ネットスーパーの事業成長の特徴
はい、こんにちは、ゼロトピックです。今回は10Xの取締役、CGOの橋原さんをゲストにお呼びしました。よろしくお願いします。
今回、橋原さんには、ネットスーパーのグロスの面白さとか、あとは、eコマースですかね、高技能のグロスの解像度みたいなものを、橋原さんがすごくたくさん持っているので、そこを話していければいいかなと思っています。
早速なんですけども、今橋原さんは10Xのネットスーパーの事業全体を見てもらっている中で、ネットスーパーのトップラインのグロスのレバーって、一体どういうものが、どういう構造であるのかというのを少し話してもらえますか。
そうですね、我々目線から見たときには、まず氷の氷山の数がたくさん増えないと、そもそもネットスーパーの売上が上がっていかないんですけど、ちょっとブレイクダウンしていくと、
氷山の数があって、氷山も店舗型のネットスーパーを主に支援していますので、その店舗数が増えていくことが2つ目重要で、店舗数が増えていったとしても、お店あたりの売上が少ないとそれが伸びないという形になるので、
基本的には氷の数と店舗の数と店舗あたりの売上というのが掛け算になって、それぞれが端的なレバーになっていると。
基本的にはまず店舗あたりの売上を伸ばしていかないと話にならないので、そこを伸ばしていくということがまず重要になってくると思っています。
なるほど。これって一般的なECとか、あるいは柱屋さんが前職で見られていた物太郎さんとか、そういうものと比べたときに何か特徴的なポイントとかってあるんですか?
そうですね。一般的なECって基本的には物流センターの中に商品を置いて、全国から注文を受けて出荷するという形で、基本的に配送会社まで引き渡したら仕事はだいたい終わるみたいなところが多いと思うんですけれども、
ネットスーパーって基本的に店舗型が今中心になっていますと。なおかつ配送できるエリアもお店から半径3キロとか限りがある。
全国にもちろん一つのスーパーさんから送れるわけではないので、製製品ということもあるので、お客さんも一定の商品の中で閉じた形で展開する必要があるというところが、
普通のECとは一番大きく異なる点かなと思います。
結局その拠点あたりの売り上げみたいな、一般のEコマーサーとセンターとか物流倉庫あたりの売り上げ、そこは物流倉庫のキャパっていうのは基本的に広いから一定の量までスケールできるけど、
店舗出荷型のネットスーパーの場合は基本店舗の単位での売り上げになるので、やっぱりそれってセンター倉庫とかと比べるとそこまで大きくない。
ある種それを最大限までスケールしつつ、店舗数を増やしていくっていうのが結構大事みたいな、そういう構造ですかね。
そうですね。お店で、例えば新しくネットスーパーを参入された会社さんがいらっしゃって、1店舗目で成功しましたと。
店舗で成功したので複数店舗を展開していこうと考えた際に、店舗ってやっぱりそれぞれが全く同じではなくて、それぞれ店舗ごとに競合の状況も違ったりとか、
お店のサイズも違って品どれも違ったりしますので、スケールする際には結局1店舗目で作った型をどう展開していくのかみたいなところは、
普通のECだとあんまり考えなくてよい。物流センターをスケールするので1つから2ついくとき、サプライチェーンは大変かもしれないんですけど、
販売の面で何か考えないといけないことがあるかと言われたら、普通にPCのサイトが1本あって、受けた注文をどちらかのセンターに流すみたいな構図だったりするので、
あんまりそこの難しさ、販売に関する難しさはないんですけれども、ネットスーパーはそこが1店1店開いて、そこでちゃんと授業を作っていくということをやる必要があるので、
そこは難しさであり、この授業の面白さにもあるかなというふうには思います。
限界利益の重要性
ちなみに今、10X的にというか、もしかしたら市場的にかもしれないですけど、トップラインを伸ばす3つ構造があったと思うんですけど、
どこに一番注力したら動かせるポイントがあるというふうに現状は捉えている感じになっているんですか?
そうですね。現状は、すでにご導入いただいているパートナーさんの店舗数を増やしていくことが、我々にとって一番重要なレバーかなというふうには思ってまして、
各社のお店、まだ1店舗目、2店舗目という会社がまだまだいらっしゃるので、そこがしっかり店舗展開をして売上げを伸ばしていくこと自体が今、短期的には我々の非常に重要なレバーになっているかなというふうには思ってますし、
それがうまく実現できれば、これから新規さんにされるパートナーさん、潜在的な小売業さんにとっても、うまくいっているんだねということがどんどん伝わりやすい状況に作れるかなというふうに思ってますので、
まず店舗数を増やしていくということが、今目の前のレバーとしては重要だと思ってます。
それをやるためには、店舗あたりのGMを伸ばさないといけないという、結局つながってはいる話なので、
最終的にはたくさんの小売さんがそれをやっていただける構図を作りたいと思っているんですけど、掛け算になっているレバーの下から解いていって、解いていっているという形ですね。
僕はいろいろ知っているけど、知らない前提で、投資家とかになった気持ちで聞くと、じゃあもうなんか今すぐ、例えば200店舗とか経営している小売さんとか100店舗とか経営している小売さんは、いきなり100店舗にしてもらったらいいじゃん。
結局的にはそれがいいでしょう。なんでやってくれないの?っていうのは、そこのハードルみたいな何があるんですか?
そうですね。一番大きいのは、ちゃんと1店舗目でしっかり限界利益を出せるのかどうかっていうところのジャッジを。
限界利益。
限界利益。1注文あたりでちゃんと利益を出した上で、そのまま増やしていけば、ちゃんと黒字の利益がしっかり出る事業になるのかどうかっていうところの、
概善性。概善性って多分あんまりTenX以外使わない言葉になる気もしますけど。
うちは結構言いますけどね。概善性。
概善性って言いますね。再現性があるモデルが作れているかどうかっていうジャッジを結構厳しめされるところもあるので、
そこの1店舗目でしっかり限界利益、店舗レベルの黒字、いや本部人件費を少なくとも除いたとしてもちゃんと黒字が出ている状態っていうのを作った上で、
あとはお店を増やしていけば、ちゃんと事業として儲かるよねっていう構造を作れるかどうかっていうのが、
小売さんからすると一番論点になっているので、そこをしっかりといた上で、これだったらもう、
あとお店を増やしたら本部人件費含めても黒字になるよねっていうところが、
一緒に事業の絵として見れるかどうかっていうところが重要かなっていう感じですね。
ここまで整理すると、ネットスーパーのトップラインが伸びるためには、
パートナーが増えて、店舗数が増えて、店舗あたりの売上が増えると。
店舗数が増えるのが一番大事なんだけど、店舗数が増えるためには、店舗あたりの売上が一定に増えていくっていうことと、
商品価格最適化の戦略
店舗あたりの限界利益、あるいは店舗あたりのバスケットの限界利益が黒字になることも大事であると。
ちなみに何も知らない方向けに、限界利益ってどうやって算出されるかっていうのを説明していただいてもいいですか。
一回のはご注文の、ちょっと今バスケットあたりの限界利益でお話ししますけれども、一回あたりの注文から基本的には原価を引いたものがあら利益額として残りますと。
そこから基本的にはオペレーションのコスト、ピッキング、パッキング、配送のコストを差し引いて、あとシステムコストの重量課金であれば減りますので、
そこを差し引いたものが基本的には限界利益って形で増やすと。そこがプラスじゃないと増やしても儲かることにならないって形なので、そこをまずしっかり利益が出る形のバスケットエコノミクスを作るっていう形ですね。
このバスケットエコノミクスを黒字化していくときに、TenXができていることとか、TenXが支援できていること、あるいはそれを実現するためにどういう武器を提供しているかみたいなのを少し説明してもらってもいいですか。
そうですね。バスケットエコノミクスを端的にこういうふうに言うと、注文単価をまず上げる。で、粗利益率を上げる。生産性を回復する。3つがあります。
例えば注文単価を上げるっていうところでいくと、大きくは2つレバーがあって、1つは配送料の設計をどうするか。要はたくさん買えば買うほど配送料は安くなるみたいなネットスーパーが多いと思うんですけど、そこの設計を正しくやるということと、
あとお客様向けアプリのユーザーエクスペリエンス、UI UXを良くすることによって、要はお客様が1回のバスケットを作る生産性を上げていく。
例えばネットスーパーで25商品から30商品ぐらいを1回の注文の際にバスケットに投入するって結構大変な作業をしなきゃいけないので、そこのUIが良ければ良いほど、そこの時間が効率よく使えるのでバスケットの単価も上がりやすくなるみたいなことがあるので、
そこのまず限界利益を上げるためのレバーの1つ目の話を今してますけれども、複雑なんですよね。
今レバーの中のレバーの中のレバーの話ですか?
レバーの中の注文単価の中には2つぐらいあってっていう話を今していて、あと粗利益とオペレーションの生産性の話もここからやり始めるとめちゃくちゃ長いコンテンツをしゃべれるんですけど。
なるほど。実際に例えばうまくいった例みたいな、こういう効果があったみたいな、もし出せる数字があるんであればその辺も出しながら聞きたいなと思ったんですけど。
そうですね。今の例えば注文単価の例でいきますと、これ我々もリリース出してるんで話せると思うんですけど、レジ前推薦っていうバスケットにいろいろ商品を入れて最後に注文に来ようとする際にお買い忘れはございませんかっていう形で商品をレコメンドする機能があるんですけど、
それが今年の多分6月ぐらいですかね。5月、6月にリリースされて、1回の注文当たりの注文点数が確か3%ぐらいだったな、伸びるみたいな形の効果を出すことができたと。
これって別に小売さんからすると何か努力をする必要はなくて、我々がデータを使ってお客様に最適な推薦をそこで提示することによって注文単価が引き上がると。注文単価が引き上がると当然配送費率が下がる。注文単価に占める配送費の比率が下がることによって限界利益が出しやすくなるという構造になりますので、
こういった我々の取り組みそのものがバードランさんの限界利益の黒字化に直接貢献しているというのが例としてあるかなと思います。
確かに、さっき限界利益を黒字化するためのレバーが3つだとして、注文単価と荒利率と生産性化オペレーションの3つだとしたら、注文単価は3番の生産性にも直接ヒットするという、そういう話ですよね。
そうですね。3番の生産性、オペレーションコストを下げようという。
オペレーションコスト。
そうですね。3番目の話だと思っているんですけど、注文単価が伸びても生産性には直接影響がないかもしれないですけど、配送費の比率には影響があるという形なのと、
あとユーザー体験が良いことによって注文たくさん入ると、結局ネットスーパーってピックパックの陣営とかを配置しなきゃいけないんですけど、そこの手待ちの時間が減る、アイドリングコストが減るみたいな形で、
いいユーザー体験を提供することによって需要が伸びて生産性が上がるということも当然つながってくる話になるかなと思います。
次2つ目のアラリーの話。アラリーの話については何か我々が提供している武器とかレバーとかってあるんですか?
アラリーは、まだレバーの話しちゃいますけど、いくつかあって、商品価格を最適化する話と、ネットスーパーで配送料をいただくことが多いので、配送料の最適化という2つの話があるかなと思っています。
今、我々としては商品価格の最適化の方は、実験はいろいろパートナーさんとさせていただいているが、まだプロダクトとしてはちゃんと実装しきっていないというのがあるので、
今そこのプロダクトの実装をまさにやろうとしているという形です。
商品価格の最適化の重要性
商品価格の最適化そのものは、自分がもともと前職でも10年以上、PCの価格の最適化というのをひたすらやってきたという経験がありますので、そこを生かす形でネットスーパーでも結局ユーザーその利用者はそこのネットスーパーの利便性に価値を感じていただいて利用いただいていますので、
店舗の価格よりもそれが倍だったら絶対買わないと思うんですけど、数パーセントだったら十分に受け入れてくれるだろうという仮説を持っていますので、
商品価格の最適化によるアラリー減率の改善というのは、2025年には確実に実現して、プロダクトとしても実装して再現性の高いものにしていきたいなというふうに考えています。
あとは配送料のほうも、我々は複数のパートナーさんをサポートさせていただいていることがあるので、どういう配送料の場、いくら以上買うと無料になるとか、いくら以上になると300円の配送料が200円になりますみたいな、そのバーの設計そのもののノウハウを結構持っているので、そこも価値としては提供できている、ノウハウとして提供できているかなと思います。
10年以上やってきたECの価格最適化についてちょっと深掘りしたいんですけど、どういうフレームで価格って最適化していく、そのもの自体を考えていくんですか。
まずですね、ネットスーパーの商品価格の最適化の問題をどう解くかというのがまずあると思っているんですけど、基本的にはネットスーパーの場合は、店舗型を前提にちょっと話していますけれども、お店の値段がまずありますと。
なのでお店の値段に対して、どの程度マークアップ、プラスあるプラスの価格を添加してもお客様としては受け入れてもらえるかという問いをまず解くっていうのがネットスーパーの価格最適化のスタート地点かなというふうに思っております。
なのでお店の値段を基準にして、どの商品だったらいくら値段を乗せてもお客様は受け入れられるのかどうかというのを問いとして解くという形なんですけれども、いくつか変数があると思うんで、一律にお店の価格に例えば5%乗せましょうっていうのは多分あまり正しいやり方ではない。
なのでそれぞれの商品の特性っていうのは、例えばこの商品はお客様のLTVに非常に貢献する商品なので競争力のある値段をつけようとか、この商品はバスケットの初期に入りやすいので競争力のある値段をつけようとか、
この商品はついで買いによく買われる商品、傾向のある商品なので、少しばかり値段を上げたとしてもお客様は多分そのままバスケットに入れてもらえるだろうみたいな形で、ユーザーの行動データを引っ張っていって商品を分類して、その分類された商品の重要度だったり役割に応じたプライシングっていうのをやっていく。
そういうフレームというか、いくつかの変数があるのでそれらを総合して、この商品はどれくらい値上げしても大丈夫なのかどうかっていうのをちゃんと計算した上で、お店の値段に対してプラスしていくっていうのをやっているという感じです。
なるほど。柴田さんが個人ワークでいろいろ検証してたと思ってるんですけど、初めのお題の設定のところの店舗の価格に対してどれだけマークアップしてもお客様が受け入れられるかの、マークアップのところはわかりやすいですよね。いくら増やしたらいいのかっていう話。
要は荒量がそのまま増えるっていう話かなと思ってて、もう一つのお客様が受け入れるっていうのは、これは最終的には何で測るんですかね。客数の減少を抑えられているかとか、そういうことなんですかね。
最終的には、何を最大化したいかによって最適化点は変わるんですけれども、売上を最大化したいのか、荒利を最大化したいのか、ユーザー数を最大化したいのか。ユーザー数を最大化したかったら全部0円で売るっていう答えが出てくるんですけれども。
簡単ですね。僕でも解けるんです。
配送料の設計とプロモーション
誰でも解けるんです。
売上最大化する点と利益を最大化する点っていうのは異なるんですよね、限界があると。なので、まずどっちを目指すんですかっていう問いが本当はあるんですけど、ただそこって厳密に売上最大化点と利益最大化点を計算するのは多分結構難しい。
基本的には現状の例えば荒利益率が25%ですみたいなのがあったときに、クロジカするためには何ポイント必要ですかっていうのが多分先に事業の要請からあって、その数ポイントを稼ぐためにもちろんレバーは他にもあるので、それを全て荒利益率の改善で解かなくてもいいので、荒利益率としては何ポイント改善するとこのクロジカはより再現性高く実現できるのかという形で、
たぶん売上最大化されていた数ポイントの荒利益率の改善を解く。解く際に荒利益率は改善したけど売上めっちゃ落ちましたって意味がないので、そこの制約を見てモニタリングしながら荒利益率を改善していくのを取り組むことになる、そんな形。
売上がキープできているイコール大幅な客数の減少も別に起きていない状態に等しい状態が作られていて、シンプルに荒利が増えて荒利益率が上がっている状態が作られるのを一旦問題の解いた先の規決としては目指すって感じですよね。
そうですね。もうちょっと追加でマニアックな話をすると、商品価格の最適化ってマークアップだけじゃなくて、プロモーションの価格も本当は含めて考えるべきだと思っています。
お客さんの価格弾力性ってもちろん商品ごと、カテゴリーごとにも商品特性によるものもあるんですけど、お客さん側も価格めっちゃ気にしている人と価格あんまり気にしていない人というのは分かれますので、お客さん側の価格弾力性を捉えようと思うとプロモーションでうまく拾う必要があるので、
商品ごとにマークアップするしないみたいな意思決定をするプラス、お客さんごとにこの人は価格弾力性高いので、よりディスカウント提供しようみたいな形のプロモーションの最適化も同時にできるとベスト。
ちょっと我々としてもそこまで譲りにいきたいなというふうに思っていて、要はプロモーションの最適化というのはよりパーソナリズムされたディスカウントのオファーが最適化された形で提供できるようにしていくという、我々も一部そういう機能を実装していますけど、まだまだこれからより良くしていくということはできると思っているので、
商品価格の最適化の中にも、お客さんに見えている価格プラスプロモーションの価格の最適化の2つをやれると、より需要をうまく取りながらアレンジも上げていくということにつながっていくかなというふうに思っています。
ちなみに今聞いているような話って、僕らというか僕を含む我が社は全く経験がなくて、柴田さんが入ってきてこういう話をしだして、なるほどみたいな、めっちゃインパクトあるっていうふうに初めて気づいたんですけど、
モノタロウとか、あるいはAmazonとか、大規模ECだと今みたいに価格の最適化によるアラリーの向上とパーソナライズされたようなプロモーションみたいなものはセットで考えるよねとか、そういったものって実際に実装されて成果が出ているようなものだったりするんですかね。
どうでしょうね、うまくいってる意思をもうやってると思いますね、おそらく。モノタロウも多分それを、多分というか自分がやってたんだろうなんですけど、やり尽くしているところがありますし、Amazonとかも、Amazonのプライシングっていろいろ癖があるのは知っていて、
あるんですけど、Amazonも相当その価格に対しては本当に日々変わっていってるので、アルゴリズムを持っていて、プロモーションとセットでやっているはずです。
ある程度大規模でデータがたくさんあって、それを扱えるデータサイエンティストなりアナリストがいる会社であれば、アラリー値ポイント上げるインパクトの大きさをみんなに重々理解しているので、めちゃくちゃそこは多分力を入れてやってるんじゃないかなというふうには思いますね。
そうっすよね。あと、例えばZOZOのアプリとか、僕見るとあなた向けのオファーですって形で、いわゆるあなた向けのパーソナリズムは値引きですみたいなのが出てくるんですけど、結局ZOZOとかって購買するのってその一点とかで終わるような購買行動を行きやすいんですよ。
わかんない、この1万円の服を、ニットを9000円にしますって言われて、9000円ポチったとして、じゃあ残りの浮いた1000円で何か買おうとはそんなにならないなと個人的には体験的には思ってるんですけど、ネットスーパーでさっき言ったみたいに25点とか30点とかを買う。
下手したら週に1回、週に2回使うみたいな特性だと、そこのユーザーの購買行動の特性の違いによって、今みたいな価格の最適化とかプロモーションの最適化みたいなものに与える影響みたいなものであったりするんですかね。
これはもう完全に仮説になっていくと思うんですけど、橋原さんどう考えるのかなっていう。
そうですね、ゾドのことはちょっと何かわからないので何とも言いづらいんですけど、僕が今ネットスーパーの価格の最適化でちょっと考えていることをちょっとお伝えすると、
25商品が30商品ぐらい入れるので、1品だけ安かったとしても実はそんなに大して値引きになってないっていうのが構造として作れるかなっていうふうには思ってますと。
そもそもですね、僕の前職のもの太郎とかは事業者なので、事業者が買うものの値段としては、もの太郎が売ってるものって別にそんな高額なものではないんですね。消耗品だったりするので。
なので、比較的もの太郎のやってる事業っていうのは価格弾力性低い部類に入るかなっていうふうには思いますと。
一方でネットスーパーとかスーパーのお客様の価格弾力性はめちゃくちゃ高いと。
要は卵は金曜日あのスーパーに行ったら安いから、そのスーパーに行く人たくさんいるわけですよ。
なので、価格弾力性が比較的高いのがスーパーなり一般消費者向けの小売にあるかなというふうに思っていて、多分どどもおそらく価格弾力性が高いんだろうなというふうには外から見ている限りにおいては思いますと。
で、価格弾力性が高いのと低いのどっちがビジネスにとっていいですかって言ったら、低い方がいいんですよね。
もちろん値上げしてもちゃんとお客さんついてくるって話なので儲けやすいっていう構造がありますと。
一方で需要を作ろうとしたときに価格弾力性が低いとプロモーションしても反応しないわけですよ。
なるほど。
例えばモロタロウとかって必要だから買ってるわけじゃなくて安いから買ってるわけじゃないお客さんたくさんいるわけですよね。
その工具が安いから買うんじゃなくて必要だから買うみたいなライアンスが先にあって買うものだったりするので。
価格弾力性が低いと需要のコントロールをプロモーションでできるかって言われると一般消費者ほど反応しないとは思います。
一方でネットスーパーはスーパーなので価格弾力性が非常に高い部類に入りますので卵を少し安くするとお客さんは結構さっと反応してくれると。
価格弾力性が高いんですと。
それ自体はあらりを上げていく上ではネガティブな要素だとは思うんですけれども一方で25商品から30商品結局買うっていう構造があるので
一品だけ安くしたとしてもトータルのバスケットでこのミックスを整理させること自体はできるっていうのが面白い点だなと思っているので
価格弾力性の高さをうまく活かしながら需要創出しつつバスケットの中でちゃんと儲ける構造を作るっていう問いはめっちゃ面白い。
個人的に元々バックグラウンドアナリストですので面白いなと思いながら仕事してるっていうそんな感じです。
スーパーマーケットってネットスーパーじゃなくてオフラインの世界でも大きく派閥が2つに分かれていて
一つはEDLPって言われるようなエブリデイロープライスなのでさっきの話でいうと価格弾力性をあえて低くさせる。
常にバナナは78円、ツナ缶は98円みたいな安いからここで買えばいいでしょっていう常にそのオペレーションしてるから
ポップ貼ったりもしませんよ。特別なチラシも売ったりしませんよ。ローコストオペレーション回すんで安い価格で提供しますよっていう
いわゆるOKストアとかに代表されるようなEDLPっていう業態と一方でハイアンドローって言われる
こっちの商品はめちゃくちゃ安くてなんかもやしが19円ですみたいなものが売ってたり
卵が98円で一パックですみたいなそういう価格の波をつけて
それをお客様を呼び込んでバスケットの中身を膨らまして帰ってもらうっていう
価格戦略の多様性
そういうタイプとに大きく二分されて現実世界はいるなと思ってて
もちろん細分化していったらもっと違うんですけど
例えばOKとロピアはこのぐらい違うみたいな話があるんですけど
そこの価格戦略みたいなものであんまり綺麗に言語化されてるのかもしれないですけど
我々が理解される形、理解しやすい形ではそんなに世の中に落ちてないかなと思って
一方でネットスーパーをある種事業者的にやってデータが全て見えてるからこそ
その価格弾力性みたいなものをデータで構造化したり言語化したりするっていうのが
価格を触っていくときの我々の強みになっていくんだろうなっていうのを
少し現実との対比で思いましたね
価格戦略ってハイローとEDLP Everyday Low Priceと
あとロイヤリティブライジングって我々B2Bの世界では当たり前だと思うんですけど
お客さんごとに値段変えるみたいなんですけど
すごい大別すると3つぐらいありますと
EDLPは一番代表例がウォルマート
あれって強者の戦略なんですよね
一番勝ってる人間が安い値段出して一番ボリューム取って
さらに仕入れ価格を下げてっていう形でやれるので
勝ったらそれいくのは全然いいぞみたいな形の強者の戦略で
必ずしもそこのボリュームで勝ち切ることが難しい世界においては
基本的にハイローをやっている会社はやっぱり多いかなっていうふうには思っていて
多くのご利用は独占的にサプライチェーンを支配してみたいなところまで行ききれないので
ハイローをやっている会社は多いのかなっていうふうには印象としてはあります
多分国民性の違いとかもあると思うんですけど
値引きだったりポイントが好きみたいな話の特性みたいなのもあるんだろうなって思うんですけど
会社によって取るべき戦略的にプライシングをどうしていくかっていうのは
結構我々がネットスーパー支援する前に会社さんが決めているものがあるので
テーマとしてEDLPやってる会社さんのネットスーパーのプライシングってどうするんだろうなみたいなことは
結構実際テーマとしては面白そうだなと思いつつ
多分お店との整合性とかいろいろ考えなきゃいけないので難しいなっていうふうにも思います
特に問題空間がちょっと難しそうですよね
ネットスーパーのオペレーション
お店のハイローをやるコストとして今さっき山本さんがおっしゃった
ポップ入れ替えなきゃいけないみたいな話があったと思うんですけど
デジタルだとないんですよねポップ入れ替えるみたいな
あとレジにも特売価格を読み込ませたり機関に入れたりしなきゃいけないんで
デジタルオペレーションも結構発生してるんですよね
なるほど
お店はハイローやると一定のオペレーションコストかかるんですけど
ECでハイローやったとしてもそこのオペレーションコストって実はそんなにかかってない
特定の商品を割り引いたりすると普通のECだったとしても
例えば物流センターの中の特定のカテゴリーがめちゃくちゃ売れると
そこだけ忙しいみたいなこと全然起こり得るんですけど
そこはよりファーソナライズしてユーザーの需要に応じたディスカウントとか取れると
分散するんですよね特定のカテゴリーが偏らないようにできるので
ECは別にハイローやったとしてもそんなオペレーションコスト変わらずにやる方法自体はあると思っているので
なるほど
店舗のいろんな制約でかかってるコストもネットだとあんまかからないことっていうのは実際あるので
そこをうまくちゃんと切り分けてネットと店舗のそれぞれのプライシングの戦略があってもいいんじゃないかなっていう風には思います
3つあるんだけどって言ったら3つ目ロイヤリティ?
そうですねそもそもワンプライスじゃない世界みたいな形で
もう人ごとに価格が違う世界ってことですね
そうですね購買金額のばらつきがある世界だと基本的にあいみつになるので
なるほど
ハイローとかじゃなくて我々がおりさんにステーラー売るときにもある程度ばらつきのあるプライシングになれるっていう
基本的には法人のプライシングでほぼそれ
なるほど
ありがとうございます
さっきちょっと話してた例えばネットスーパーってハイローでコスト上がらないからハイアンドローしやすいよね
ハイアンドローするってことはつまりバナナはここに来てもらうための特売商品として売るけど
こっちのちょっとかさばるトイレットペーパーとかはこれ配達コストにもかかってくるもんだから
ちょっとあらりを乗せて売ってミックスで買っていただこうみたいな
そういう価格戦略だとしてかけるパーソナライズって話があったじゃないですか
バナナを別に定価でも買った人にわざわざ20円引いて売る必要はないみたいな話があるかなと思ってて
そこがさっきのプロモーションのパーソナライズ化みたいなものとセットになっていくと
結局ユーザーごとに来てるアプリウェブは同じなんだけど
購買する価格がバラバラになっていくっていう世界につながるから
それがまさに3番のロイヤリティなんちゃらなんですかね
それはちょっと違うのかな
そうですねロイヤリティプライジングといえばロイヤリティプライジングにはなると思いますし
あとEasyも例えばネットスーパーで1店舗で15000SK以上とかあると思うんですけど
それを人ごとにパーソナライズするのは多分現実的に計算量が多すぎてしんどいみたいな話だと思っていて
基本的に価格はワンプライズでみんな一緒ですよと
パーソナライズしてプロモーションしてディスカウントするのは
その人に向けた1,2商品を
今日あなたが注文する際にはバナナだけは68円ですよみたいな話をやる形になると思っているので
ロイヤリティプライジングというか廃炉の中のプロモーションを個別にパーソナライズして
クローズドにやるみたいな話ですね
例えばポイントで還元するっていう方法もあるかもしれないし
全然ありです
実質的な値引きの方法っていうのは結構多様性があるっていう感じですよね
これはネットスーパーのトップラインのグロースレバーの話から
ここまで価格だけで膨らむのは結構珍しいと思ったんですけど
今言ったみたいな例えばパートナー増やすってところは各社のところも営業活動すると思うんですけど
店舗数を増やすためには店舗あたりの売り上げと限界利益だと
そのためには注文単価を上げて荒利率を上げて
データを活用した成長支援
ピックパックだったり配達の生産性を上げていくんだと
そのためにはAとBとCとDがあるんですよと
それを10Xはサポートしてるんですよっていう
機能もあったりないものは作ってたりしてるっていう中で
これって他のネットスーパーのシステムを提供してる会社と
どうポジションは10Xは違うのかみたいなのを最後話してもらえますか
そうですね
今言った自分が話した内容をやろうとしたときには
今思ったことと喋るんですけど
2つぐらい重要なことがあるかなと思ってまして
1つはちゃんと改善していくためのデータが揃っていることが必要かなと思っていて
闇雲に自決しても最適な回にやってたどり着けないし
レバーがたくさんあるので全てである程度正解出していかなきゃいけないというシチュエーションだと思っているので
要は角度の高い仮説とちゃんと検証するサイクルを回さなきゃいけないというのがあるので
ちゃんとそういうネットスーパーの仕組みの中に
データを使ったBDCを回すための基盤があるかどうかというのが
われわれの一つのセットローンポイントだとは思います
もう1つはわれわれってStaylerの提供の方法として
売上連動費をいただくという形でビジネスをしているので
われわれって基本的にはパートナーさんのネットスーパーの成功
成功しないと売上が伸びないという構造になっていて
本当ですよ
誰だよそれ考えたやつ
完全に目線が一緒ないし
われわれの方がもっと早く成長してほしいなと思ったりすることも多いというのが実際あるかなというふうには思っています
さっきの黒字化するしないというのは
基本的にパートナーさんが黒字であったとしても
われわれ別に売上に対して連動費をもらう形でやっているので
直接的にはわれわれの売上が増えるわけではないという形なんですけど
もともとの初めの話に戻ってパートナー数が増えて店舗数が増えてということを考えていたときに
やっぱりそこの黒字を実現しないと
パートナーさんも店舗数を増やしていくという意思決定にはなかなかつながり得ないというところがあるので
われわれとしては最終的なゴールを達成するためには
パートナーさんがちゃんと儲かっている状態を作ることに対して
インセンティブが非常に強いというところが
われわれの競合化者に比べると大きな違いになるのかなというふうには思います
そうですね さっき自分でセルフツッコミしたんですけど
事業とか市場の成長とアラインしているというのは
僕らが取っているリスクそのものでもあるかなと思うので
そのリスクを取っていること自体が結構違いにはなるというのは
もともと考えていたことというか
むしろそこで違いが生み出せなかったら
基本的には既存のプレイヤーと同じものを再生産したり
既存のプレイヤーが抱えちゃっている構造的な問題と同じものを
自分たちも抱えやすいというふうに思ったので
そこはすごく大事にしたいというか
今後もあらゆるプロダクトをわれわれが作ったり提供していくときには
結果をアラインできる
それは契約とかプライシングのレベルでしっかりやりたいというのは
引き続き同じ思想としてあるかなというふうに思いますね
そんなとこですかね
最後付け加えで
そういった中で今のVizDevとかPMOは何をしているんでしょう
そうですね
基本的にはレバーがたくさんありますと
その一つのレバーは
われわれは複数パートナーさんと取引をしているので
いろんな事例を知る機会があるときには
どうすればうまくいくのかということをたくさん知るチャンスがあると思うんですけど
小売業からすると
すべてが初めての改善体験みたいな形になるので
そこをより再現性高く早くトップラインを伸ばすなり
利益を伸ばすところにたどり着くために
日々小売業さんの現場に行って
課題を理解をして
そこの解決のための
重症的かもしれないですけど伴奏をする
われわれのプロダクトも機能幅広いので
そこをちゃんともれなく使っていただいて
グロースしていただきたいというのもあるので
そこのプロダクトを使うというのもそうですし
事業を成長するためのいろんな改善をしていくというところに
リズデブが深く入り込んで
一緒に事業をやっているという形ですね
多分今の後すごい中小度は高めなので
日々の感じとかは伝わりづらいと思うんですけど
本当に相当人によってやっていることが違うというか
向き合っている会社の今のステージとか
抱えている課題によって
引かなきゃいけないレバーが全然違ったりしますもんね
結構人ごとに全然違うかなという感じがしますよね
ボトルネックって結構
一個改善したら別のところに移るので
動いていきますね
動いていくので
同じことをやっていることはあまりなくて
それこそ需要はすごいたくさん来るけど
供給が追いついていない会社さんに
需要の話をしても全く意味がないですし
それぞれその会社さんのステージによって
今解かなきゃいけないものは何なのかというのは
ネットスーパーの成長構造
毎回変わってくるので
それに合わせてBizDevが
少し先回りして早く
そこにフォーカスしてもらえる形で
この2期をしまして
スムーズにお店の
トランジションするというかね
どうしてもそこがサイクルが短くなればなるほど
割としても早く成長できる機会が
作れる形になるので
そこもアラインしていかなきゃいけない
確かに
Stayler始めて3年ぐらいは
僕らもガチャガチャやってて
供給足らなくなるのかみたいな
知らなかったわみたいな
ことが普通にありましたけど
今はどの指標を見るべきかみたいなのも
結構定常化してきている
例えば万便率みたいな
供給の逼迫具合を
モニタリングしておきましょうとか
需要についても
もう3年分ぐらいデータがたまってきてるんで
毎年シーズンで
こういうタイミングで
こういう上がり方をする
みたいなのが分かるから
このタイミングから
供給を空ける準備をする
あるいは採用活動をしておかないと
間に合わないとか
そういった知見とか
それを知見を
もう少し堅かしてみるための
データの集め方見方みたいなところも
結構尖れてきた部分があるんで
そういうのをフル動員して
ビジネスを
パートナーと向き合って
リードしてもらうみたいな
そういうところが
実際のビジネスっていう
そんな感じに
自分の目には映りますね
商品価格最適化の洞察
やっとね
ちょっと尖れてきたかな
っていう感じはしますね
はい ありがとうございます
そんなところかな
はい じゃあ今回は
橋原さんをゲストにお呼びして
ちょっと多分ね
喋り足りないというか
いろんなことを
マスクしながら
話す感じがあるんで
喋りづらそうだな
と思ったんですけども
また何か話してもらおうかな
と思います
はい ありがとうございます
はい ありがとうございました
はい
はい ありがとうございました
失礼します
今回もゼロトピックを
お聞きいただき
ありがとうございました
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ぜひカジュアル面談などのリンクから
ご応募いただければと思います
それではまた
次回のエピソードでお会いしましょう
