1. Zero Topic - ゼロトピック -
  2. #160 How about CEO 360 Feedb..
2021-05-02 47:11

#160 How about CEO 360 Feedback (with DCM Ventures 猿丸さん)

株主でもあり、半年に一度のCEO/組織レビューをリードしてもらっているDCM Venturesの猿丸さんと、今回のフィードバックについてお話しました。以下のブログでも内容を公開しています。
https://yamotty.tokyo/post/20210425

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アジェンダ

  1. 自己紹介(過去のキャリア,パッションがあること,Why VC, Why DCM)
  2. 360レビューの背景・どんな価値があるか
  3. 実際やってみて、どうだったか
  4. 矢本はプライベートでは何に情熱があるの?

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このPodcastにある通り、10Xでは溢れる事業機会に対して組織スループットを非連続に拡大することが会社の最大のイシューです。

ぜひ以下のリンクも見てみてください。

htttps://jobs.10x.co.jp

00:00
はいおはようございます、ゼロトピックです。 今回は、TENXで360度CEO、あと組織レビューというのを定期的に実施しているんですが、
それを行ってもらっている株主のDCM Venturesのサルマルさんに来てもらいました。 よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
いきなり、余談から入るんですけど、サルマルさんってTwitterにいないですよね?
いません、あの、ロムアカーがあります。
あ、そうなんだ。
なので、ヤモトさんのTwitterは拝見してます。
見られてるな、Facebookで何か活発に動いてますよね?
Facebookしかパブリックアカウントを今持ってないんですよ。
なので、そう、投資先の記事とかは結構そっちに上げてるんですけど、
Twitterやるのちょっと勇気が、勇気がいりますね。
ちなみにどういう勇気が必要なんですか?
いや、なんかやっぱり不特定多数に自分の発言がどう解釈されるんだろうみたいなのが結構、
私東方神経のおっかけずっとやってて、そのアカウントはもう10年ぐらいあって、結構活発にあるんですけど、
そういうのは実名じゃないから、こう、まだ心理的ハードル低くやれてるんですけど、
実名でTwitterやるって結構勇気いるなって最初転職した時に思って、
で、やらずにいて1年半経っちゃいました。
なるほど、でもそれこそね、ハラケンさんとかはめっちゃ元気にやってて。
そう、メディアですよね、ハラさんもメディアですよね。
そうですね。
はい、ありがとうございます。
じゃあちょっと簡単にキャリアの話含めて自己紹介からお願いしてもいいですか。
はい、私は2014年に新卒で金税に入っていて、
途中で1年間文化省の飛び立て留学ジャパンっていう留学促進プロジェクトに出向してたんですけど、
その時その飛び立て生として出会った吉階くんが、
多分今デンクスのVisDevにいらっしゃると思うんですけど、
それで6年ぐらいかな、結局マッキン税に入って、
で、2019年の11月にDCMに転職したという感じです。
なるほど、飛び立ての執行はDCM在籍中だったんですね。
マッキン税在籍中ですね。
DCMやマッキン税か。
それは何かそういうポジションがあったんですか?
結構出向って、今どうか分かんないですけど、
当時は活発にいろいろやっていて、事業会社とか省庁も含むって感じですね。
マッキン税から事業会社とか省庁に出向することの意味って、
03:00
マッキン税側から見たらどういうとこに行ったんですか?
でもやっぱりその実務側というか、ボールを持つ方の、
いわゆる今までいつものクライアントさん側に実際に自分がなってみて、
見える世界みたいなのも多分あるのを、2年目3年目ぐらいの時に経験できるのと、
あとやっぱり内部に入った方が、もっとその課題の解像度だったりとか、
実際に現場ではこういう風に動いてるから、こんなこと上から言っても、
そういう風には動かないよねみたいなことが分かって帰ってくるっていうのが、
多分後々のクライアントワークに生きるみたいなことはあるんじゃないかなと思います。
あと普通にプロジェクトの種探しにもなるんじゃないですかね。
探索っていう意味と、実際プロジェクトがゴーになった時の正しいレバーを押せるようにするみたいな。
どっちに足のついたコンサルティングができるようになるっていう意味では、
いい材料になったんじゃないかなと思うんですけど。
実はサルマルさんには、10Xのビズデブの採用ではもうめちゃくちゃお世話になってるんで、
頭が上がらないんですけど、そこをそのマッキン勢から、
なんでこうVCっていう業界に行こうとか、あるいはなんでDCMに行こうと思ったんですか。
転職を別に考えてたわけじゃ、具体的に考えてたわけじゃなかったんですけど、
原さんがそれこそ、DCMの原さんがマッキン勢出身で、
かぶってはないんですけど、
OBとして先輩とか、現役の先輩とOBとかと一緒にフランクに飲んでた場で、
たまたま原さんの仕事の話を聞いていて、
それまで全然VCっていう職業を意識的に認識したことがなかったので、
そういう仕事あるんだみたいな感じで最初聞いてたんですけど、
ちょうどその時、私の中の課題認識というか、
そしてコンサルティングっていう立場はすごく好きだったんですね。
第3者だから通せる風穴とか、
第3者だから切り込めることとかって組織に対してすごいあるなっていうのは感じていて、
そのポジションは好きだったんですけど、
対峙しているクライアントさんが割とその
トラディショナルな伝統的な今までを作ってきた大企業さんが多くて、
そういった企業を存続させるためのプロジェクトみたいなのが結構、
当時は私がやってたのが多かったのかなっていうところで、
ステップバックしてちょっと自分のキャリアというかやりたいことみたいなのを考えたときに、
もっと未来、もちろんクライアントさんたちも未来を作ってるんですけど、
もちろんもちろん。
もっと新しい未来を早いスピード感で作っているような組織だったりとか、
06:10
そういうことを志している人の、
そういう第3者的なポジションとして貢献できたらすごいいいなっていうのは何となく考えていたので、
ちょうどそのもやっとした思いにVCっていう職業がしっくりはまったっていう感じですかね。
なるほど。
じゃあ出会っちゃったんですね。
そうですね、たまたま来て、
で、原さんに興味、その仕事興味あるかもみたいな感じで話したら、
たまたまDCMも一人さえを考えていたっていう。
じゃあなんていうんですかね、DCM以外は受けなかったというか、それ以外のポジションは検討しなかったんですか。
そうです、一応そのVCをあまりにも知らなさすぎたので、世界を。
一応DD、ユーデリジェンスとしていろんなVCの方にもお話を聞くっていう作業はやったんですけど、
正式に受けたのはそうですね、DCM。
じゃあ本当に原さんと会いました、DCMというかVCという仕事をしていました、
DCMが空いてました、DCMいろいろ検討したけど変じゃないから行くぞみたいな、そういう感じだったんですかね。
そうですね、ご縁でした。
にしちゃなんかちょっとすごいファームじゃないですか。
僕ら側の認識というか、僕の認識、あと自分に近い企業家の認識でも、やっぱDCMってちょっと日本国内で活動しているファンドの中では、
ものすごい毛色が違うというか、本当にVCらしいVCというか、ちゃんとホームランを狙うことをものすごく問うてくるし、
彼らの投資スタイルもホームラン狙いしかしないし、
投資後も常に何というか10Xな部分はないのっていう、
連続性を求めてくるっていうところが、なんか他のなんていうんですかね、僕も様々ないろんなVCの方とお会いしたところで、
一番突き抜けてるところだと思ってて、ある種国内で見たら逆に特殊だと思うんですよね。
そうかもしれないですね、確かに。
でも本当に学び、やっぱりDCMがユニークなのって、アメリカ中国のチーム全部で日本4名で、全体で20名ぐらいなんですけど、
そのグローバルの20名がかなりワンチームとして議論を活発にしている。
で、同じ目線間で各地の投資案件を見て、毎回投資するにしても、
09:07
ほぼ高い確率でするって決まってるものであっても、最後までかなりお互いチャレンジし合うっていうところはストイックにカルチャーとしてあるのかなと思うので、
そこはすごく私としても学びになってしまう、修行のみっていう感じなんですけど。
でもそうですね、投資に対してストイックっていうのはすごいあるファームだなと思う。
投資委員会の場とかその後とかでも、結構その持ち上がってきたディールに対してチャレンジをしなきゃいけないっていうチャレンジがあるんですね、個人的に。
そうなんです、結構もう最近やっとなんかちょっと発言できるようになってきたっていう感じで。
めちゃくちゃ面白い、その中身がめちゃくちゃ面白い。
難しいですね、やっぱり中国とかアメリカの企業家に対してみんなガンガン質問するし、山本さんも出られたときガンガン質問されたと思うんですけど、中国アメリカのメンバーから。
ほんと元気だから。
あれをポンポンやる環境っていうのはすごい刺激的ですね。
でもおかげですごい鍛えられましたね。
特に初回の投資受けるときは、僕らだとまずは大助さん、原さんから大助さんに持ち上がるときの大助さんからのチャレンジと、あと代表かな、デビッドさんからのチャレンジっていう。
それが2つ、たまたまデビッドさん国内にいらっしゃるときに対面でお会いしてやったんですけど、結構やっぱエッチの鋭い。
鋭いご質問等をたくさんいただきまして。
そういう問いに答えることが日常というか当たり前になったっていうのは、自分の中では結構経営者としては水準上げさせてもらったなっていう、いい機会をいただいたなっていうふうに思いました。
良かったです。
ありがとうございます。
これは企業家と投資家の健全な関係の話だと思うんですけど、
ちょっと本題の方が、今回あと前回もさるまさんに360度レビューっていうものをリードしてもらったんですけど、
個人的にもすごい価値がある活動だなっていうふうに思ってて、継続的にやりたいと思ってますし、
あとはそもそもこれやったらどうですか?確か提案もらった気がするんですよね。
そうですね、確かに。
そのあたりどう考えてご提案いただいたのかとか、背景を伺ってもいいですか?
多分一番最初は山本さんの方からCEO評価、スマートHRさんがやってらっしゃったのかなって、
そういうCEO評価の機会を作りたいっていうリクエストを山本さんの方がいただいて、
12:01
あまりそのフォーマットがなかったので、最初はトライアルっていう感じで、まずは社員の方にインタビューをするっていうのでやらせていただいたんですけど、
断片的にその時はボトムアップに課題感だったりとか、いいところっていうのが出てきた形だったんですけど、
結構やっぱりそれを客観的にやることで見えてくるものだったりとか、
すっごい新しい発見とかはそんなにないと思うんですけど、
改めてその課題領域だったり、何が強みでどういうところに伸びしろがあるんだろうみたいなことを整理する材料にはなるのかなと思ったので、
どうせやるならちょっと包括的に、ちゃんとやったほうが多分群れもないし偏りもないしっていうところで提案させていただいた。
そうですね、初めはスマートHRさんで使われてた昔の質問リストあって、これを聞いてもらっていいですかみたいな感じで投げたと思うんですけど、
確かにこれだと、この質問の内容は分かるけど、CEOを評価するとかレビューするっていう内容に対しては穴食いの状態になるよねっていうので、
すごい補完していただいて、わりとサーベイ、アンケート的なサーベイと、後はインタビューでもインタビューの内容も少しリッチにしてもらって、
形式化してご質問にしてもらったっていうところですね。
ちょっとその前提というか、補足しておきたいなと思ったのが、そのCEOのフィードバック機会として、
こういう社員インタビューとか360度サーベイって、結構ノイズも入ると思うんですよね、普通だったら。
今はその10Xだとまだ小人数なのでいいと思うし、人数増えていくほどどうなっていくかっていうところあると思うんですけど、
組織レビューもそうなんですけど、このサーベイとかインタビュー結果自体って、別にこれ自体がいわゆる通信法にはならないっていうのは強調しておきたくて、
あくまでもその社員を鏡にしたときに、自分とかあるいは組織がどう映ってるかっていうのを確認するもので、
それ自体満点を目指すものとかではないって言ったときに、どうしてもそうは言っても点数とかで、点数というか数値で出てきたりとか、
インタビュー結果をどうしても通信法みたいに捉えてしまうとか、そもそもどう見えるかとか全く気にしない我が身強くタイプのCEOだったら、
多分こういうフォーマットは適していないと思うし、別にそのCEOのフィードバック機会って他にも株主から直接もらったりとか、
本当に心許せる限られたマネジメントのメンバーだったりとか、社外の人とか、アメリカとかだと結構外部のエグゼクティブコーチとかつけてる人も多いと思うんですけど、
15:00
やり方いろいろあって、必ずしもこれも今TENXでやらせていただいてることが全てのCEOでワークするというか、適してるとは思わないんですけど、
そういう意味でその最初インタビュー、そもそもインタビューをお願いされたし山戸さんには、その議論の中でも結構山戸さんは冷静に社員からどう見えてるかっていうのを、
組織課題とか、ご自分のそのデベロップメントニーズを改めて考える材料として切り分けて見れる、見る方だというふうに思ったので、この今やっているフォーマットがうまく活用できるタイプのCEOなんだなということで提案させていただいたという感じです。
素晴らしい。ありがとうございます。まさに今の山戸さんのディスクレイマーの部分というか、すごい重要だなと思ってて、っていうのと、あと1個今の話の中であった社員を鏡にしてっていうのが、なんかすごい良い表現だなと思って、
僕も最終的なCEOの評価って誰が決めるかというと、結構鏡は他方あるなっていう。ステックスホルダー全体に対して責任を持っているのが最後はCEOだと思っているので、
1個は市場とか、あと顧客、株主みたいな、そういう鏡は多面にあって、その中の1個の鏡っていう、そういう理解ですっていうのと、あとはフィードバックってそのまま人間のフィードバックとして受け取っちゃうと、僕は結構心を痛めるというか、
しんどいんじゃないかなと思ってて、どっちかというとCEOという人形に対して賭けられているものはっていうふうに、切り分けて受け取るように常日頃工夫を頑張ろうとしているのもあって、であれば、なんかその環境が整っていればフィードバックが多い方がいい状態、最後受け取り方をどうするかは自分が決めればいいので、
っていうので、がありましたっていうのと、最後はやっぱチームがちょうど前期は9人ぐらいで、今だと32ぐらいになってて、増えていくことが分かってたので、定地定点の観測をできるようにしたいなっていうので、お願いした背景を今話しながら思い出してきました。
あっという間に、そう6ヶ月ってあっという間だけど、結構前に感じました。
そうですね、まあでもなんかですね、いやですね、結構前だな、だいぶ変わったなっていう感じがします。
実際に主体としてフィードバックを集めて、インサイトを抽出する役割をやっていただいたわけじゃないですか、その過程を通じて多分10Xのこともすごくたくさんキャッチアップしてもらえたし、外部で10Xの社員とこれだけ関わる機会を持つ人ってほぼいないので、そういう意味では初めてだったんじゃないかなと思ってるんですけど、
実際そう外から見たときにどういう会社に移ったかみたいなのをセキュララなのを聞いてみたんですか?
そうですよね、インタビューもほとんどの社員の方とやらせていただいて、今回アンケートもさせていただいて、どういう会社、どういう、まず10Xとヤモトさんってほぼニアリイコールみたいな状態だと思うので、どういう会社、どういうCEOに見えたかみたいなのをいくつか自分の中で、私の中でハイライトをお伝えすると、
18:26
まず一つ目、一つ目は何よりもヤモトさん、CEOへの信頼が本当に厚い組織だなっていうのをすごく感じて、結構その一般的に上司に対して仕事面は尊敬してるみたいなのって多いと思うんですけど、
ヤモトさんの場合は本当にカタカナで言うとインテグリティみたいなのがすごく伝わってきて、ヤモトさんっていう人間丸ごとに対する信頼がすごい強いなと思いました。
毎回アンケートでヤモトさんを表す、CEOとして表すキーワードみたいなの聞いてるじゃないですか。
武士とかストイック、真面目、コミットみたいなのすごい多いじゃないですか。
勤勉素朴。
本当いろんな全職の経験をもたれている割とシニアなメンバーが今多いと思うんですけど、
その方たち本当全員が自分史上トップレベルのリーダーとしてヤモトさんを認識しているっていう結果も本当に、
純粋にすごいなと思うし、印象に残ってコメントがあって、社員の方からの。
ヤモトさんは派手をしない、お酒を飲まない、家族か事業かツイッターかっていう感じで、
ヤモトさんがここまで賭けてるなら自分も頑張ろうって気持ちになるっていうコメントがあって、
それとかすごい私は印象的なんですけど、
こういうリーダーがトップに、こういうリーダーというかこういうふうに思われてるリーダーがトップに立ってる組織って、
安定感がすごくあるなっていうのを感じたのはまず一つ目ですかね。
めっちゃ体かゆい。
めっちゃ素晴らしい人なんだなっていうのを、
あんまり私ヤモトさんと直接話したのって本当これ3回目ぐらいですよね多分。
そうっすね。
そうですよね。
なんだけど私、個人的にはその7Xのメンバーの方達を通じてすごいヤモトさんを感じてるので、
確かに。
見ていただきますよ。
すごいその印象は強いです。
ちなみになんかそのさっきの家族事業、ツイッターみたいな派手しないとかあるじゃないですか、
あれってなんか自分を自制してやってるわけでは全くないっていうのをいろんなところでお答え、
リーダーシップをめちゃくちゃ取りたいとか、自分に制約をかけたいとか思ってやっているっていうのが一番というよりは、
21:04
単純になんか事業が好きとか、スタートアップこれやってることが楽しいとか、
なんかそういうことが一番頭に来てるんだよっていうのはお断りしたいというか。
そうですよね。
それがまさにその、それがヤモトさんなんだっていうことで、それに対する信頼、だからこういう信頼感なのかなっていう気がしました。
最近その裏返しであいつはお酒の場に来ないとか、話してもつまらないとか、そういうフィードバックも会社内だけじゃない場所からもいっぱい来るので、
なるほど。
よしやしはありますね。
そうですね。ただそれで言うと、今度2つ目のハイライトが一方でめちゃくちゃストイックで怖い感じなのかなって思うと、
意外と聞いていくとヤモトさんも10X全体の雰囲気もすごいツンデレな印象があって、
なんかこうパッと見クールでちょっと少数性でちょっと怖い冷たい感じみたいなのって半年前もすごいあったと思うんですけど、
でもやっぱ皆さん、メンバーの方たちと面談させていただくと、ヤモトさんも皆さんも実はなんか結構ウェットなんだなっていうのが感じられて、
で結構今回のそのヒアリングの中でもヤモトさんから愛情を感じるみたいなコメントがエンジニアの方から出てきたりとか、
ヤモトさんすごいコア表で理論武装してるように見えるけど実はすごい努力してて不器用な人だと思うとか、
ヤモトさんの発言の節々で本当はウェットな人なんだなって感じるみたいなコメントも色々複数の人たちから出てくるので、
なんかこうすごいわかりやすくみんなで仲良しワイワイイェーみたいな感じではないけれども、
でも実はすごく順に熱いというか、愛のあるCEOかつTENXっていうチームなんだなっていうのが伝わってきて、
それは個人的にすごいTENXの私の好きなところです。
確かに。
マッキン勢とかワイワイするんですか?
してますよね。
するんだ。
確かにワイワイはないんですよね。
なんか会社の福利構成でTENXベネフィットっていうのを制定したりとか、
あと昔からある考え方でダウンサイドを削ってあげるってことが会社が個人にできる唯一の福利構成だっていう風に思ってるんですよ。
なんかそれは何か起きた時の心配事とか、またお子様が生まれた時の不安とか、
その時にどっちかを取らなきゃいけないみたいな、
なんかそういう本当に自分の人生の中でキロになってしまうようなダウンサイドは何としても取ってあげて、
24:02
それによって30年とか50年もしかしたら一緒に働けるパートナーになれるかもしれないっていう考えがずっとあるんで、
そこにフォーカスしてるんですよね。
でなんかワイワイするのは、ワイワイしたい人はすればいいし、僕はしないよってだけなんですよ。
いやでもなんか、まずそのこのフェーズのスタートアップでそういうところまで考えて組織作ってるっていうのもすごいと思うし、
なんか山本さんご自身もだし、チームとしてすごいマチュアですよね。
うん、確かに。
それはありますよね。
なんか成熟している人が多いっていう印象があります。
なんか成熟してるから迎えられるそのジュニアのドライブ力みたいなのも、
なんか次のフェーズでは絶対必要だなっていう。
もちろんもちろん、そうですね。
思ってるんで、少しずつ少しずつ階段を登ってきてる印象はあるかなっていうふうに思ってます。
はい。
のが2つ目、ツンデレってとこですよね。
あとは、あともう一つあるのは、異常なくらいオープン。
なんかやっぱりまずこのCEOレビューを包み数くさず一般公開してるのが、
最初やった時すごいブログとかに乗せられるものだとはまさか思ってなかったので、
完全にその、むしろ社内にも共有しない前提で、
山本さんとの交換日記的なイメージでいろいろまとめてたんですけど、
ブログに載せるんですか?みたいな。
そう、だし今回も、
CEOの今回のフィードバックあったじゃないですか、対面でやるフィードバックも、
そういうのってすごいクローズドな場でやるイメージなんですけど、
今回はその他の社員の方々もいらっしゃる場でやったじゃないですか、
あれはもうすごい山本さんぽいというか、テイクスぽいなっていうふうに思ったんですけど、
そうすごいオープンですよね。
確かに、でもそれはなんか会社にいろんなものを残していきたいっていうのが結構強いかもしれないですね。
なんかさっき会社イコール山本みたいな部分が結構あるみたいな話だったんですけど、
それはもちろん人格としてそういうものもあるけど、
僕が作ってきた資産が会社にいっぱい残ってるからそうであるっていう。
なんでその組織のフィードバックでもあるっていうふうに、
今回はかなりたてつけが個人対コットよりは対10Xになってると思ってるんで、
そういう意味ではその10Xの組織をデザインしたり作ってもらうメンバーには、
まず全員直接聞いてほしいなと思って、ちょっと全員来てくれみたいな。
みんないらっしゃるんですねみたいな。
言ってなかったけどみたいな感じでしたね。
そうですね、あとその前回のサーベイの中にも社内の透明性みたいな項目あると思うんですけど、
27:02
やっぱそれもすごい高いし、インタビューの中でも別にこちらから聞いているわけでなくても、
その透明性の高さみたいなキーワードとか、
その山本さんの思考が社員に包抜けてあるみたいな話はすごくよく出てくるので、
本当に風通しのチームだなと思うし、
あとその縦の風通しだけじゃなくて横の風通しもすごくいいっていうのもキーワードというかハイライトとしてあったかなと思うんですけど、
結構何人かのエンジニアの方がおっしゃってたのは、
そのVizチームとDevチームが同じホワイトボードで一緒にMock作っちゃえるとか、
その彼らの前職の経験に比べても、
TXはすごいそのVizとプロダクトチームが密接に連携して動けてて、
スピード感がすごいあるっていう話を何回か聞いたので、
本当に縦横無尽にすごいオープンな組織なんだなっていう印象が、
バリューの元に平等みたいなカルチャーも多分こういうの影響してると思うんですけど、
確かに背中を合わせるっていう個別具体のバリューもありますし、
なんかその組織で多分1回目のフィードバックの面談とかやってもらった時は、
会社ヤモトとエンジニアみたいな状態だったと思うんですけど、
でも今はもう半分以上コーポレートとVizのメンバーもいて、
会社としては一つの機能しか持ってなかった会社が複数の機能を持っている状態になっていて、
今までそうじゃなかったのは結構心配だったかっていう部分もあるんですよね。
SaaSの会社でセールスチームとプロダクトチームがうまくブリッジできてないとか、
サクセスチームとプロダクトチームがうまくブリッジできてないとか、
なんかそういうケースはいろんな経営者の方にヒアリングさせてもらって、
課題があるんだなっていうのを思ってたんで、
今回あえて僕がプロダクトをずっと作ってた側から一切プロダクト触んなくて、
コーポレートとVizだけやってるっていうのは、そこを意識的に橋が作れるようにやろうっていうのを取り組んだのが、
一定反映された半年だったのかなって。
そうだと思います。
すごいプロダクトの人であるヤモトさんががっつりVizに入って、
うまく連携できてるっていうところは、
すごいよく出てきたテーマだったかな。
ただ、この辺が良いハイライトですかね。
あともう一つ、大丈夫ですか時間。
時間は全然余裕です。
ヤモトさんの内製力と成長力がやっぱすごいっていう。
今回2回目のレビューだったじゃないですか。
前回が6ヶ月前で、そこからのヤモトさんだったり、
テイクスとしての変化っていうのを皆さんに聞いたんですけど、
本当に社員全員が、
ヤモトさんが前回のレビューを受けて何に取り組んで、
30:01
どういう変化を試みたかっていうのを本当同じように感じ取っていて、
たった6ヶ月間でこんな全員答えが揃うような良い変化を作れるって、
やっぱすごいなっていうふうに思ったんですけど、
具体的にはビジョンの認識が揃ってなかったのを共通言語化させるっていうのと、
あとカルチャーとして少数性でちょっと排他的な感じで、
新しい人とかが萎縮しちゃうような雰囲気から、
もっとケアリングメリットクラシーというか、
インクルーシブな組織にしていこうみたいなのと、
あとさっきおっしゃってたヤモトさんがまだトッププレイヤーみたいな状態だったのが、
もっとマネージャーロールというか、
COとして権威上できるところはして、
COとしての役割にフォーカスするっていう3つだったと思うんですけど、
本当にきれいに皆さんがそういうことをおっしゃっていて、
特に2つ目のインクルーシブネスのところは、
最近先ほどもおっしゃってたみたいな発信も積極的にされている
育休の制度とか、アンコーシャスバイアスに対する意識づけの取り組みとかもそうだと思うんですけど、
そういうのってジャストドゥイットな取り組みで、
やったらやったなっていう新しい取り組みだし、
印象としてこれをやったっていうのが揃うのは何となく理解できるんだけど、
それだけじゃなくて、山本さん個人のコミュニケーションスタイルにすごい変化を感じている人がたくさんいたっていうのが、
結構驚いたというか、
短期間でそんなに人が変わるってすごく難しいと思うし、
やっぱり実際に聞くとゴリゴリ殺伐とした雰囲気みたいなコメントが結構前回あったのに、
今回本当にみんな口を添えて、
山本さんが声がすごいかけやすくなったとか、
接し方が柔らかくなって、より効果的に物を伝えられるようになっていると思うとか、
ちょっとしたことでもすごいいいねとか、
ねぎらいの言葉を掛け合えるようなそういう文化ができてきたとか、
それこそ愛を感じるようになったとか、
そういうコメントがすごいたくさんあったので、
こういう制度を作るとかだけじゃなくて、
個人のコミュニケーションとしても、
このスピード感で他人から認識されるような変化を作れるのは、
山本さんの内省力と成長し続ける力の賜物だと思います。
ありがとうございます。
素晴らしい会社だと思います。
今の話、実はギャップが結構あって、
前にいた人はその変化を感じてもらっているかもしれないですけど、
最近新しく入ってきたメンバーからは、
山本さんの発言は怖いです。
ギャップないですからね。
そうそう。
多分なんですけど、前回がマイナス50点くらいで、
今はマイナス10点くらいに来たところだと思うんですよ。
新しく入ってきた人は0点でしょって思って見てたら、
33:01
こいつマイナス10点じゃんっていう感じなのかなと思って、
これはあと2段くらい上に上る必要があるという課題と認識している部分ですね。
まあまあ、でも変化点というか通過点だと思うし、
すごいみんなからめっちゃ声かけられやすいCEOがいいかっていうと、
別にそれがいいCEOもいれば、そうじゃないCEOもいると思うので、
どういうキャラクターになっていくかということだと思います。
でも前回の課題感はチーム、社内の雰囲気として、
パフォーマンスの阻害要因になるような配達的なカルチャーがあったら、
持ち替えないっていうところだと思うので、
そういう意味ではすごくチームとして、
それこそインクルーシブなニュージョイナーも、
ちゃんとオンボードしていけるようなチームになってるんだなっていうのはすごい感じました。
確かにチームのスループットをどうやって飛躍させるかみたいな点では、
結構な手応えを多分僕もそうだし、
全体も今感じれてるんじゃないかなっていうのと、
次の課題に入っていく話だと思うんですけど、
これって今我々を取り巻く事業機会が圧倒的にストレッチしてるんで、
せざるを得ないし、それに引っ張られてる部分も結構大きいかなっていう風には感じてますね。
まさにそうだと思います。
だいぶかなり時間食っちゃったんですけど、褒めで。
褒めでいいじゃないですか。
課題はでももうおっしゃった通りだと思いますよ。
本当に事業機会がものすごい押し寄せてきてると思うので、
その波に乗るどころか、
より大きな波をこっちから仕掛けていくくらいの大胆さを持って、
組織をスケールさせていくっていうところにつけるのかなとは思う。
まさに今回受け取ったレポートで、
大きいディベロップメントニーズみたいなところだと、
2個かなっていう風に見たんですよね。
1個はやっぱりすごい重要無尽なオープンさっていうのと、
我々の事業モデルとの間に、
ちょっとセキュリティホールみたいなのが起き得ないかっていう心配が起きてると。
ここについては、去年の10月ぐらいから、
僕らも取り扱う事業サイズがすごい大きくなってきたので、
相手が一部上場企業の役員とか社長みたいなクラスの方になってきたので、
そういう方々と対等なレベルのセキュリティだったり、
管理体制っていうのを気づかなきゃいけないっていう、
ところにもうマインドチェンジがガツッとして、
今まさにリソースを当てて取り組み始めてるところで、
1日で終わるとか半年で終わるものじゃないので、
会社の優先順位として取り組むものですっていう形に変えてきてて、
これは一手手を打ってる部分です。
2つ目はやっぱり事業機会っていうのは、
不確実性というか波がめちゃくちゃあるものだと思うんですけど、
大きい方の波はすごく来ていて、
ただその先にもうちょっと大きい津波も見えてるなみたいな感じなので、
36:03
このままだとあかんっていうのはみんな不安に感じている。
良くなったっていう、前回からのデルタはすごい大きいんだけど、
もっとデルタのサイズを大きくしなきゃいけないっていう。
なので個人のコミットっていうよりは、
ちょっと会社のコミットとして、
事業機会に対して適切なサイズのスループとは出せる組織を。
そうですね。今は結構インデペンデントに動ける人たちが
パフォームし合って成り立ってる小規模チームだと思うので、
もうほんとこの年末は100人みたいな根拠なく言ってんですけど、
カルチャーフィットとかマインドのフィットだけはもう妥協しないで、
だけど例えばそのスキルの場合少し下げたとしても、
どんどん組織を大きくして、いわゆる組織力で勝負していけるような
チームになっていくっていうところが動かせられているところなんじゃないか。
そうですね。人数が何人なのかはちょっとなってみないとわかんない部分はあるんですけど、
まさにそのカルチャーと、あとはその人が入ってきた時にも
スループットが出るようなオンボーディングの仕組みだったりとか、
そもそもスループットがちゃんと出るプロトコルだったり、
そういうのを今急ピッチで整備を進めているので、あれを受けていこう。
この半年、そこはコミットしていきたいなっていうふうに思っています。
素晴らしい。半年後がまた楽しみです。
半年後公開できるのかな?わからない。
結構コンフィデンシャルなところも全然出てくると思うので、
そうなんですよね。
し続ける必要はないと思いますよ。
そう思ってます。
なんかEXというかES、エンプロイサクセスのチームでも
公開し続けるのがせいではないから、
辞めるんだったら辞める時の適切なコミュニケーションをしてくださいね、
って釘を刺されました。
私別に360度サーベイも全社員に取っていくのが適切じゃなくなるフェーズもあると思うので、
そこは臨機応変にやっていけたらいいかなと。
まさにマネジメントの人だけとか、
そういうのはあるかなと。
あともう一個課題感で言うと、取締役があと2名いるんですけど、
その2名へのフィードバックをもうちょっと、
その2名も強く受け取りたいし、
他の人もかけたいっていう話があったので、
そのパスを会社としては用意してもいいのかなっていうのは、
今回も経て思いましたね。
そうですね。
マネジメントへのフィードバックっていうのを仕組みとして入れていくのはすごいいいと思います。
そうですね。
ちょっとその際またご協力いただきたいんですけど、
最後にサルマルさんってこういうことをキャリアの中で取り組んでたんですか?
そうですね。
前職コンサルにいたときに、
結構いろんなトピックで私はやってた雑職感があったんですけど、
でも最後の方に結構多かったのが、
全社トランスフォーメーションみたいなプロジェクトが結構多くて、
39:00
その年単位とかで企業全体のその利益改善額をトップダウンで握って、
その改善額に紐づく関節部分から事業部門まで全てのポテンシャル、
コスト削減もトップライン改善も含めて、
細かいイニシアティブ単位で積み上げ、特定していって、
それをひたすら実行していくみたいなのがあったんですけど、
それをその会社としてやりきるには、組織課題にも取り組むことがすごく大事だったんですね。
マストですね。
やっぱりかなりストレッチなその利益改善のイニシアティブとかをみんなでやっていくことになるので、
本当にその今までのやり方を変えるみたいな、
PDCを高速で回す、
誰もその変えられないと思ってた生意気にも足を踏み入れるみたいなことが必要で、
そうするとそのトップから現場までのマインドセットとか、
根付いてるカルチャーを変えていく。
まず変える前にどういうマインドセットとかカルチャーを待ってるのかっていうのを見える化した上で、
抵抗を入れしていく必要があるみたいなところがあって、
そういう文脈の中で、こういう組織系のトピックだったりとか、
リーダーシップみたいなところだったりとかに触れてたっていうのはありますね。
なるほど。
これ例えばフィードバックをかなりシニアのマネジメントの方とかに、
あと中間のマネージャーの方とかにかけて、
自分よりも多分年齢が上の方とか、
年齢関係ないのかもしれないですけど、
相対的に変化する力って年齢と反比例する分あるかなと思って、
もっと難しいんじゃないかなと想像してて。
めちゃくちゃ難しい。
そうですよね。
本当そうです。
そうです。なので、コンサルタントの立場としてデバレーチできるのは、
組織を、それこそ自由を無人にファクトを取ってこれるので、
結構やっぱすごい何千人何万人っていう企業のトップだと、
やっぱり見えてない現場感だったりとかであると思うんですね。
あとは事業のトップでもサイロになっていて隣が見えていないみたいなことはあって、
そういうところをいろいろもうファクトを取ってきて、
もう事実として私の意見じゃなくて事実としてこうですっていうのを見せるだけでもすごく意味があることもあるし、
あとまあその泣き気味だからできるのは、
すごいグローバルでたくさんのベンチマークというか持ってるので、
他社ではこうですとかいうので説得力を持たせるみたいなのもありますけど、
でもやっぱり最後は本当に対人というか個々の関係として、
それこそ私もそうですし、私の元へのパートナーとかもそうですし、
その人としてその目の前のAさんBさんに影響を与えられるぐらいの関係性を築く、
オフラインも含めて、
42:02
で結構努力作というかやっていかないといけない部分がすごいあったんじゃないかなと思います。
一番ハードな部分ですよね仕事の中で言ったら。
なるほど。
それはその経験があればスタートアップの小さい会社のフィードバックを集めるのはどっちかというと、
現状を可視化するとかファクトを可視化する部分で言うとまだ全然難易度低いし、
僕も変われる準備はあるぞって思ってるんで、その意味で言うと。
そうですね、難易度、定義によるかなと思います。
やっぱりこうあるべきっていうのがそもそも前提が違うなっていうのは感じるので、
そういう意味では私もわからない部分が結構まだまだ多くて、
すごい勉強になっているっていう。
不確実性の中を探索して、
非連続にするにはどうしたらいいのかっていうのが基本スタートアップのあらゆるシーンで求められる命題だと思うので、
そういう意味でも今回のフィードバックも含めてすごい可視化されてよかったなと。
良かったです。
いい感じに総括しました。
はい、ありがとうございます。
いつもゲストをお招きすると最後にご質問ありますかって聞いてるんですけど、
何かありますか?
テキストに興味ある人たちも山本さん実際どういう人なんだってすごい気になると思うんですけど、
こういう人なんだ、もう見えたままなんですよね多分。
なんかその、仕事の時、仕事の時はなんとなく想像できるけど、仕事以外の時で何してる時が一番楽しいですか?
今ですかね、今は最近ですね、よくいろんなとこ行ってるんですけど、
小学校に子供が上がったんですよ。
そしたら小学校の中の学校と保護者のやり取りとか、保護者間のやり取りとか、
あとは学校保護者PTAという組織があって、PTAの保護者とかのやり取りが異常なまでにレガシーだったんですよ。
ツイートされてましたね。
そうなんですよ。
このペインというか、いわゆるトランスフォーメーションできてない理由を探っていくと、
ガバナンスとか、球体依然として正しく決めれないとか、正しく動けないっていう部分にあって、
なんか知らないけど、僕こういうもの見ると燃えちゃうっていう性質があるらしくて。
なるほど。
お前仕事と同じことやってるなって言われるんですけど、
小学校上がったばっかりの息子を見ながらPTA役員に立候補して通ったんですよね。
すごい。
実はプライベートでPTA役員業をやってまして、今。
すごいですね。一貫してますね。
めっちゃそのトランスフォーメーションで、今課題のあらゆる場所とか。
トランスフォーメーション。
でも学校にとったらめっちゃいいことですよね。
そうそう。しかも学校って小学校1年生から6年間通うじゃないですか。
兄弟がいたらさらに9年とか10年とか下手したら通うわけなんですよ。
間違いない。
そことのやりとりがすごいストレスがあるっていうのは、僕は許せないなと思って。
45:03
本当ですね。
その遺産を後続に残したくないっていう強い。
素晴らしい。
思いに駆られて、今それがプライベートの一番燃えてるやつです。
めっちゃすごい。
その1校から全国的にスケールさせたいですね、でも。
そうなんですよ。なんで、教育現場のDXやってるスタートアップの方とかなり密にさせていただいて。
ソリューションはその人たちに用意してもらうんですけど。
そこのソリューションがあっても解決しない問題っていうのは、やっぱ日々DXをやってるとわかるので。
その手こいでみたいなのはガバナンス側からお手伝いというか、自分のために自分でやってるっていう。
すごい。エネルギー量が素晴らしい。
確かに。それは貴重かもしれないです。
わかりました。
子供のためであり、自分みたいな人のために仕事するときが僕は一番ガッツが出るっていうタイプですね。
というので最後はそういうTENXという会社が、事業機会にあふれてて組織はまだまだっていうところで、本当に採用頑張ってて。
特にプロダクトチームのスルプットを本当に非連続化にあげなきゃなと思ってて、エンジニア、プロダクトマネジャー、デザイナー。
あとはもちろんコーポレート側だったりビジネスサイドで採用すごい頑張っているので、ぜひこれを聞いた方は皆さん一度job.tenx.co.jpを見ていただければと思います。
私もスタートアップ転職するなら、年先全部そうですけど、明日からでも働きたい会社として胸を張ってお勧めできますので。
いつでもポジション開けておくんで。原さんじゃなくて、僕とお仕事したくなったら。
ちょっと迷った時は相談させてください。
ぜひお待ちしてます。
はい、ということでDCMのサルマさんに来てもらいました。
ありがとうございました。
47:11

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