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今回、ゼロトピックには、ヘイのナオコさんに来てもらいました。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
初めまして。
初めまして。
はい、なんだかんだ。
簡単に自己紹介というか、ナオコさんのことを知らない人はリスナーの中にいない気がするんですけど、
いえいえ、はい。
ちょっと自己紹介をお願いしてもいいでしょうか。
はい。ヘイのサマタと申します。今ですね、ヘイでは基本的に人事組織を担当する役員という形で働いているんですけれども、
もともとは2012年にコイニーというキャッシュレス決済の会社を立ち上げて、
で、6年ぐらい単独で経営してたんですけれども、ちょうど3年前にストアーズですね、ECのストアーズと経営統合をしてヘイを作るということをやって、
以降、基本的にヘイになってからほとんど人事組織ばっかり見てるというようなことで仕事をしています。
なのでずっと社会人でいくとその前がペーパルだったので、決済ばっかり長いんですけれども、決済と人事組織って感じですね、タグつけるな。
そのタグ持ってる人、日本に一人しかいない。
よろしくお願いします。
ちょっと今のキャリアのとこともすごい関連してて、元ヘイのメンバーで、うちにも社員が今2名ぐらいいるんですけど、
彼らからぶっ込んでこいと言われて、質問が1つ目でして、
コイニーで創業社長で、その時はもう事業もやってるし、会社も自分のものとして作ってるわけじゃないですか、
そこからヘイになって共同代表になって、急に代表が4人みたいな、経営チームもすごく分厚くなって、
今はまさに組織、事業についてはあまりタッチしてないみたいなお話だと思うんですけど、
これ怖くなかったんですかっていうのを。
そうですよね。私、あんまりもともと自分の立場に執着がなさすぎてですね、
別に社長だろうかなんだろうかどっちでもいいみたいなのがもともとあって、
コイニーを始めた時も、創業1年で今クロステックやってる斎場さんが取締役に入ってもらったんですけど、
あの時も斎場さんに社長をやってもらいたいなと思ってたんですよ。
そこは何だかんだタイミングとか、あとはトワイヤーのページだったら自分がまだちゃんとやったほうがいいなとかあったんですけれども、
あまり立場が何であってもやるべきことがやれればいいかなと思ってるので、
ヘイ始める時もそもそもヘイって2代表で始めて、ちょうど3月に1代表に戻したんですけれども、
ぶっちゃけ何かその代表だろうが代表じゃなかろうが、社長だろうが副社長だろうが取締役だろうが、
あまりこだわりがないってとこは結構根底に大きいのかなと思っていて、
そこはいわゆる創業社長って言われる悪の強い方々が多いところからすると、
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何か珍しいタイプなのかなと自覚してます。
確かに。
事業でいくと、ここちょっと複雑なところはあって、ただ今もう1回ヘイを始めたとしても、
同じ意思決定するなって最近ちょうど先週思ったところで、結局あのタイミングで、
どこに自分の時間を寄せるかで考えた時に、事業をそのまま持ち続けてると今の状態になってないなって思うんですね。
で、ヘイになった時に決めたことっていくつかある中の1つに大きくなるっていうのがあるんですけれども、
大きくなるってなると結局組織の話と事業の話があって、事業はとはいえまだ携われる人がいるだろうと思ってたんですけど、
組織でいくと当時6年ぐらい行いにやってる中で、ゆって人数でいくと40人弱ぐらい、
ストアーズでいくと20人みたいなチームだったところを、本当に100人単位で採用していこうと思うと、
片手まではできないなと思っていて、それは今振り返ってもそうなので、なんか怖かったか怖くなかったかでいくと、
まあ何でしょう、モヤがゼロじゃないですけど、自分が大きくなるって目標に対してのベストな位置決定はしたのかなっていうふうには思いますね。
なるほど、なんかそれはこう直子さんご自身が、例えば経営チーム4人とかメンバーがいる中で、相対的に見たときに、この問題私が解かないとダメでしょっていう感じだったのか、
それともなんというか、どっちかというと事業は任せられるからこっち側に寄せようっていうのだと、感覚的にはどっちが近かったんですか。
前者はですね、相対的に見たときに、人組織見れるやついないなって思って、相対ですね、自分がベストというよりかは、この中でやるんだったら、実際その自分が一番、比較するならできるかもしれないって思ったというところで、
そもそもヘイ始める時ちょっと勢いで始めてるので、どういう役割分担で経営をやっていくかとか何も決めてなかったんですよ。
決めないでスタートなんですか。
なので始まってから、いやでもこれやりたいこと考えるとっていうところで、そっちに時間を寄せていったって感じですね。
なるほど。ちょっと前に戻ると、なんでヘイというやり方だったんですか。多分いろんなところで語ってるとは思うんですけど。
そうですね。これ多分それぞれのビューがいろいろあるのかなと思うんですけど、あくまで私のビューからお話しすると、コイニーをやって6年ぐらい経ったタイミングなんですけど、実際ヘイを考え始めたのはその半年ぐらい前ですね。
なので5年今日経営していく中で、やっぱり1年目2年目ってもうもがきながらやるみたいな形で、サービス開始までコイニーって1年かかってるので、実際そのヘイ考えたタイミングって目が終わって5年目ぐらいだったんですね。
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経済って10年かかると思ってたので、半分ぐらいになってくる中で、本当に一番初期よりかはちょっと形が見え始めて、なんかこう情状とか考えたりとか、主幹事と話したりとかしていく中で、何か一定自分が作れる事業のキャップってこのくらいなんだなって思ったんですよ、リアルに。
一番最初ってよくわかってないんで、なんかでっかいことやるぞとか言ってたけど、なんか別に実態が見えてきた中で、だいぶクリアになったなと思って、その見えた輪郭が社会にちゃんとインパクトを残せるってビューでいくとちっちゃいなって思ったんですよ。
そこでそれを大きくするには多分経営をもっと厚くしたりとか、事業のライトをもっと増やしたりしていかなきゃいけないと思ったんですけど、それをどうやってやろうかな、自分たちで新規事業をやるのかとか、新しく経営人数を増やすのかと考えた中の一つが、やっぱり元々そのオンラインへのサービス提供をやりたいって思いがあって、お店の人たちってリアルの店舗だけやってるわけじゃない時代なので。
で考えた時に、やっぱり知ってる人、信頼できるチームみたいなのを考えると、Storesっていうのが一個候補にあって、話していくとやっぱりすごい、もともと中の人たちも一部、雰囲気としては知ってたのでいいなと思い、
で、佐藤もやりたいっていう、突然外から現れた、この誰だ予感がある人たちも登場し、みんなでこういう世界いいよねってワイワイしてたら、じゃあやっちゃおうかみたいになったっていうのが始まって。
【佐藤】急に現れたんですね、そこで佐藤代表が。 【森】元々その佐藤が、コイニーとStores一緒にやると楽しいよねみたいなことを言っていて、じゃあみんなでランチしようかとか言ってランチして、こういうのってでも大体ランチしてやったら楽しいよねって言って終わるじゃないですか。
なんかこう、夢物語というか。結局そこから毎日連絡するようになって、毎日連絡してたら、あれこれもうそろそろ引き下がれないやつなのかなみたいな感じで、多分みんな空気になって、じゃあやるかみたいな感じで始まりましたね。
【佐藤】どうはいえ当時佐藤は上場企業の社長でしたし、コイニーも単独で20億ぐらい資金調達していて、外部の株主の方々たくさんおられるので、やっぱりそこは一定の説明責任があるってところがあったので、そこからの準備はちょっと時間かかりましたけど、ただやっぱりしっかり説明して納得いただいて、当時の株主の方全て残っていただくっていう形で着地したので、
そこに関しては一定ご理解いただいた部分はあるのかなっていうふうに思います。
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【佐藤】それ今本舗初公開的な感じがしたんですけど、全員残られてます。
【佐藤】全員残ってます。誰も離れてないですね。
【佐藤】すごいですね。このネタだけであと1時間いけますね。ちょっと後ろがつかれてますので、先に進むかなと思って。
【佐藤】組織周りの話に戻すと、初めにカップページが60名くらい。県1年目で100人取るぞって。理由は大きくなるため。
【佐藤】私も今起業する前にメルカギにちょっとだけ席を置かせていただいて見てたんですけど、人がガンガン増えるってめちゃくちゃ怖いし、中身どんどん変わっていくし、
【佐藤】一人の社員としても不安な思いがたくさんあるし。なんか正直事業のスケールよりもはるかに難しいことって多いじゃないですか。
【佐藤】その時にうまくできたなってことと、これはもうちょっとうまくできたかもなっていうことをあえて一個ずつ分けるとすると、どんなことがありました?
【佐藤】まさに我々も今ニーズちょっと増え始めてて、ちょっと怖いなみたいな。
そうですよね。うまくできたことでいくと、今足元360人超えてきてるんですけど、
組織崩壊みたいなところのクリティカルな場面に一回も当たらずここまで来れたなっていうところは、総論良かったことかなと思ってます。
もうちょっとゴタゴタするかなと思ってたんですけど、意外と持ってるなって印象があります。
悪かったとこっていくと、今振り返ったときにもしかしたら違う意思決定するかもなってところで考えると、
ヘイティ、今年の1月1日から事業会社3社を吸収して1社になったんですよね。
それまでってヘイティホールディングズの下に事業会社3社ぶら下げてたんですけれども、
それを一個にするって判断はもう1年早めててもよかったのかなって思います。
おー、なるほど。
それはどういったところからそう感じたの?
やっぱりですね、自分が創業社長だっていうのもあるんですけど、社長に対するリスペクトをすごく持ってるんですね、事業を作ってきた社長。
やっぱり事業会社ってところのたてつけを作ると、必ず社長がいて役員がいてみんながいる中で、
個社を尊重したい気持ちがすごい強いんですよ。やり方ですとか、いろんな制度も含めてですけど、文化とか。
ヘイとしてっていうところの大枠をずっとアライメントさせるようにしてきたんですけど、
やっぱり今年1月1日から1社になったってことによる、全社介入への意思ややり方が全然変わってきていて、
ようやく1個にできたなって感じがするので、これは元々その変化をなるべく小さくする。
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組織的な変化はあんまりいきなり触らないようにしようと思って事業会社単位で残してたんですけど、
今振り返っていると、もう1年早くてもよかったかなって思うことも1つですね。
なるほど。確かにサービスラインも統合して、全てストアーズっていうグランドにされてたりとか、
組織を1個にまとめていくというと、その段階ではハレーションとか、
個社への気遣いとかたくさんあったと思うんですけど、その後戦っていくっていうのも見せるけど、
絶対素人感的にも早い方が良さそうですね。
そうですね。もちろんやっぱり組織を統合していくってハレーションがあるので、
そこはすごく気をつけながらやってきたところではあるんですけど、
なので1年早かったら、もしかしたらもっと別の問題が起きてる可能性はありますけど、
ただやっぱり長期でここにベッドするんだっていうものが見えたタイミングで、
もう少し早めてもよかったかなっていうふうには思ってます。
なるほど。その個社、特にリスペクトがあったという話なんですけど、
統合するまでの間は割と個社のカルチャーを残したまま進んでたんですか?
えっとですね、50%、50%みたいな感じかなと思っていて、
とはいえ兵として例えば身につけたい行動習慣ですとか、
やっぱり前者に落とすべきだと思っていたのでそこを入るんですけど、
でもやっぱり個々の経営会議みたいなものは個々で持たれて、
兵としての経営会議ってほとんど存在してなかったみたいなところもありますし、
あとは文化って事業とかどのお客さんに向き合ってるかっていうところにかなり引きずられるので、
それが一定違っている中であえて一個にする必要もない場面っていうのもやっぱりあったので、
そこは残してた部分はありますね。
なのでそうですね、それはそれで良かったんですけど、
やっぱり守護を兵にするっていうところに関してやっぱり足枷になってきたりもするので、
そこにアセットを積みすぎちゃうと。
両方メリットとデメリットがあるかなっていう気がしますね。
今統合に向かっていることはお客さんのゾーンみたいな、
お客のゾーンも少しずつ一つにまとまっていってるっていうところなんですかね。
そうですね、やっぱりそこが一個になって誰にどんな価値を届けるかっていうところが
クロスファンクショナルになってきているので、
そこが組織のデザイン上すごく重要になっているなっていうのも思いますし、
やっぱりECと決済っていう二つだった時って、とはいえ二つなんでいいんですけど、
そこに予約が加わって、かつこれからもっとサービスを増やしていこうとなると、
サービスごとに事業会社作るんだっけって話でもなったりすると思うんですよ。
なのでどの箱から出すかっていう議論ってもう無駄だと思った部分もあるので、
ここからに関しては、ストアーズってプラットフォームを運営する兵っていう立ち付け、
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考えるとやっぱり一個の方がいろんなことが身動き取りやすいなっていうふうに思いますね。
なるほど、ある種もう統合していくことによって、
元々はプロダクトオーナー3人いましたみたいな状態から、
基本はストアーズっていうののプロダクトオーナーがいて、
それぞれの機能のオーナーがいるみたいな、こういう組織図にちょっとずつ変わっていくんですかね。
そうですね、今もうそういうふうになっていて、
なっています、既存のいわゆるEC決済予約に関しては、
Kubicの社長だった倉岡っていうのがいるんですけど、
私社内でピロシって呼んでるんですけど、
倉岡が統合して見ていて、逆にその新規ですね、
これから出していくものに関しては塚原が見るという形にしているので、
そこを分けて進めてます。
それはなんかタレント分厚すぎて嫉妬しますね。
やっぱりそういうことがやりやすくなったっていうのは、
本当に変異を始めて仲間が増えた良さではありますね。
なるほど。
直子さんからの目線でいうと、
やっぱりそのコイニーのある種一定の事業規模ってこのぐらいだなっていうのが見えて、
次やってこうとするとこういうの重ねなきゃいけないというのが、
なんとなくビューとしてあったんですかね。
ストアーズ側も似たような感じだったんですか。
そうですね、ストアーズもちょうどタイミングとしては、
今のZOZOに売却して、そのままMBOをして、
社長が塚原に代わって1年ぐらい経ったタイミングですかね、
という状況だったんですけど、
いわゆるオーナーが100%持っている会社で、
スケールってところでいくと、
そんなに積極的に攻めるような財務基盤ではなかったので、
長期でいった時になかなか厳しい状況だったんじゃないかなと思っていて、
大きくしたいってところでいくと、一定一致するところはあったのかな、
というふうには思いますね。
なるほど。
はい。
その時に積んでいくサービスの像が、
もしかしたら個社の単位で見ると間違ってたかもしれないけど、
併が1個だと、例えばこの次は予約だよねとか、
この次は何か分からないけど、この新規だよねみたいなところの
コンセンサスも取りやすいっていうのはありそうですね。
そうですね。
その辺のどこを足していくかっていうところでいくと、
基本的に佐藤が考えればいいかなって出してるのは、
長期の病に関しては。
やっぱり、これから社会がどこに向かうのかとか、
そこに対して人がどういう行動特性変わって、
どんなことが必要になるのかっていう、
マクロからの長期病ってやっぱり一番強いと思ってるので、
そこが描く世界に対して、
必要なことをみんなでやっていこうねっていうのは、
この会社の一つの動き方なのかなっていう気がします。
じゃあ佐藤さんが割とオリジナリーじゃないですか。
そうですね。そこを作っていってますね。
どこに行くかっていう。
それをじゃあどうやっていくかみたいな。
そうです。
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組織は直子さんだし、事業だと黒岩さんとか。
はい、塚原だったりとかしますね。
塚原さんだったりみたいな。
そうですね。
それはずるいですね。
創業者が4人いてみたいな。
そうですね。
ずるいですね。
そこはすごく話が早いというか。
あとは何かこれは私の個人的な思いですけど、
佐藤が楽しくあればいいかなと思ってる部分もあって。
何か佐藤が楽しいと結局その事業が伸びると思ってるので、
何かそこが本当に彼自身が楽しく仕事ができるかっていうのはすごく、
できてることがあるかわかんないですけど、
気をつけてることではあったりします。
何かうちの会社今30人ちょいとぐらいなんで、
12分の1なわけなんですよ。
なんですけど徐々に権限以上とかも結構激しめにやって、
何か少し寂しい気持ちがあるんですよ。
はい、わかります。
自分は何かどう折り合いつけるんですかね。
わかるんですよ。
必要なことをやらなきゃ。
自分のリソースどこにアロケーションするのがいいかみたいに考えて。
僕もなおかさん的にあまり執着しない方がいいと思っている反面、
この辺でプロダクトめっちゃ作りたいなって。
わかります。
右脳の山とかに支えてくるんですよ。
どう折り合いつけるのかなみたいな。
使う系っていうゲームの楽しみ方を見つけるしかないのかなと思ってて、
結局自分が現場にいてできることって言って、
多分他の人の10倍とかしかできないと思うんですけど、
多分仲間がいっぱいいることによってできることって100倍とか1000倍にできると思うんですよ。
なのでそこに楽しさを見出していくっていうのが結構重要なのかなと思っていて、
それの背中を預けられるチームを作って、
そこが活躍できること自体喜べるみたいな動き方になるのかなって思いますけど、
ただ一方でやっぱり離れることによって現場がわからなくなりすぎると正しい意思決定できないので、
定期的にそこを戻るっていう時間だったりとか、あるいは現場を見る時間みたいなのは作るのがいいのかなと思ったりはしてますね。
左脳的にすごいよく。
右脳的に言うと、やっぱめちゃくちゃ1ピクセルに文句言いたい気持ちがずっと残るんですよ。
いやいやいや、ここちょっとこのR違うでしょみたいなとか、1ピクセルとかカラーリングとか、
テキスト、お客さんに送るメールのタイトルこれで本当にいいと思ってるとか思うんですけど、
結局そこに自分が時間をかけてももう限定的な成長しかしないっていう諦めが必要なのかなと思っていて、
結局自分が全部はできないなった時に一番どこに時間を割くといいのかっていうのがだんだん現場じゃなくなってくる。
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逆にそこを預けたいんだったら誰か経営者呼んできた方がいいっていうフェーズになってくると思うので、
ある種の諦めを受けるしかないのかなって思ってますね。
確かにものすごいそれがわかります。
言うて30人が頑張って動いていることのダイナミズムに今から自分は巻き込まれても大したバリュー発揮できないみたいな。
そうなんですよ。
とはいえ言いたいことがある時はどうしようかなっていうところですけど、
それを言ったところで多分変わるの1.1ポイントぐらい。
そうですね。
1000Xにはならないなっていうので。
そうです、まさに。
落ち着かせてます心から。
わかります。
でも自分だったらもっと上手くできるのにっていう気持ちと、
いやいやみんなの方が上手くできるなって思うと結構揺れ動いたりするんですよね。
場所によって。
いやいや例えばプロダクトのコブ部分だったら絶対自分が一番だしとか思ったりする部分絶対あるじゃないですか。
なんですけど、やっぱでもそれ続けた先にあんまりテイクスならないってところが一番大きいのかなと思います。
いやなんかすごい安心しました。
ナオコさんは結構バサッと捨てれるタイプなのかなって。
あー。
固めに見てて思っちゃうんですよ。
役割も捨てれるしみたいな。
はい。
いやでも未だにやっぱこう、なんでしょう、もやっとする部分は残りますし、
なんかそれがその実際感情として残るのと実行として手を出したりとか口を出すことが違うんですけど、
まあまあ言いたいことはずっと残りますよ。
いや子育てっぽいですね。
はい。
ありがとうございます。
はい、あとは、これあれですね。
あの、かつやトピックが来たんですけど、かつやさんからの宿題で、決済周りで今注目してるとかとか、
そこから絡めてネットスーパー授業とはね、何がつながるかを話してくださいと言われてまして、
だいぶ無茶振りが来たんですけど。
今注視してるトピック。
いやー、そうですね、正しく言うと最近ちゃんと追い切れてないっていう課題があるんですけど。
そうですよね。
ただその決済ってやっぱり比較的その村社会で硬直化した業界だとずっと思っていて、
あの、あんまりプレイヤーがダイナミックに変わっていかないんですよね。
基本的にカード会社がいて、で、まあオンラインの決済代行の会社さんがいて、
で、この10年で行くとそこにM-POSって呼ばれる我々みたいな事業者が増えて、
これ以上の変化がなかったんですね。
なるほど。
で、大体10年に1回ぐらいしか起きないんだなと思ってるんですけど、
ただやっぱ最近すごく変化が大きくなってきていて、
一つはカード会社さんの動きがやっぱりこれまでってもっと黒子化してたところが表に出てきているんですね。
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サービスを提供するという直接の主体になったりですとか。
なので、ここから10年、2030年考えると日本のカード業界めちゃくちゃ動くんじゃないかなと思っていて、
カード会社内でのなんか淘汰みたいなものが一定もっと進んだりですとか、
起こり得るかなっていうのは、いわゆるアクアイリングって言っているお店に対してサービスを提供する側の人たちの動きが結構変わってくるかなと思います。
なるほど。
はい。で、いわゆる決済手数料って言われてるものって、
もっともっと下がるべきだと私は思っているので、
もうゼロに近づいていく中でどういう全体の事業の組み立てをするかみたいな、
大きな変化を求められてくるんじゃないかなと思うので、
その上での在り方っていうとこを考えると、新しい事業者が出てきてもおかしくないなと思いますし、
そうですね。なんかこの2010年代で追ってて、20年でいくとまた全然違う動きが出そう。
ちょっと個人的には楽しみだなと思って。
ネットシーカーってとこで考えると、何でしょうね。
無茶言うな。
何が言えるのか。
何ですかね。でもやっぱりそれこそこの、ちょっと振り返りになります。
10年で伸びたカード事業者って、いわゆる流通系って言われてる楽天というようなんですよ。
なるほど。
で、それまではいわゆる銀行系ですね。
か、いわゆる百貨店が強かったってところもあって、セゾンさんみたいなところがあったんですけど、
やっぱり明確にネットっていう×小売の楽天と、リアル×小売のイオンさんがめちゃくちゃ伸びましたと。
で、ってなった時に、この流れあんま変わってこないと思うと、
やっぱりネットスーパーっていうところと決済っていうところって、もっともっと強くひも付いてくると思うんですよね。
確かに。
なので、
どうぞ。
すいません。ネットスーパー自体が市場規模が小さいから、まだ×決済の部分も小さいと思うんですけど、
僕ら的にはあと20倍ぐらいには普通に膨れるかなと思って、そのボテレックを解きたいなと思ってやってるんで、
そうすると結構事業機会としても大きそうかなという雰囲気は見てました。
はい、そうですね。結局決済って、いわゆる通信の部分を除くとやっぱり取引そのもので、
お客さんの購買っていう結構ダイレクトなデータに触れてるわけなので、そことCRMみたいなものの進化で考えると、
結構どんなサービスにもいわゆるフィンテック機能が入っていくっていう結構ど真ん中なのかなと思います。
やっぱネットスーパーってフリクエンシーがめちゃくちゃ高いんで、
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私も普段ネットスーパーがないと生きていけない生活してる中で考えると、やっぱりそこのデータとかお金の周りから付属するいろんなことって起こり得ると思ってるので、
もっともっと大きくなるだろうなっていうふうに思いますね。
いや真面目な回答ありがとう。特に7コとかワンとかの流通学を初めて知ったとき衝撃でしたからね。マジかみたいな。
そうなんですよ。7さんもそうですね。
あの辺ってまだとはいえこれまでってそことパーソナルなサービスっていうところが、ほんと最近始まったっていうところだと思ってるんですけど、
これまでってもうちょっとそのトランザクションレベルでしか成り立ってなかったんですけど、
そのデータを持ったパーソナルなサービスってもっともっと進化していくので、すごく重要性が増してくる1個かなとは思いますね。
なんかふわっと思い浮かんでるのが、食費って多くのご家庭だとバジェットをしっかり運用されてる世帯の方々が多いので、
例えばもう1ヶ月バジェットパチッと決めたら、ネットスーパーでの購入は全部後払いで月1回その金額を払う。
で、今残りの予算はこんぐらいだから今週の買い物こんぐらいには納めなさいみたいな。
なんかそういう見える化とかもお手伝いできるかなとか思って。
フィンテックとやっぱり小売って結構近いな。
めちゃくちゃ近いと思います。やっぱり決済って余信と通信の話なんで、
余信っていうところがすごく一定の価値があるって考えると、今おっしゃったように先に払うかリアルタイムで払うか後で払うかってもっとフレクシブルになれるはずなんでしょうね。
で、必ず生活に切り離せないもの、毎月絶対接触するものって考えると、なんか結構大きい可能性を秘めてるんじゃないかなっていうふうに思いますね。
確かに。ありがとうございます。
ちょっと大体の用意したアレンダーがこんなところなんですけど、逆に直子さん側から聞きたいこととか何かあったりしますか。
毎回逆質問セッションを用意してるんですけど。
今10Xが抱えてる一番の課題って何ですか。
出た。今日ですね、ちょうど半年に1回360度フィードバックっていうのを全社員から集めて、それをまとめて受け取って、次何するかっていう組織的なフィードバックをかけるってことをやっていて、
それは僕個人、CEO個人と組織に対してやってるんですけど、そのレポートをちょうど今日公開したんですよ。
その中にパチッと明言してるんですけど、今事業機会が膨れ上がっていて、どちらかというともう、やれること、やりたいこと、やってほしいと言われてることがものすごい膨大に膨らんでるんですよ。
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なんですけどそれに対して、我々プロダクトが強みの会社だったはずなんですけど、もうプロダクトが追いつかないぐらいスピードで事業機会が生まれてるんで、どうやってこのチームのスループットをこの事業機会に対して追いつけるようにしていくかっていうのが、マジで今キンキンの課題ですね。
めっちゃむずいですね。
めちゃくちゃむずいんですよ。特にエンジニアとかってそんなじゃあ今日から採用頑張るぞって言って、明日解決する問題は一個もないじゃないですか。
ないですね。
私、よし明日から各行動の量を10倍にしろって、できるかって会社ですか。なので、プロダクトのスループットを非連続に上げるってのが一番難しいチャレンジで、それが来てしまったっていうのが今重く受け止めてるところですね。
なるほど。
いや、むずいですね。今から解決して、人が増え始めて多分3ヶ月から半年後じゃないですか。
そこからスループットが上がっただってのが1年後なんで多分。
おっしゃる通りですね。
時間軸長めに持つところがすごい重要性を増してますね。
そうなんですよね。とはいえ、事業ってウィンドウがあると思うので、いつ開いてていつまでに開いてるかっていうのって、かなり不確立だし、すぐ閉じるケースもある。
すぐ閉じたりします。
パターンにならないようにコントロールしてくれるっていうのが、ある種その事業のフロントに立つビジネス部の仕事だと思ってて、ビジネス部側が実はこの半年で、ほとんど僕一人でやったのが8人ぐらいまで増えてます。
なのでそこのところのコントロールで、短期的にはしなぎつつ、プロダクトチームの成長を頑張って作るっていうのが、次の半年の私のコミットメントになってます。
すごい社長業ですね。
なんで組織同士だよみたいなのがよくある。
ですよね。人を増やしたらスループットが上がるかって、そうじゃなかったりしますしね。
まさにそうなんですよね。なんかその文化の、文化というか文化ってイコールプロトコルかもしれないですけど、文化の中に人っていう人が流れ込んできた時に、バコーンって出るものがちゃんと出てくるまでにはやっぱ相応の時間があると思ってるんで。
あの、キリキリしながら。
今ちょっと吐きそうだなって思いました。リアルに吐きながら言ったら。
でも360人になるのに比べたら全然スモールチャレンジだなって今日伺ってて思ったんで、やんなきゃなっていう気持ちです。
今年200人採用するってなって。
やばい。
もう今100人取ったんで、あと100だなって思ってます。
今5月ですよ。
はい、100人。
12月までにあと100人。
あと100人です、はい。
いやー、すごいな。
なんかある種、そのスピードで採用してくってことは、結構トレードオフも多いじゃないですか。
例えばそのカルチャーをしっかり隅々まで伝達させるみたいなことには、なかなかリソースも割きづらくなっていくとか。
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そうすると回転も来たりとか。
それをいって飲み込むぞっていう経営の腹の決めみたいなところはあるんですか?
えっとですね。
できるぞなのか。
それでいくと、さすがにちょっとカルチャー面触らないとよくないなと思って、この1ヶ月くらいですかね、そっちに批准先始めたんですけど、
その採用そのものでは、かといってハードル落とすかってそんなこと絶対しないので、何なら年々ハードル上がっていってると思っていて、
どっちかっていうとオンボーディングだけはちゃんとするっていう決めを作ってるので、
そこでいって、バーって初期に埋め込んだもので1年担保するみたいな形を取ってますね。
確かに。でも採用とオンボーディングがほぼ全てみたいなとこありますよね。
そうですね。後工程にめちゃくちゃ時間割かなくていいような人たちで集めていくっていうのは、全部できないんで結局。
何を捨てるかでいくと、後ろ側を捨ててますね、今のところ。
さすがにちょっとこの人数になってきたんで、そこもちゃんと作ろうかなと思ってますけど。
なるほど。今変異に凝られてる、なんか僕が質問してるな。
はい。
今変異に凝られてる方って、いわゆるスタートアップ業界の人なのか、そうじゃなくて、これまでこういう市場にいなかったプールなのかで言うと、今どんな感じのフォトフォーニアになってるんですか。
えっとですね、スタートアップの界隈から来るケースもやっぱり多いです、今。
なんですけど、全然違うっていうところもやっぱりあって、一定大企業から転職してくるってケースも、特にシニアの層に関しては増えてるなと思います。
もう15年同じ会社にいたとか、全然我々と持ってるそのケーパビリティが違う人に仲間に加わってもらうってケースはやっぱ増え始めましたっていうところです。
あとは直近カスタマーサポートとかサクセスのチームをすごい拡大させているので、そこは本当に全然違う業界から、
ジョブチェンジって形で来て、オンボードして活躍いただくっていうようなところも増えてきているので、なんかこうバラバラしてきたっていう感じがしますね。
ただそのエンジニアとかに関してはやっぱり、インターネット業界の中で動いてるなとは思いますけど、それ以外は結構多岐に渡ってきた感じでしょう。
確かに、ソフトウェアエンジニアってプール自体が国内だと小さいから、どうしても近いところを動くしかないですよね。
そうなんですよね。
それ以外のところは他の別の産業からいわゆるソフトウェアとかインターネットみたいな産業に人を引っ張っていくような成長する会社の役割っていうか宿命みたいなところがあるかなと。
そうですね。それこそなんか10年以上前グリーさんがやられたこととか、それこそメルカリさんがやられたことってそういうことだと思っていて、我々まだまだ全然規模小さいですけど、なんかそういう業界全体が広がるようなことっていうのはやっぱりマクロでは良いことだなと思っております。
いや間違いないです。なんか我々もそれに貢献できるといいなと思ってます。ありがとうございます。
36:05
ありがとうございます。
最後ちょっとだけプライベートな質問してもいいですか。お二人ともご夫婦で企業家じゃないですか。これ企業家が夫婦というか家事とかお子様との関係を育む時間とかあって、どうやってこううまくひねり出しながら生活されてるんですか。どうやって分担してるのかとか。
まず一定、二人だけではやらないって決めていて、シッターさんに手伝ってもらってる部分があります。それは初期から決めてて、仮になんか自分の給与を全部渡して夫の給与だけ生きていけるようにしたとしても、なんか手伝いが絶対あった方がいいなと思ったので、全部渡さないですけど、でもなんかサポートしてくれる人たちがいますっていう状態で。
その上で比較的、今特に3人いるので、いい分にはなってきたかなっていうふうに思いますね。家事とかもそうですし、買い物はそれこそネットスーパーできてるので、Amazonとか、それこそストアーズのお客さんたちのところでやってますけど、どうやって共有したり。なんとなくゆるっとした分担でやってますね、我が家は。これを明確にするっていうよりかは。
でも初めから外の力も頼るっていうのを決めて、なんかやってるってところが結構大きい部分かなと思って。僕は最近までそれが踏ん切りがつかない。うちも友だけでもフルタイムなんですけど、踏ん切りがつかなかったんですよね。
それは妻もなんとなく嫌だなみたいな。だけど、ちょっと忙しくなっちゃって、お互いに。これは無理だって、頼らざるを得ないって頼ってみたら、生活に余裕が生まれて、より心も余裕が生まれて、もっと早くやっておけばよかったなと思ったんですよね。
そうですね。私もやっぱり、自分が生まれ育った環境って別にそんな環境じゃなくって、母親は専業主婦ですし、我が家みたいな形だったんで、知らない、そういうことって、そもそもいいんだっけはよくわからなかったんですけど、子供が生まれたときに株主の人からそうした方がいいよってアドバイスもらって。それでやってみたら、そうじゃないと今回らないって状況ですよね。
その分、仕事に集中できますし、逆に休みのときは子供に集中できますし、なんかイライラせずに済むっていうのはすごく大きいのかなと思います。
確かに。そのアドバイス、僕も欲しかったな。
そういうのだと、やっぱり株主に恵まれてたな、初期からって思います。
そうですね。なおこさんのブログの方で昔、これライブ動画か何か書いてました。
はい、書いてました。
あれにもその辺りのエピソードがあるじゃないですか。だからすごいいいなと思って見てました。
39:00
ありがとうございます。私がドメイン執行してブログごと消えてしまったやつですね。
あとは、これ最後で、コロナでお子さんに新しい機会を、偶発的な機会とかを作ってあげるとかって、僕は今難しいなと思ってるんですけど、子育ての観点で。
その辺工夫されてることとかありますか?普通に親としての育てですか?
工夫してることでいくと、そもそも子供が好きなことをたくさん見つけられるといいなと思っていて、見つけたことに関しては否定せずに付き合ってあげれるといいなってまず思ってるんですけど、
幸い今子供が通ってる幼稚園が比較的いろんな体験をさせてくれるところなので、そこに頼ってるっていうのがまずあります。
それを気づいた好きなこととか、もっと深くやってみたいって思ったことを週末とか、だいたい外アウトドアになりますけど、そこで試したりとか行ってみたりとかするっていう循環を今取ってますね。
なるほど。幼稚園が発見の機会になってるんですね。
ですね。それがいい環境なのかなって思って。
それめちゃくちゃいいですね。
その発見の機会を意図的に作るのは結構難しいなって思ってやって。
いいですよね。確かに。
最終的にうちが取ってるのは、車を週末借りて、とりあえず適当な場所に連れて行ったり、卸してみるみたいな。
めっちゃいいですね。
そこで出会ったもので何か。
うちの子供は生き物に目覚めて、トカゲ飼ってみたりとか、ザリガネ飼ってみたりとか、そっち側に伸びたんで、いいぞいいぞって。
いいですね。でも分かる。
自分自身ですけど、小さい頃、金曜日の夜に寝てる間に車に乗せられてて、朝起きたら知らない場所にいるっていうのを。
めっちゃいいですね。
よく連れ出されてた旅行に。
で、川で一斗缶とかを半分にした缶でバーベキューしたりとか、チャンプしたりとかよくしてたので、そこまでは今子供にはできてないですけど、
そういう発見で自分が何をしてる時間が楽しいのかっていうことが、選択肢を多く分かっているといいなっていうのはずっと思ってます。
そうですよね。選択肢いっぱい与えてあげるのが親であり、テクノロジーの力かなみたいな。
そうですね。お金よりかはもっと体験が重要だと思っているので、そこには。
いろんな体験の中で見つかるといいなって思ってます。
確かに。素晴らしい。めちゃくちゃ共感しました。
ということで、40分ほどいただいたんですけども、今回こんなところかなと思います。
ありがとうございます。
ごめんなさい、初対面でいろいろお話いただいて。
ありがとうございます。すごい楽しかったです。
こちらこそです。ありがとうございます。また機会を見てお願いできればと思います。
はい。
それでは今回はなおこさんに来ていただきました。ありがとうございました。
42:01
ありがとうございました。
