がかぶってない、
例えば1日目しょうが焼きやったら2日目ブリの照り焼きになるみたいな感じで、
かぶってないとか、あと調理法もかぶってない。
なので1日目焼き物だったら2日目は煮るものみたい。
そういうレシピっていうものをいろんな軸で見たときに、
一般的な生活の中でこういう組み合わせはしないだろうなっていうネガティブルールを引いていって、
その結果、提案される組んだてを提案するっていう形で、
まずは制度6割7割ぐらいのものをその人の来週、今週、欲しい日付に対してご提案する。
6割7割なんですけど、組んだての意思決定ってすごい幅が広くて、
気分とか天気とか、昨日イレギュラーに何をしたか、
ハロウィンとか節分とか、そういうものいろんな要素に左右されて、
こちらでコントロールしきれないケースが多いんですよね。
なので、あとの4割は自分たちでその組んだてを編集してもらって、
最終的にぴったりのものを自分たちの予定に入れてもらうっていう、
そういうプロダクトに対応していく。
最終的にぴったりのものを自分たちの予定に入れてもらうっていう、
そういうプロダクトにそもそもガラッと作り変えるっていうことを
2018年とかですね、やってました。
それも既存のプロダクトからするとすごい大きなモデルチェンジというか、
そもそもプロダクトの出してるバリュー自体が全然変わってしまったり、
ハウ、ユーザーの操作方法自体も全く違うものになってしまうようなものだったので、
すごいリリースじゃ慎重にやってて、
スプリットテスト、それも新規ユーザーのスプリットテストで、
新規のユーザーを2つの経路に分けて、片方はコントロールグループ、
もう片方は今の新しいモデルが当たるようにして、
それで継続率だったりとか、ユーザーがどうやって使ってるかってところを比較していって、
明らかにそのテストグループって言われる新しいモデルのほうが、
いろんな意味でカッツなんですよね。
要はしっかり問題を解けてる状態に近づけてたので、
こちら側にリリースを100パー振っていくっていうことをやりました。
ただ、前のモデルについても実は使われてる方は、
ディッキベース高く使われてる方いて、
どういう人かっていうと、
週に1,2回料理されるお父さんとか、
あとはそんなに時数回数が多くない一人暮らしの方っていうのは、
ポチポチポチって主催副催するものって決めるようなモデルをすごい気に入って使ってくれていて、
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熱量高かったので、こっちを消すんではなくて、
モードを切り替えられる形で落とし込んで、
最終的にはリリースをしましたみたいなところで、
これどういう数値がもたらされたかっていうと、
多分7日後継続率とかで倍とかになってるんですよね。
っていう、本当にプロダクトで7日後継続率倍になるって、
相当な非連続性だと思うんですけど、
そういうことに捉えするっていう形でやってたりとか、
あとは、タベリーって事業モデルとしては、
いろんなものを検討、検討というか試したんですよね。
広告もやったし、課金もやったし、
あとはコンシェルジュっていうプランも作って、
AIだけじゃなくて、人と人とのコミュニケーションを作って、
AIだけじゃなくて人がサポートするっていうようなモデルのものも、
これ実は作り終わってリリースしなかったものなんですけど、
やったんですけど、最終的にはどこに行きたいかっていうと、
やっぱ生鮮食品とか食品のトランザクションの部分に入っていきたいと思ってたんで、
要はどうやってネットスーパーやるかっていう論点がずっと残ってたんですよね。
それに答えを見つけるっていうのも僕の仕事だったので、
それをやるというか、すごいいろんな方法を検証したりインタビューしたりしながら、
何が実現できるかなっていうのを探して、
結果、アグレゲーションモデルというか、
すごくうちの強みであった技術力、プロダクト開発力を生かして、
すごい大胆なんですけど、商品情報を各社のネットスーパーから持ってきて、
かつサイトをコントロールするような機械を作って、
それをタベリーにアグレゲーションしていくことで、
どんなネットスーパーもつなげられるっていう、
そういう形で作ってましたね。
とかは、正直それがきっかけで、
いろんなプレスリリースだったり、
このプロダクトにかけてもらう形で資金調達もしたりとかしてるので、
正直すごい非連続なものだったかなっていうふうに思ってます。
なので、これを僕が例えばね、
パネルを引いて、主催から副催の間にものすごく落ちてるから、
これをとにかく何とかしようみたいなことだけをやってたら、
結構きついかなと。
そもそもそういうこと自体が起きないかなと思って。
いかに事業とかプロダクトを何とかするかっていう非連続性に向き合うっていうのが、
会社の、かつPOというかプロダクトオーナーとしての役割かなというふうに思います。
それはStellaにおいても同じかな。
今やっているプロダクトにおいても同じかなと思っています。
でもこういう大きいことみたいな、
大きいことは大きいことってよく言うけど何かって言われて、
それって整理すると一個は素晴らしい人を採用することだったり、
もう一つはしっかり戦える資金を用意することだったり、
もう一つはしっかりとキャッシュフローが作れるマネタイズフィーチャーをどうやるのかってことに答えを出すことだったり、
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もう一つはユーザーを10倍に増やすにはどうするかっていうことを考えることだったり、
なんか事業か組織どっちかに10倍になるようなレバレッジがかかることに取り組まないと、
多くは正直自分のバリューっていうのはないかなっていうふうに思ってますし、
そこに改善に自分のリソースを割いてしまっている企業家とかプロダクトマネージャー、
プロダクトオーナーみたいな人がいるんだとしたら、
それはリーダーシップの発揮する場所を間違ってるんじゃないかなっていうふうには思います。
もちろん改善も一切やらないかっていうと、それやります。
だけど、1ヶ月、2ヶ月あれば、例えば数値上で問題がある箇所に対して、
ものすごい大きな飛躍をもたらされるかみたいな実験って、
1ヶ月あれば少なくとも終わるはずなんですよね。
だからその知見があれば、このプロダクトを延長、延長して、
このまま進めていいのか、進めちゃダメなのかってことはすぐ判断できて、
撤退なり、プロダクトの組み替えなり、作り替えなり、
何かイシューのレイヤーを上げるなり、何かしらの重要な意思決定できるはず。
それをしない人っていうのは、基本経営者ですよね。
それをしない経営者が仮にいるんだとしたら、
それは僕は自分の場合だったら怠慢だろうなっていうふうに思います。
これに関連してちょっといただいた質問で、
Tablyのパネル改善などは自分でなく、共同操業の方、
もしくは他のメンバーの方が主体的に動いてやっていたということでしょうかってことで、
パネルの改善自体ほとんどやってないんですけど、
パネルの改善自体ほとんどやってないですね、昔から。
やってないっていうのは嘘ですけど、
パネルを良くするみたいなことをするときに、
既存のパネルがもう規定されているときに、
その間、例えばABCDEっていうステップがあって、
2割ずつ落ちちゃいますってなったときに、
このAとBの間で落ちる2割を、
これを20%から15%まで抑制するってことはできなくないと思うんですけど、
もっと考えるべきはBっていうステップをなくすことじゃないかなと思って、
あるいはBとかDっていう2つぐらいステップをなくすと、
そもそも落ちる機会自体が減るんで、
ものすごいパネルとしては最後のぶどまりみたいなものが良くなるんですよね。
ただ、必要があって用意しているステップなので、
それをUIの改善だけでやるみたいなのはちょっと無理で、
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どっちかというと技術的には非連続な投資が必要になるかなっていうふうに思ってます。
例えばユーザーに入れてもらわないと分からないような情報をどうやって取得するかとか、
コールドスタート問題じゃないですけど、
初めからそういう情報がなくても、
良い提案するにはどうしたらいいかとか、
良いプロダクトバリューをユーザーさんに
たった3つのステップで提供するにはどうしたらいいかっていうのは、
結構その既存の延長ではないことが必要なので、
非連続投資が必要。
そういうものになったら僕は向き合っていいかなと思いますし、
食べ入りのときから、
テイラーもそうなんですけど、
基本的には会社のリソースっていうのは、
僕だろうが共同創業者だろうが他のメンバーだろうが関わらず、
全員そこを向くようになってます。
それは我々のアイデンティティだと。
ファネルの組み替えや短縮や改善ではないとするなら、
ヤモッティさんにとって、
組み替えや短縮と細かな改善の違いは何と定義されてますか。
これ別途Twitterとかで答えてた質問に答えてるんですけど、
あまり言いたいことが伝わってないなっていう感じがしますね。
プロダクトの提供価値を変えるかどうかっていう、
ところかなと思ってます。
ファネル短縮するっていうのは、
さっき言ったとおり結構非連続な投資が必要なので、
それに向き合うってことは良いこと。
だけど、そのAとBの間を5%改善するみたいなのは、
あまり良くないこと。
良くないとは言わないですけど、
リソースが限られている中で、
優先順位を決めなきゃいけないときに、
それにリソースを探すってことは、
意思決定として質が悪いかなっていうふうに思います。
伸びるプロダクト、伸びないプロダクト、
いろいろあると思うんですけど、
多くの場合、
こらえてるイシューが悪いとか、
あるいは、
プロダクトの品質が悪くて伸びてないっていうケースは、
もちろんあると思うんですけど、
ほかほとんどのケースだと、
伸びてないっていうケースは、
もちろんあると思うんですけど、
ほかほとんどのケースだと、
イシューが悪いと思いますね。
イシューの悪さってのは、
パネルを改善したところで直んないんですよね。
解決するイシュー自体、
捉えるイシュー自体を変えなきゃいけない。
タベリーでお話しした例で言うと、
こんだてを1回分簡単に決められるようにしたいっていう、
するっていうイシューではなくて、
1週間のこんだてを、
本当に短いステップで計画できるようにする、
みたいなイシューにレイヤーを上げていく。
そういうチャレンジがない限りは、
難しいのかなっていうふうに思ってます。
Staylerの場合は、もっと大きくて、
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ユーザーにとってみれば、
ネットスーパーの利用を短いできるようにする、
っていうイシューを解決するようなプロダクトで、
イシューを解決するようなプロダクトを提供してますし、
事業者側、パートナー。
パートナーにとってみると、
開発不要でネットスーパー、
最高のネットスーパーが、
事業として立ち上げられるっていう価値を提供していて、
これは正直両方ともタベリーで捉えたイシューよりも、
もっと難しいというか、
難易度が高いことにチャレンジしていると、
思っているので、
良い方向に会社としては進んでいるかなと思います。
そういうイシューの大きなものの中に、
もう一つはどうやってキャッシュフローを作るかみたいな、
大きなキャッシュフローを作れる事業をするっていうのがあって、
それも実験の繰り返しでしか見つけられないなというふうに思っているので、
僕らも実験を繰り返し進めてますね。
一定そのタベリーっていう、
タベリーじゃないよ、ステラーっていうモデルには、
今のところは結構自信というか、
確信が持てつつあるようなフェーズです。
そんなところかな。
プロダクトは、
プロダクトを作ることに向き合っちゃダメなんですよね。
やっぱり使ってくださる方、ユーザー。
ユーザーが自分でも言えないようなイシューって何?っていう。
それについて、
作り手側がユーザー以上にユーザーのことを分かっている状態とか、
ユーザー以上にそれを言語化できている状態っていうのが、
まずないと本当にいいものは作れないんじゃないかなっていうのを思います。
なんか僕が尊敬するというか、
本当にすごいなって思うプロダクト作られる方。
例えば、任天堂の前社長かな、小岩田さん。
彼のものづくりに対する思想みたいなのを言語化されていて、
本も3、4冊出てるんですよね。
彼が書いたっていうよりはインタビュー本だったり、
彼について他の人が語った本とか、
あとは彼の盟友である宮本さんっていう方が、
彼について話した記事とか、
そういうものを昔むさぼるように読んだんですけど、
やっぱり岩田さんはもともとソフトウェアエンジニア、プログラマーでありながら、
最終的には会社をプログラムする経営っていう立場に回っていって、
そこで価値の発揮度を高めていった。
他方で宮本さんとか、
彼の周りには彼を慕うプログラマーだったりデザイナーみたいな、
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あるいはプロデューサーと呼ばれる方がすごいいて、
ものを作る品質の高さとか、
イシューに向き合う質の高さっていうのは、
岩田さんだけじゃなくて、こういった周りのスーパーパレントがものすごい持ってたので、
ある種彼はどんどん経営に集中することができたみたいな、
お話があるんですけど、
ベースはやっぱり岩田さん1人のプログラム、
あとはそれを使ってくれるユーザー、遊んでくれるユーザーと向き合う能力の高さから、
こういうチームができて、こういうプロダクトができて、
会社ができて、今みたいな結果に至ってると思うんですよね。
少なくとも1日目からそういうものはできないというか、
なので、例えば自分たちはもうプロダクト提供してます。
1年全然伸びてませんみたいな、
全然伸びてないの定義は難しいんですけど、
目指すような頂きには、
なんか到達できる、どうやって到達できるのか見えませんみたいな場合は、
やっぱり改めてユーザーに向き合ったり、
解決すべきイシューが本当に今解いているもので合っているのかっていうことに、
内省するみたいなところに時間を向けたほうがいいのかなっていうふうに思いますね。
あんまり最近は人のこと考える時間がないんで、
聞かれてもアドバイスすることとかはないんですけど、
ぜひポッドキャストで話してくださいみたいなのをいただいたのでしました。
ということで、今日はそんなところですかね。
感想あれば、ぜひハッシュタグゼロトピでお願いします。
それでは。