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おはようございます、ゼロトピックです。
だいぶ間が空いちゃって、最近ポッドキャストを定期的に収録することができていなくて本当に申し訳ないなと思っています。
仕事が忙しいというのと、自分自身がポッドキャストを聞く機会が最近自然と減っちゃっていて、
それで収録のモチベーションみたいなものが減少しているというのが原因だったりします。
とはいえ、かなりポッドキャストを聞いて、10Xという会社を知ってくれたり、Staylerという事業を知ってくれたり、
僕という人間を知ってくれているという方が思ったよりもずっと多いというのに気づかされることが多くてですね、
すごくありがたいし、自分にとっても大事なものになってきているなというふうに思うので、
ちょっと頑張って収録はできる限り定期的にやっていければなと思っています。
ということで、収録するときに一番大変なのはネタみたいな、何を話そうかなというところなんですけど、
質問をいただけると結構それに対して考えを巡らせたりするので、話す内容が作りやすかったりしますので、
すごい質問はありがたいなと思っています。
質問をいただいたので、それについてお答えする感じでやろうかなというふうに思っています。
質問をいただいたのは中根夫婦さんかな。
ありがとうございます。
内容が2つあって、1つ目は、
食べり時代の事業の不確実性の優先度と、それぞれに向き合っているときのメンバーの構成と期間についてお聞きしたい。
ちょっと1つずつ答えておこうかな。
まずこの質問についてなんですけど、
食べり時代の事業の不確実性の優先度みたいなものについては、
僕が考えるときに一番大事なのは、お客様、ユーザーにとって価値があるものを作れるかっていう、
それが本当に人の意思を解いているもの、重要な、頭にこぼりついて離れないような意思を解決できるようなプロダクトになっているかっていうのが、
まず何よりも第一かなと思っています。
それがあった上で、その上でアプローチできるマーケット、
要はマネタイズの不確実性みたいなのが2つ目に来るかなと思っています。
3つ目がスケールの不確実性。
どこまで、どういった人に無消費層を取り込んで拡大していけるのかっていう、
大体この順番かなと思っていて、
プロダクト、意思の不確実性、プロダクトの不確実性、
マネタイズの不確実性、スケールの不確実性、
あとはその先にモートが作れるかっていう不確実性があったりとか、
事業としての継続性、5年続く事業なのか30年続く事業なのかっていう不確実性みたいな、
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そういう形で並んでいくと思うんですけど、
とにもかくにも第一は本当に重要なイシューをちゃんと築けるか、
イシューに築けるか、
それに対して世の中で10倍の価値のプロダクトを提供できるかっていう、
そういうプロダクト周りの不確実性が一番の種かな、
そこから先に広がっていくっていうものかなって思っています。
タビリ時代の事業の不確実性の優先度っていうよりは、
事業全体、僕が事業を作るときはこういう順番で考えるよっていう話ですね。
それに向き合っているときのメンバーの構成みたいな話で言うと、
そうですね、やっぱり種が小さいとき、不確実性の種が小さいときほど、
少ないメンバーでやるほうが僕はいいっていうふうに思っています。
理由はその不確実性って要は不確実なんで、
人からしたら不安の要素なんですよね。
だったり会社にとっても不安の要素なんですよ。
それが続いたりお金になるか分からなかったり、
どのぐらいの人を雇っていいのか、
どのぐらいのキャッシュフローを生むのか分からないっていう状態が、
この期間にある不確実性なので、
そういうときにたくさんのメンバーがいてってなると、
やっぱり身動きが取りづらかったり、
説明コストがすごく高くなったり、
意思決定コストがすごく高くなったり、
そういったものがあるので、
できる限り不確実性の種のサイズに合ったミニマムのメンバーでやっていくっていうのが
良いと思ってます。
タベリーのときは、そもそもイシューの不確実性は、
僕と石川っていう創業者2名のときにほとんど捉え切っていて、
そこですごく擦っているっていうのがあります。
とはいえ、イシューってどんどんどんどんいい解法が出ると、
さらにその次のイシューみたいな感じで膨らんでいくので、
タベリーを始めるきっかけとなったイシューみたいなのは、
創業者2人でやってるときに、
主にそれは僕の役割として、何を解くかっていう問題を見つけるところはやっていましたね。
そこからマネタイズの不確実性みたいなのも早々に、
プロダクトの不確実性も、
僕ら2人プラス石田っていう1人目のメンバーが入ったタイミングで、
プロダクトはリリースまで持っていけてるんで、
そういうタイミングです。
その後マネタイズの不確実性は、
これは僕らは早いタイミングで検証した方がいいっていうので、
実はリリースのタイミングで広告事業とか、
あとは課金の事業とかやってるんですけど、
いわゆるTM、TAMって言われるような、
トータルアドレサブルマーケットだったかな、
要はどれだけ大きな財布とか、
財布の大きさっていうのは人のペインのサイズだと思ってるんで、
っていうのを考えたときに、
情報の流通とか課金みたいな、
ツールの提供みたいなマーケットって、
僕はそんなに社会に対して大きいインパクトがあるっていう風には思えなかったんですよね。
っていうので試したんだけど早々に閉じて、
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そこからどういったペインを解決しつつ、
マネタイズするようなのがいいのかっていうのは、
リリースからずっと1年半とか、
本当に2年ぐらいずっと検証し続けてたっていうのがありますね。
その中で見えてきたのがやっぱり、
結局レシピとかコーン立てとか、
食の何を作るっていう情報に対して、
最も近くて大きいマーケットっていうのは、
食品とか日常品の買い物のトランザクションボリューム、
それが国内だけでも本当に2桁兆円以上ある巨大なマーケットで、
いわば手つかずだったんですよね。
テクノロジーがあまり入っていってないというか、
テクノロジーが入っていってないということだけではなくて、
単純に市場の難易度が高いっていう、
それは鮮度の問題とか、
ロジスティクス周りの問題が大きいんですけど。
結局ここにエントリーするってことが、
我々にとってはミッションである10Xを作るっていうところに、
一番近い道だなっていうふうに思って、
どんだけ困難であろうとも、
そこのマーケットで勝負しようっていうのを決めて、
食べりの中で注文機能みたいなのを作りました。
そこから先は、
食べりからステーラーへっていうブログ記事でも書いてる通りの推移で、
それはちょっとポッドキャスト上では割愛するので、
リンクに貼っておきますと。
という感じなので、
答えを言うと、
2名から1週の検証、
プロダクトの検証は3名とか、
そこから5、6名ぐらいですね。
マネタイズの検証は8名ぐらいタイミングでやっていました。
という感じで小さい、
フェーズに合ったサイズでやっていて、
そうしてここからここまで2年ぐらい、
丸2年ぐらいかけて検証していたっていうのがあります。
これが1つ目の質問に対する答えかなというふうに思います。
そうですね。
過去に別のポッドキャスト、
140回目ぐらいですかね。
それでこの事業の不確実性の構造と優先順位みたいなものに対して、
僕が回答している回もあるので、
多分そういうものと合わせて聞いてもらえるといいかなと思っています。
もう少しプロダクトとかという以前に、
会社っていうもう少し低いレイヤーというか、
土管になってくる部分のレイヤーで考えると、
さらにそもそもの市場の不確実性とか、
資金、リソースの不確実性みたいなのが入ってきて、
よりちょっと複雑になって難しくなるというふうに思っています。
次2つ目の質問で、
自律的なチーム、
過去自分で考えて実行していけるみたいなチームを作るにおいて、
会社側として最もインパクトのある施策は何だと思っているかと。
長期短期でお聞きしたいですっていう内容なんですけど、
自律的なチームとは自分で考えて実行していけるかっていうのはそうではあるんだけど、
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難しいな。
会社って僕は3つぐらいのレイヤーに分けられるかなと思っていて、
いわゆるハードウェアと、その上で動くOS、オペレーションシステムと、
その上で動くアプリケーションみたいな。
施策ってアプリケーションのレイヤーでやるんですよね。
だけどもっと重要なのはハードとかOSとか、
より低いレイヤーの品質とか、
それが事業の性質としっかりフィットしているかとか、
適切にアラインしているかっていうことの方が当然インパクトが大きいんですよね。
やっぱり低いレイヤーほどインパクトが大きいと思っています。
例えば、今のiOS14とかのOSを、
当然ですけど、iPhone3GSとかには入れれないわけなんですよね。
それはハードウェアの制約があって、
ハードがイケてないとイケてるOSって入んないんですよ。
同じで、今の例えばFortniteみたいなアプリを、
昔のiOS7とかで動かそうと思ったら動かないんですよね。
それは当然で、やっぱりイケてるOSがないと簡単に言うと、
アプリケーション、上で動くものって動かない、
応用は効かないっていうので、
やっぱり低いレイヤーほど大事だと思っています。
目指すチーム像があって、
これは別に自律的なチームだろうが何だろうが、
目指すチームの像があって、
この像をクリアにして、
そこから逆算したときに一番重要なのは何かというと、
ハードなんですよね。
会社にとってのハードって何かというと、
単的に人材と事業だと思っています。
事業はハードに入るのかソフトに入るのか、
みたいなのはあると思うんだけど、
僕は事業はハードだと思っています。
なぜなら会社って事業をやるために集まる場所なので、
事業っていうのは箱なんですよね。
その会社がやっていくことでもあるんだけど、
人が集まる最大の理由、つまり箱なんです。
という意味ではハード。
かつ人、要は人の性質とか人材の性質とか、
品質って言い方はちょっと違うけど、
事業とのマッチ度みたいな、
会社の目指す方向とのマッチ度みたいな、
事業に対してあるべき人材かどうかっていうところが、
最大ハードウェアとして一番重要な部分なので、
本当にハードが超大事。
人が大事っていうのがまず①ですよね。
どういうチームを作りたいか。
要はどういうアプリを動かしたくて、
そのためにどういうOSが必要で、
どういうハードが必要で、
全部繋がって逆算されるものなんですけど、
自立的なチームを作る上で、
例えば一番大事なのは、
自立的な人を採用することだと思っています。
これがハードのレイヤーです。
OSのレイヤーでいうと、
こういう自立的な人たちが、
どういうルールの下で動くことを自立的とするのかとか、
自立的であってほしいがために、
この人たちにインプットされて、
動き方みたいなものがOSだと思うんです。
つまりそれってバリューとか、
僕らの中ではいわゆる行動指針、
バリューズみたいなものが、
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OSのレイヤーにあたると思っています。
その上に施策が乗ってくるんですよね。
アプリケーションとして、
例えば制度とか、
労働時間とか、
働き方とか、
そういったものがOSの上に乗るアプリケーションとしてあって、
大きくこの階層で成立すると思っています。
なので、
一番重要なのは何かというと、
人です。
その上で価値観。
その上で制度という、
この順番なので、
ハードもOSも合っていない人に、
制度だけ入れても絶対にうまくいかないという風には思っています。
会社側としてインパクトがあるのは、
この順番。
人、価値観、制度、
この順番ですという感じですね。
これ長期短期あまり関係ないですよね。
長期的に見ても短期的に見ても、
この順番でベストなものを作っていく以外に、
やっぱり選択肢はないかなという風に思っています。
というところですかね。
結構今の整理は、
個人的にはいいなと思ったので、
ハード、OS、ソフト、
あれ?アプリ?アプリか。
みたいな感じで、
自分たちがチーム作るときも考えてみるといいのかなと思っています。
今回はそんなところですかね。
ご視聴ありがとうございました。
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それでは。