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さてこの時間は日替わりコメンテーターによる解説で日々のニュースを掘り下げるブラッシュアップ。水曜日は日経BP、日経エネルギーネクスト編集長の山根小雪さんです。
山根さん、おはようございます。おはようございます。さあ今日はどんなニュースでしょうか。今日はおととい8月4日に、日立製作所が国内白物家電事業を手掛ける
日立グローバルライフソリューションズ手子会社を売却するぞーっていうニュースが出まして。
ああ、なんかまた日本の家電は売られてしまうのか、みたいな気持ちになってらっしゃる方も多々いらっしゃるのではないかと思い、私はですね、日立という会社については
こんなにすごい変貌を遂げた凄まじい日本企業があるということに誇りを感じるぐらい、日立というのは今すごいですね。
大変貌を遂げた日本企業なんですよ。で、この日立の戦略を捉えてみると、うん、まあそうだねっていう気持ちでこのニュースを受け止めまして。
変革の一部というかね。そうなんですよ。日立って本当に海外の投資家なんかが、日立みたいになる日本企業は次はどこだ、こんな会社他にないのかっていうぐらい
本当にこの昭和の会社から今世の会社に大変貌を遂げた会社なんですよ。実は。
なので今日はですね、まあじゃあ白物家電の話ってどういうことっていう話と、それから日立が大変貌を遂げて今どういうことになってんのっていうところのね、日立のお話を解説をしたいなというふうに思います。
はい。まあそんなこんなでですね、去年のもうそうですね、秋ぐらいとかにはもう日立の国内家電事業については、日立の社長がですね、まあ良いパートナー海外で見つけられたらいいななんていうことを経済史のインタビューなんかでも話をしていまして、うんうん、まあまあそうだよねっていう感じで受け止めてました。
で、まあ今回の件については海外のですね、複数の企業に脱信をしているっていうふうに言われてるんですよね。ブルームバーグが報道した中にですね、韓国の毎日経済っていう経済史でですね、いろんなことが書かれてるっていうことが報道されて、日本語でもですね、報道されていて、サムソンとかLGとかがですね、買収の意向を伝えてる。
それからですね、日立は実はもうこの白物家電海外については、トルコのアーチェリックっていう会社とですね、2020年に合弁会社作って、もう株も6割はトルコのアーチェリックに売却してですね、あのやってまして、このアーチェリックっていうトルコの会社、まあ欧州で白物家電すごく強い会社なんですけども、ここも買いたいなって言ってるし、中国企業も買いたいなって言ってると。
ただこの毎日経済によると、サムソンの買収意向が最も強いというふうに報道されています。
日立側は10月には優先交渉権を与える企業を絞り込んで、12月にはですね、最終的には売却先を決定するということで、売れれば1000億円から数千億円ぐらいになるかなっていう話なんですよね。
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売収の条件として、日立はですね、社員の雇用の補償、それから日立製作所のですね、いろいろありますよね、ビッグドラムとか映像庫とかいろいろあると思うんですけど、ブランド名はですね、5年間は維持してくださいねっていうことを条件にしているみたいです。
ただですね、日経新聞は家電ってやっぱり消費者にブランドを認知させるのに非常に良い商品ですよね。
今、日立がやってる構造改革と今の新しい事業ってほとんどがB2Cで、企業向けのビジネスなんですよね。
でも、家電製品だと、例えば家電量販に行って、冷蔵庫を買うときに日立という名前を見る、洗濯機を検討するときに日立という名前を見るということで、日立っていう会社がみんなによく知られるきっかけになるという側面があるので、事業継続をですね、選択肢も残してはいるというふうに報道が出ています。
じゃあちょっと全体の白物家電メーカーの状況ってどうよというのは、こっちは残念ながら非常に悲しい話で、かつての勢い見る影もなしという感じかなと思います。
まず、イギリスの調査会社のシェアを見ると、冷蔵庫はハイRですよ。今、世界収益は22.8%。洗濯機もハイRです。27.5%。あと、マイディアグループという美的集団という感じで書くところですけど、トップ、ナンバー2になったりしてですね。
白物家電って経済成長著しい国や地域で売れるものなんですよ。今まで持ってなかった人たちがどんどん買えるようになっていったり、人口が増えて世帯が増えていったらどんどん売れるじゃないですか。日本みたいにみんな家電持ってて、だって洗濯機持ってない人いないですよね。冷蔵庫持ってないですよね。
品質も良いから、しばらく使い続けますもんね。
そう。10年とか使っちゃうじゃないですか。
新しいのを買い替える。
そうですね。
買い替えるときはパナソニックが欲しいな、三菱電機欲しいな、日立欲しいな、だって壊れなくて高性能だもんって思うけど、それ買い替えだけよね、みたいなところはありますよね。
でも国内見てみると、この間グローアップでも解説しましたけど、指定価格制度って言って、家電量販店で値引き禁止でiPhoneを売るみたいな形ですね。
売るやり方をパナソニックとか日立は取り入れていて、とにかく高機能、高信頼性、絶対壊れないで最高の家電だから値引きとかしないよってやり方でやってるけど、でも量はそんなに吐けないよねと。
一方でニトリとかアイリス大山が10万円を切るようなドラム式洗濯乾燥機なんか出したりしてますよね。
そうそう、最近ね。
安い。国産だし安くてもいいじゃないってなると、こういうところは家電量販で国内でも中国メーカーと越していくようなところになるわけですけど、
高級路線っていうのはなかなかそんなにたくさん売れるようなものではないよねっていうのがやっぱり国内マーケットの状況だと思うんですよ。
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はい、そんなこんなでですね、日立は今回売却をするという方向になってるわけなんですけど、
まあまあちょっとあの、さっき悲しい気持ちになっちゃうねっていうのを振り返っておくと、
2010年に山陽電機がハイヤールに買われちゃいましたねと、
2016年には東芝の白物家電が中国のマイディアグループに買われちゃいましたねと、
同じ年にシャープが台湾の本廃に買われちゃいましたねと、
そこも事業うまくいきませんでしたね、日本の白物家電って切ないね、みたいな背景はあるんですけど。
ちょっと干渉的な感じでね、受け止めて。
はい、なっちゃうねって。ただ、日立の国内家電事業ね、業績全然悪くないんですよ。
営業利益率も5%くらいあって、製造業としては全然悪くない水準なんですよ。
ただ、成長が描きにくいし、そしてもう一つ、日立はさっき冒頭申し上げたように、
ものすごい構造改革をやって、昔の私たちのイメージの日立みたいなものと、
全く別の会社に変貌を、もう既に遂げているんですよね。
この新しい事業の企業としては、白物家電は確かにシナジーが薄すぎると。
だから私納得って言いました。
じゃあ、日立は何をやったのかっていうことなんですけど、
日立は2009年ですね、当時製造業としては過去最大の赤字、7800億円の赤字を出して経営危機に陥ってるんですよ。
自動車の部品からもテレビから半導体からも何やかんやある、いわゆるコングロマリットと呼ばれるような企業形態で。
最悪無常態でしたね。
とにかくダメな会社になっちゃった。全然ダメ。7800億円ですよ。
もういわゆるザ昭和みたいな会社だったわけです。
それから15年、社長4人、ブレずにずっと構造改革をやってきたんですよ。
何をやったかっていうと、まず商品で単体で売り切る商売はもうやめるということを決めました。
それから鉄道とかエネルギーとか社会インフラに関する事業にデジタルを徹底的に活用する。
そういうソリューションをやるよっていうことなんですよ。
これどういうことかっていうと、例えば鉄道とかエネルギーとかっていうのはずっと壊れないでサービスを提供し続けなきゃいけないですよね。
電気が途絶えたり鉄道が止まったりしたら困るじゃないですか。
だから設備でついつい壊れない高いものを入れたりしちゃうし、壊れそうになったらどうしようってみんな困っちゃうし、
そういうところにデジタルを入れて、今ある設備を例えば過剰に投資しなくても済むようにしてあげたりとか、
壊れそうになったら先に診断して適切なメンテナンスだったりとか交換ができるようにしてあげるとか、
高くて重たい機器なんですよ、鉄道関連とか社会エネルギー関連のインフラの機器って。
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でもそれを売って終わりじゃなくて、売ったらずっとメンテナンスやさらなる改善でデジタルを使いまくって売り続けるっていうビジネスモデルに変換をしたっていうことなんですよね。
今はもうこういうビジネスモデルにすでに日立ちになってるんですけれども、この間何をやったかっていうと、3兆円分M&Aをやってるんですよ。
ものすごい海外の会社買いました。必要だと思っているところで足りないものはめちゃくちゃ買った。一方でものすごく売りました。
2008年度はね、22個国内に上場している子会社があったんですよ。これね、2022年ですよ。ゼロになってるんですよ。
22あったんですよ、上場子会社。日立火星とか日立金属とか日立ケンキとか日立フニャラルって会社山のようにあったんですけど、ゼロです今。
潔すぎる。
しかも欧米型のどんどん業績が悪いところを切っていくとか、合わない。これからやろうとしている鉄道やエネルギーのインフラとIT組み合わせてやっていくんだってやり方に合わないところを切るっていうような欧米型のやり方じゃなくて、
この上場子会社の経営者にどうする?日立グループに残る?それとも外で挑戦するの?どっち?僕たちがやろうとしていることと合わないところをやるんだと、これからもっともっと投資できるときに投資できないかもしれないよ。それでもいいの?
それとも僕らがやろうとしていることとマッチする方向で一緒にやっていくなら一緒にやろうよ。その代わり、うちの完全子会社になってくれ。みたいな感じですよ。上場はさせないよって。
そういうやり方をこの経営者3人3代、ブレずにやり続けて、そして今は非常に業績がいい会社。一時は本当にトヨタに着く時価総額第2位までいって、今は上に三菱UFJとかがいるので時価総額日本第4位の会社ですけれども、それだけ評価される会社になったっていうことなんですよ。
大股振るいまくったけれど、非常に働きやすくていい会社になったと思うし、話を聞いていると働き方改革みたいなことは息を吸うようにやっている。いろんな国の人たち、いろんな性別、そういう多様性みたいなものも息を吸うようにやっていて、いろんな人が自分たちの能力を発揮できるような会社にそういう部分も含めて変えてきているなというふうに感じます。
そんなこんなでですね、やっぱり日本企業で昭和型でダメになっちゃった、失われた30年ダメになった会社がいっぱいある中で、変貌を遂げて成長にまた舵を切れた会社はどこですかって聞かれたら、必ずいろんな方々が三本指に入れてあげるような会社にひたちはなった。
すごい会社だと思います。その経営者の方々の強い意志と決断力、それもね、あと描いてきた絵だったりとかそういうものも、これだって15年前に業績悪くなって、その時に鉄道エネルギーやそういう社会インフラどうデジタルでやるんだって決めて、そこに今生成AIのブームとか来てるわけですよ。完全に自流を先取りして読んでここにやってきたっていうところがまたすごいなと思います。
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そうやって考えるとね、白物家電ってブランドとしてはすごくいいし、私たちにとって親和性が高いけど、今までひたちが歩んできた道のりを考えたら、これを手放すのはまあまあそうね、まあそういうもんじゃないのっていう気持ちになるニュースだったっていうことなんですね。
それがインスパイアーザ・ネクストってことですか。次を常に見据えてね、っていうね。
ほんと、それをブレスにより。
ビジョンとしっくりバッチしてる感じがね、ありますね。
すごいな。
分かりました。山根さんありがとうございました。
ありがとうございました。
この時間は日経BP、日経エネルギーネクスト編集長の山根紗友希さんでした。
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×少女隊の春野きいなと、
青井梨奈です。
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