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おはようございます、ゼロトピックです。
今日は、僕が経営している株式会社10Xの今の事業のステーラーアップデートと、
あとはそこに対してどういう組織を作ろうとしているか、
最後はこういう人と一緒に働きたいという話を、
アップデートという形でできるといいなと思っています。
よろしくお願いします。
事業、ステーラーというプロダクトの方向性なんですけれども、
すごい今、面白いフェーズに入っています。
どういうことかというと、
ステーラーは6月の15日に正式にリリースという形で、
まずは伊藤陽稼働さんという7&iグループ、
日本のトップの小売りの会社が保有している、
日本でナンバーワン、ツーぐらいに流通額が大きい、
GMSと呼ばれるんですけど、いわゆるスーパー、
スーパーと言った方が分かりがいいかな、
スーパーマーケットの一社ですね。
伊藤陽稼働さんはもともとネットスーパーという事業、
経営をもとしてやられていて営まれていて、
その中でやっぱり市場の拡大に追いつけていないとか、
あとは自身の中のボトルネックを解決できないという問題が
いくつかありました。
その中の問題の一つに、やっぱりUXが非常に悪いというか、
今の現代のユーザーに求められている形に
ちゃんと練り上げられていないという大きな課題があって、
がゆえに他社との勝負になる武器がないというところが
一個課題だったところがありました。
彼らに、要は新しいチャネル、オンラインのチャンネル、
要はモバイルで、モバイルファーストなチャンネルとして
アプリを提供するというのが、ステーラーの一番初めの
エントリーだったわけです。
その構成とかについては、他のブログだったり、
会社紹介というスライドの中でも、
ご紹介させていただいている部分があるんですけど、
我々は外部から、要は豊岡のネットスーパーの
ウェブサイト自体に一切の手を加えず、
我々は外部から商品を管理するようなマスターのシステムとか、
あるいはその商品をカートに追加するといった
API、そういったものを開発して、
その自社で開発したAPIを活用して、
クライアントサイド、アプリですね。
非常に使い勝手の良いフロントエンドのアプリを
ユーザーさんに提供するという、少し離れ技をやってのけて、
豊岡のアプリを我々の名義で提供するという形に至っています。
スタートしていこう。
まずはコアのユーザーさんから順に、
少しずつウェブサイトからアプリに入れ替わってきていて、
デイリーで数成件のオーダーをいただくようなサイズ感には
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なってきています。
これが普通にスタートアップがネットスーパーみたいな事業を始めて
1から構築するってなると、
1日数成件のオーダーを得るのに一体何年かかるんだっていうところを
我々としては大きくショートカットできてますし、
豊岡さんとしても非常にUXの高いものを提供できているというところで、
明確にKPIにヒットするものもあったりして、
そこの点でうまく利害が一致して、
良い事業が作れ始めているかなとは思っています。
が、そういう小さいことをやりたくて、
このStaylerという事業を始めたわけではなくて、
個人的にはこのオンラインでグロサリー、
日用品をワンストップショッピングする、
20点、30点買うっていう体験が、
これから圧倒的に市場ペネトレーションしていくという風に、
未来に賭けているんですよね。
ほとんどの方は今は店舗に行って、
30分とか40分とか短くない時間を払って、
自分で商品を選んでカートに詰めて買って帰るっていう、
結構大変なタスクを日本人の99%の方は、
毎週1回、2回こなされているっていうのが現状です。
なんですけど、これがオンラインに変わっていくっていうところに、
我々は賭けているんですよね。
でなると、正直伊東洋稼働だけではなくて、
日本中の事業者がこういった事業を始められるようにするっていう、
そこのボトンネックを取り除くっていうところに、
このStaylerという事業の本質的な目的があります。
実際にね、我々も実はネットスーパー事業を、
自社で物流網を作ってやってみるみたいな実験をしていて、
その結果、自社でこういったヘビーなアセットを持ちながら、
事業を急速に拡大するっていうことの難しさみたいなのに気づきがあって、
このStaylerという事業をやってたりする。
あるいはユーザーサイドから見たときに、
配送枠がすぐ埋まっちゃうとか、商品が欠品しちゃうとか、
UXが悪いとか、そういう体験の悪さをTenXにはどうしたらいいかっていう形で、
この2つの合流点として、
我々自身が小売りのボトンネックになっているプロダクトだったり、
そのプロダクトを使って生み出されるワークフロー、
社内のワークフロー、あるいはUXっていうものを、
そもそも我々当事者として変えていくってことをしないと、
無理だなって気づきから、こういった方向に振り切っているわけです。
このあたりは私のブログの中のタブリカステイラっていう記事の中でも詳細に書いているので、
ぜひ読んでみてほしいなと思っています。
というところなので、
僕らステイラっていうプロダクトは明確にUXサイドだけではなくて、
サプライチェーンマネジメント、SCMって呼んでるんですけど、
SCMをいかに効率化するかとか、デジタライズするか、
システムで人間の作業をサポートするかっていうところに
明確にエントリーが必要だっていうのは元から分かっていたんですけど、
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実際のタマとして、伊藤由加さんも既に一定回っていて、
これは徐々にリプレイスをかけていきたいっていう、
そういう意向だったので、
急速にそのプロダクトを作る必要性っていうのは、
伊藤由加以外から生み出す必要があると思ってたんですね。
そういう意図があって、
まずは伊藤由加さんのプロダクトが出るタイミングで、
採用の目的もあったんですけど、
プレスリリースを一発パンと出させていただいて、
我々の事業のアップデートを説明させていただいたと。
ただ以降は、それ以降、実は少なくないというか、
全体で60社とかですかね、
ぐらいの会社さんからお問い合わせをいただくような状態になっていて、
ものすごい引き合いをいただいています。
そういう中で、
実は明確に新しく、
こういう店舗がイーシュを始めるっていう部分に
エントリーされるパートナーが決まってきていて、
そのパートナーの方々と一緒に、
どうやってサプライチェーンを、
ワークフローをデジタリズムしていくか、
効率化していくかっていうところを、
ひざ詰めでお話しさせていただきながら、
それを持ち帰って、
複数社の要件を抽象化して、
プロダクトの仕様に落とし込んで、
実際にプロダクトを作るっていうことを始めています。
なので、我々今、エンジニアリソースとして、
10名ぐらいの体制があるんですけど、
そのエンジニア全員、全員とは言わないですけど、
大部分、このSCMですね。
SCMのプロダクトを開発して、
より何も持たない、何も持たないというか、
店舗にこれまでずっと投資してきた方々で、
デジタルに投資してくるような、
余力がなかった方々が、
超一流のプロダクトを使って、
超一流の意思を立ち上げるっていう、
そのためのプラットフォームに今、
まさに開発のリソースをガッと割いている、
そういうフェーズになっています。
というのが、今の事業の方向性なので、
これを使って、新規の事業者を
どんどん拡大していくっていうところが、
僕らの、今年のというよりは、
今から3年、5年ぐらいをかけて、
明確にやっていくスコープになっています。
新規の店舗アセットのヘビー、
ヘビーなアセットを持っている方々を、
デジタルに参入させるっていうのが、
我々の事業の中核になっていて、
そのためのプロダクトもそのコアになっている。
そんな立ち付けになっています。
という中で、
じゃあどういう組織を作っていこうかっていうところが、
もう一つ大きい論点になってきます。
組織については、
これまでは、正直、
Taberiという新向けのプロダクトをやっていたり、
そこはStellaに変わって、
Taberiは今回閉じさせていただくんですけど、
そこのストーリーは別でまた話したいんですけど、
Stellaに移り変わっていくっていうタイミングで、
基本的にはワンプロダクトというか、
そのプロダクトの中で、
いろんなファンクションが必要なので、
並列で開発を走らせて、
そのプラットフォームをしっかり事業開発、
売るっていうよりはセールスするっていうよりは、
明確にオーナーだったり経営者をしっかり握り込んで、
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握り込むっていうか、
経営の方針をこちら側可能な限り深くリサーチをして、
対面の面談をして、
経営の課題をこちらが提言したり、
その中でデジタルで何をすべきなのかっていうところを提案し、
その中のハウとしてStellaがあるっていう、
そういう形の事業開発を一社一社と進めていく。
一社一社といっても、
一つの会社は一社一社がだいたい、
スタートアップ10社分の流通額を持ってるみたいな、
そういう大きい会社さんばかりなので、
エンタープライズのトップとトップマネジメントと、
しっかりグリップしていくっていうような事業開発。
この2つの社員で回ってました。
ただ、プロダクターがリリースされた後は、
例えばいとゆうかどのアプリ自体も、
我々がグロースをする対象なので、
我々がグロスチームを持ってデータ基盤の整備をしたり、
その中でデータ分析して、
セグメントを見つけて、
セグメントに対して適切なアプローチをするんだったり、
データだけでは分からないことがたくさんあるので、
そのセグメントに対してNYインタビューをかけて、
インサイトを広やして、
開発のフィードバックをかけるとか、
向こうのシステムにフィードバックをかけるっていう、
そういうループをぐりぐり回して、
事業を伸ばすために必要なことをやっていく、
グロスチームっていうのがあります。
事業開発、グロスチーム、プロダクトチームっていう、
大体3つの体制で、
それにコーポレートチームが、
まだチームっていうほどいないんですけど、
っていう形のこういう4つ組みみたいな、
4つが有機的に絡み合うっていう組織体制になっていく。
これがどんどん新規のパートナー、
それもエンタープライズ1個1個が増えていくと、
大枠としてはこのままなんですけど、
これを良い形でスケールしていく必要があると思っています。
その中で例えば、
最も中小度の高い形でプロダクトに落とすってところが、
すごい難しい仕事だったりするかなと思っています。
今はその事業開発のフロントだったり、
プロダクト開発の間をつなぐところに、
自分とか石川っていう共同創業者が入っていて、
パートナーさんが言っていることというよりは、
複数のパートナーさんが実際に困っている課題を抽出して、
その課題を最も中小化高く断片化しない形で、
仕様に落とすにはどうしたらいいかっていうのを、
僕と石川で議論して、
プロダクトの実際のタスクに切って、
これお願いしますって形でアサインをしながら、
プロダクト開発を進めていく。
その中間に入ってくるデザインみたいなものは、
僕と石川どっちかが短い時間で巻き取ってやるっていう、
そういう開発のプロセスになってるんですけど、
基本的にはエンジニアリングについては、
先ほどのSCMをどんどん開発していくっていうのと、
ユーザーサイドのUXを開発していくっていう両方があって、
どちらもものすごいサイズとして大きいんですよね。
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っていう意味では、
もっと開発チームをスケールする必要があって、
ただ開発チームをスケールしたとしても、
僕と石川がボトルネックになってしまう可能性が、
今すごい高いんですよね。
僕自身も採用活動だったり、
広報活動だったり、
あるいはプロダクトのこと、
あとは事業開発のフロントワークみたいなものもあって、
かなり時間を逼迫していて、
石川は石川でテックリード業がすごい大きいというか、
先ほどの技術仕様に落とし込むっていうところに、
ひねり出すための時間を使っていて、
デザインとかがかなり浮いてしまっているような状況だったり、
もしくはユーザーの課題を実際にプロダクト仕様に落とし込むみたいなところが、
今強い時間を避けられているわけではないので、
非常に危機感を持っている部分です。
という意味では、
ここのボトルネックを解消するためにも、
まずはデザイナーさん、あるいはプロダクトマネジャー、
こういう人材が入ってくることによって、
さらにその先にいるエンジニアの生産性がガンガン上がっていくという、
そういう組織体制を目指しています。
あるいはエンジニアだけでも、
これから20名とか30名とか、
そういう規模感にしていきたい、
なっていくだろうというふうに考えていて、
今いるエンジニアは、
うちの中ではG3というグレードに全員が一致しています。
G3、要はグレードですね。
9月1日、10月1日のその辺りから、
弊社の中でもグレードという人次評価制度、
人次評価というか、
人が人を評価することができないという前提に、
元から僕らは立っているので、
どちらかというとフィードバックを渡す機会と、
あとは社内でのパフォーマンスというか、
バリューの体現度、
TenXには3つのバリューがあるんですけど、
そのバリューの体現度に合わせたグレードを設定して、
もちろん会社にある程度長くいて、
コンテキストがしっかり揃っている人のバリューの体現度って、
上がっていくし、
あるいは個人の普段の努力によって、
そのバリューの体現度が上がっていくので、
そういうものをちゃんとフィードバックして、
グレードを設定していくという方針で決めて、
運用を開始するんですけど、
みんなG3というグレードに初めに一致しているんですね。
そのG3、要はどこの会社に行っても、
第一線でやれるレベルの、
しっかりとしたイシューをプロダクトに落とし込める、
開発力のある、
あるいは複数の領域で開発できる、
そういったエンジニアさんが、
エンジニアさん、エンジニアが、
うちの会社揃っていて、
ものすごい自分の誇りでもあるんですけど、
このチームをスケールしていくだけじゃなくて、
このスケールしたチームの生産性、
一人一人の生産性を、
人が増えることによって減りやすいものを、
0.9にするんじゃなくて1.1にするっていう、
そういうところに関与してもらうような、
VP of Engineeringが、
あるいはエンジニアマネージャー、
そういった方々も迎え入れていきたいな、
っていうふうに思っているっていうのが、
今の開発の体制側の話。
あるいは事業開発の方でいうと、
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現状は新規のリードみたいなところは、
割と並列で持つことができる。
大きい企業なので、
1週間に1回の定例だったり、
倫理っていうプロセスを通じて、
物事が進んでいくんですよね。
なのでその中では、
ある程度待ちの玉とか準備のフェーズに、
別の方とコミュニケーションするっていうことも、
全然可能で並列で動けるんですけど、
これはクローズすると、
ステーラーの導入について、
より深く思いを巡らせる必要があるので、
そこの部分は結構ガッツリコミットに
入ってくるんですよね。
やるとリードは別でやるので、
行ったり来たりをする必要があるって思ったんですよね。
事業開発について。
で、グロースについても同じで、
やっぱり一社一社フェーズが全然異なってくるんですよね。
糸岡さんはもう20年やってる。
だけどA社は今から始める。
B社は2年やってこれから伸ばしていきたいみたいな。
フェーズが異なると、
グロースって施策が明確に異なってきたり、
理解しなきゃいけないことが変わってくる。
なのでそこに応じてやっぱり一人一人、
プロダクトはプラットフォームだけど、
それをどうグロースするかっていうのは、
個別解をひねり出していく必要があると思っているので、
1対1でしっかり向き合っていく必要があると思っています。
という意味では、
このビズデブとかグロースっていうところも
しっかりスケールをしていく。
比較的人数を揃えていくっていうのが、
今の事業を一番最も早く上手く進めるためには
必要になっているっていう、
そんな青蛇心が今のところあるっていう感じですね。
Stellaを実は出した当初は、
ここまで新規がすぐに進むと思ってなかったんですよね。
それこそエンタープライズ何社か、
3社4社をしっかり押さえておけば、
この事業としては非常に大きくなるっていう風に信じていて、
それ自体は今も変わらないんですけど、
僕らはそれ以外のマーケットもたくさんあるってことに気付かされた。
デマンドがこれだけ大きいんだっていう、
僕らが想定していたものよりも
はるかにデカいデマンドがあるっていうのを気付かされて、
方針をガラッと転換して、
新規を一気に取りに行く。
そこで得た知見を使って、
プロダクトを一気に太らせるっていう
ストラテジーに今変換していて、
そのための組織を今作ろうとしているっていうところです。
っていうのが組織の実際の今の計画のところで、
一番この組織に本当に足りない人が誰かっていうと、
デザイナーなんですよね。
何回も言ってたり、
あるいはツイッターあったりソーシャルでも発信してるんですけど、
本当に今の我々にとって
Staylerっていう事業の一人目のデザイナーが、
本当に何よりも僕らのチームの生産性を
10Xできる存在かなっていう風に思っています。
Stayler自体はこういった計画で進めているっていうことと、
あるいは今の組織体制がこういったものになっているっていう、
この2つを結びつけて考えると、
ユーザーの接点、あるいは店舗あったり、
そのエンタープライズの人が使うプロダクトの接点両方、
さらにここから広告の運用を我々が代行してたりするので、
クリエイティブだったりっていうので、
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一社一社に対してどういう接点のチューニングが必要かとか、
あとプラットフォームとしてベストなプロダクトデザインするにはどうしたらいいかっていうところの、
明確にUIですね、まずは。
UIをしっかりひねり上げるってところを、
すごくデザイナーの方に求めたいなと思っていて、
そういう方々を今まさに全力で僕は採用活動で探していっているっていうところです。
特にどういう人がいいかっていうと、
僕らもバリューがあるって言ったんですけど、
その3つのバリュー、10Xのバリュー3つがあって、
10Xから逆算する、自立する、背中を合わせるっていう3つがあるんですよ。
この3つのフィットがすごくいい方を、
デザイナー一人目として迎え入れたいなと思っています。
どういうことかというと、10Xから逆算するっていうのは、
やっぱり日々の仕事をしていると改善の積み上げになってしまう、
言うるんですよね。
それを良しとしていなくて、
非連続な変化を起こす、
非連続なポジティブな成長を起こすには、
どうしたらいいかっていうところは逆算で考えてほしい。
それをやるためには、
普通のマーケットに落ちている情報だけを触っていてはダメで、
気づきからスタートする必要があると思うんですよね。
自分だけが知っていて、他の人は知らない、
信じていない事実、
そういうものを見つけるには、実験をするしかないんですよ。
なので実験ができる、
要は手が動いたり、
実験思考、仮説を立てて検証する、
そこから正しく学びを得る。
正しく学びを得ること自体はすごく難しいと思うんですけど。
みたいな、小さなものから始めて10Xを描くっていう、
あるいは10Xを描くために、
小さなものに戻れるっていう、
そういった機体の要素が逆算するっていうところに込められています。
自立する、背中合わせるは2つで1つだと思っていて、
一人一人が自分に必要なことは自分で揃えたり、
自分がやるべき仕事を自分で定義できたりっていうことを求めて、
寄贈する力を求めています。
他方で、やっぱり自分の隣には自分と違う専門家が座っているっていう環境に、
今もなっているので、
お互いをリスペクトして正しく適切なコミュニケーションをするとか、
お互いのピークが違うことを理解した上で任せ合う、
あるいは吸収し合うっていう、
そういう姿勢を持ってほしいっていう意味で、
そういうものを掲げています。
実はまだまだ小さいチームで、
現時点では15人の会社、16人かな、16人の会社なので、
この背中合わせるとかもやりやすいんですよね。
コミュニケーションするとかも自立してはいるんだけど、
他の人は何しているかってすごい見えやすい状態になっています。
これがスケールしていくことによって見えづらくなったり、
隣の誰かどういう状態なのかわからなくなったりするっていう部分は、
コミュニケーション、ドキュメントとかスラックとかを、
そういうものをしっかりガイドライン作って、
いい形で社内のインタラクションが生まれるような形で設計はしてきているっていう、
そんなところです。
なのでこういう環境で、日本において今まで日の目を見ることがなかった事業をやっていると思うんですよね。
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日用品、普通の人が、市政の人が普通のものを買うっていう行為がECになっていく。
あるいは店舗でやってたことがECになって、実は全然起きてなかったんですよね。
これまで日本のEC価率なんてたかだか6%、7%。
買っているもの、家電とかアパレルは結構進んでいるけど、
いわゆるこの食品みたいなすごく難しい商材は、
なかなかオンラインで扱うのが難しくて、グローバルでも苦戦していた。
それがこのコロナっていうタイミングで、改めて必要性が見直された。
こういう機会、この社会で必要とされていて、それに対する甲斐を持っていて、かつビジョンもある。
そういう機会ってなかなかない。
本当に100年に1回の事業だと思って、僕も取り組んでいるので、
ぜひこういう熱のあるところでご一緒してみたいなという方がいたら、
一度お話できると嬉しいなというふうに思っています。
ということで、ちょっと強く語ってしまったんですけど、
最近のStaylerの状況、そして組織どうやっていくか。
そこから今私たちが一番求めているデザイナー、
どういう人を求めているかっていう話を改めてさせていただきました。
ちょっと気に入っていただいた方とかは、ぜひハッシュタグゼロトップで何かつぶえていただけると嬉しいですし、
もしデザイナーの方が聞いてくださっている方がいたら、
お茶でもしませんかとか、ちょっと話しかけたいなと思っているので、
反応してくれたりすると嬉しいなと思います。
それではまた。
