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おはようございます。オサナイ和志です。青森で中小企業診断士として経営コンサルトをしたり、「オサナイだけど、背中を押します。」を合言葉に、全国の中小企業社長さんや社員さんを応援しています。
ということで今日は、ノジマの1000億円買収に学ぶ!薄利多売から高付加価値へシフトする戦略というテーマでお送りいたします。
昨日は日経新聞の読み方のコツというものをお伝えしましたが、今日からは実際の記事を使って、僕だったら日経新聞こう読みますよということを実演していきたいなと思います。
今日取り上げる記事は、家電量販店大手のノジマさんが日立の家電事業を1000億円超で買収するという、先週飛び込んできたビッグニュースがありましたので、
この記事を読みながらやっていきたいなと思います。一見すると、この記事大きな買収だねって終わっちゃいそうなんですが、実はこれめちゃくちゃ深い学びがありますから、ぜひ最後までお聞きいただければなと思います。
本題に入る前に少しお知らせをさせてください。ノートメンバーシップ2代目ピットクルーを募集中です。無料配信では聞けない僕の葛藤や具体的な数字とか事例などを大々公開中でございます。
今週金曜日は金曜物語01ということでお話しさせていただければなと思います。今週は記事公開まして、僕が1月にリアルで講演会をしたときにお話しした内容、僕の診断紙を取る過程であったりとか、いろんな様々なことをお話しさせていただければなと思っておりますので、
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オサナイ頃から裏側の話を聞けてよかったとか、そういう声が聞こえておりますので、ぜひピットクルーになっていただければなと思いますので、よろしくお願いします。概要欄にリンク貼っておきます。
ということで今日はですね、野島の1,000億円買収に学ぶ薄利多倍から高付加価値へシフトする戦略というテーマでお送りします。まずちょっと記事の方で確認していきたいと思いますけど、これはですね、先週の4月21日の記事になりますね。
先週火曜日の記事ですけども、こんな記事がありました。野島日立の家電買収1,000億円超。高付加価値商品を開発。安売り競争と一線という風な記事だったんですが、記事の要点だけちょっとお話しますね。
家電量販店の野島がですね、日立製作所の家電事業を1,000億円で買収するというものでした。買収するのは、日立グローバルライフソリューションズ、日立GLSというところですね。
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2025年の3月期の売り上げが約3,676円ありました。野島の狙いって何かというと、商品開発力を高めて高付加価値商品の販売で成長することなんですね。
国内の家電小売市場というのは成熟していて、過去10年以上約7兆円前後に伸び悩んでいるということでした。野島はですね、25年に実はパソコンのソニーが昔持ったバイオも買収していて、日本製家電を守る最後の砦という風に評されていると。こういう内容でした。
これが偶像ですね。ここからが抽象化していくんですけども、ここから大事です。この記事は本質何かというのを一緒に考えていきたいんですけど、昨日お伝えしました。なぜと、だからと、うちはという3つの質問を使って読み取っていきます。
まず質問1、なぜですね。野島はなぜこの買収をしたのかということなんですね。記事にはですね、安売り競争とは一線を隠して高付加価値商品の販売による成長を目指すという風にあるんです。つまり、つまりですよ、もう価格競争では勝てない時代になったということなんですよ。
記事を読むと、家電量販店の業界ではですね、1990年代から大手各社によって値引き競争が結果していたと。2020年代に入るとメーカーがですね、指定価格制度という導入したとあります。これはパナソニックさんが導入してて、僕も本当に最近思っているのはパナソニックの製品でですね、どこの家電量販店さんに行っても値引きしてくれないんですよ。
これなぜかといったら、値崩れを防ぐためのクニクン策で、家電量販店さんのメリットというのは、この指定価格制度にすることによってパナソニックさんが在庫余った分をまた買い取りますということをしてくれるそうなんです。ですから、在庫を持つロスがないということで、この指定価格制度に乗っているということなんですけども、こういう風にしないとですね、もう家電量販店もやっていけないという状況になってきているということなんですね。
あとさらに調達コストであったりとか物流費が最近高騰しているじゃないですか。そんな中でメーカーも量販店も剥離多倍の価格競争じゃ成長できなくなっているというふうに書いているわけです。これがなぜという視点です。質問の2。だからですね、この事実が意味することは何かということなんですよ。
ここから見えてくるのは何かというとビジネスモデルの大転換なわけですよね。野島というのは安く売る競争からも降りて価値を売ると価値を売るという風な方向に舵を切ってきたんですね。しかも単に仕入れた商品を売るだけじゃなくて、自分の会社で自社で商品開発から販売までを統合する。いわゆる垂直統合型モデルって言うんですけども、これを手に入れることができたんですよ。
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記事にはですね、機動的な商品開発のほか物流や販売面でも連携を深めて中間コストを削減できれば収益力の向上にもつながるというふうにあるんですね。さらに日経新聞の記事にはこんな一文がありました。国内では商品が二極化する中である程度お金を払っても付加価値のある商品を買いたいというニーズが高まっている。
これめちゃくちゃ大事なんですよ。ここから見えてくる本質って何かというとですね、3つあるんです。1つ目、それは剥離多倍から高付加価値への時代転換ですねということなんですね。もう安売りだけでは生き残れないと。コストが上がっているのに価格競争を続けたら誰も幸せにならないということなんですよ。
本質の2つ目、それはさっきも言いました。商品の二極化が進んでいるということです。安いものを求める層と、それから多少高くても良いものを求める層に分かれている。野島は後者を狙ったわけですよね。
本質の3、これが垂直統合による競争力の強化ですね。ただ売るだけじゃなくて開発から販売まで一貫で一気通貫でやることで他社との差別化とそれからコストの削減これを両立させることができるというこれが本質なんじゃないかなというふうに思います。
ここからが一番大事な転用です。質問の3です。うちわという視点ですね。自分のビジネスにどう生かすかなわけですよ。この記事を読んでね、野島すごいねって終わっちゃダメですよ。
昨日とか今日の話、僕の放送を聞いている皆さんはここで終わっちゃダメですよ。ここから自分のビジネスにどう転用していくかということを考えていきます。
転用ポイントの一つ目、これはあなたのビジネスは価格競争していませんか?ということなんですよ。もし皆さんの業界であったり会社が他の競合との価格競争で疲れているのであれば野島さんのように高負荷価値路線にシフトできないから考えてみてください。
例えば、飲食店の場合であれば安いランチで勝負するんじゃなくて、負荷価値をつけるわけですよ。例えば地元食材100%使用とかね、まるまるさんの野菜だけを使った健康ランチみたいなものであったりとか、あとは職人の技とかですね、30年の経験を持つ職人が作る本格まるまるみたいな感じのそういうものであったりとか、
あとはストーリーですよね。生産者の顔が見える食材で作る安心の料理みたいなそんなものであったりとか、あとは体験価値とか大事ですね。料理をできるプロセスですね。それを見られるようなオープンキッチンを作ったりとかですね。
そういう安いから来るお客さんよりですね、この味が食べたいから来るってお客様を狙ってみるとかね、そういうことが大事かなと思います。それからサービス業の場合は時間単価を下げて仕事を取るんじゃなくて、専門性ですね。例えばまるまる分野で20年の実績とか、まるまる資格保有者が対応とかです。そういうふうにして専門性をアピールするとか、あとは実績ですね。これまで100社以上の課題を解決とかですね。
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そういった実績を提案したりとか、あと品質保証ですね。満足いただけなければ全額返金いたしますとかよくありますよね。こういうものであったりとかパーソナライズって大事なんですよ。お客様専用の完全カスタマイズプランですというふうに歌うとかね。こういうふうにして差別化を図っていくと。
あとですからこの人にため間違いないっていうのはそういった信頼で高単価を実現していくということが大切かなと。それから建設業であれば価格競争激しい一般的な工事じゃなくて、例えば建築業界であればですね。性能で特化するとかね。高機密高断熱で高熱費50%削減を実現みたいなことを歌ったりとか。
あとは最近はの健康住宅とかありますね。自然素材100%仕様とかね。シックハウス商工分ゼロとか。あと安心設計ってね。耐震等級3とかね。プラス耐震装置で自信最強の家ですみたいなものだったりとか。それからあとアフターですね。30年間定期点検メンテナンス無料みたいな性能と価値をしっかりと説明してですね。安心とか健康とか快適とかこういうものを売っていくということですね。
こういうことができるんじゃないかなというふうに思います。はい。で、提案ポイントに2つ目ですけども、これ2極化するお客様のどちらを狙うかを明確にするということなんですね。この日経の記事にありましたように、消費は2極化しているわけですよ。ですので、皆さんのビジネスはどっちを狙うかっていうのを明確にしていく必要があるんですね。
つまり、安さを求める層なのか、それとも品質や価値を求める層なのか、どっちを狙うかです。両方取ろうとすると中途半端になります。野島さんのようにね、うちは価値を求めるお客様に全力で応えるっていうふうに決めることが大事なんですね。もしね、皆さんの会社が価値を求める層を狙うんであれば、これは価格を下げるんじゃなくて価値を上げていく必要があるわけですから、なんでこの価格なのかとかを丁寧に説明すると。
それから、安さだけではなくて品質であったりとかサービスであったりとか体験で差別化していくということ。ここが大事だということになります。それから、定用ポイントの3番目。これが垂直統合の発想を自社に応用できないかということなんですけども、これで野島さんっていうのはひたちさんのゲットしたことによって開発から販売まで統合できるようになったんですね。
ですので、皆さんのビジネスでもバリューチェーンの中で、ここを自社でやったらもっと価値出せるんじゃないのっていうところをそういった部分がないでしょうか。例えばさっきの例でいくと、飲食店でいけば食材を直接契約に切り替えるとか、農家さんと直接契約して仕入れるとか、あるいは自社で農地を持って栽培するとかね。
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それから、加工品の内製化をしちゃうということですよね。ドレッシングやソースやパンとかね。そういったものを自社工場で製造しちゃうというのはありかなと。あと、配送を内製化するということ。デリバリーを外部に依頼しないで自社で行うとか、あとはECサイトを運営していく。自社の味を全国に届けるオンライン販売をするとかね。うちにしかない味が作れて玄関を下げれるということができるんじゃないかなというふうに思うんですね。
この垂直統合の考え方をすると。サービス運用の場合はツールを自社開発する。例えば、今まで外注していたシステムであったりとか、ツールを自分の会社で開発する。今はもうクラウドとかいろいろ使えますから、そういったものを使うとSAIを使うと自社開発もできるんじゃないかなと思います。それから教育の内製化ですね。外部研修員に頼らないで自社で人材育成プログラムを構築していくとか、あとはマーケティングの内製化ですよね。
広告代理店に頼らないで自分のところでSNS運用であったりとか、コンテンツの制作をしていくということ。それからあとはデザインも内製化できますね。外注していたデザインをですね、社内デザイナーに対応するとか、これを生成AIで使えるようになってくるとこういうこともできるようになってくると。スピードも上がってコストも下がるわけですよ。それからもう一つ、例えば建設業の場合ですね。設計から施工までを一貫対応するということで、設計事務所に頼らないで自社で設計部を持つということだったりとか、
あとは建築の自社製作ですね。標準化できる部材というのは全部自分の工場で作るとあったりとか、あとはアフターメンテナンスの内製化ですよね。これも外注しないで自社でメンテナンス部隊を持ったりとか、それからリフォーム部門を設置すると。新築だけじゃなくてリフォームに対応するとか、そういったお客様との接点が増えてこれで障害補給化っていうのができるわけですから、外部に任せた部内をですね、内製化することでコスト削減とそれから差別化の両方が実現できるかもしれないと。
こういうふうなことが垂直統合という記事から発想できるんじゃないかなと僕はそういうふうに思います。それから定用ポイントの4つ目ですけど、高付加価値を売れる人材を育てるということなんです。これ記事の中にあったんですけども、野島の強みっていうのは商品への深い理解を持った販売員なんですよ。
これ、高付加価値路線にシフトするのであれば、それを売れる人材を育てなきゃいけないわけです。具体的には商品の知識の徹底教育わけですよ。なんでこの商品がいいのかとかね、技術的な背景まで説明できるようにしなきゃいけないし、あと価値を伝えるコミュニケーション力ですね。価格じゃなくて価値で語れるっていうこと。これが大切です。
お客様のニーズを引き出すヒアリング力ですね。本当にお客様何が必要なのかっていうことを見極める力ってことが大切。それから、なんでこの価格なのかを説明できる力わけですね。原価であったりとか手間であったりとか、こだわりを丁寧に伝えられるっていう、これどの業界でも共通なんですけど、野島さんの強いポイントっていうのは、これ、他のメーカーさんから販売員さんが来て、
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例えば、家電量販店で売ってるっていうことじゃなかったんですね。野島さんって自社の社員さんがちゃんと製品を理解した上で、その商品を売ってる。だから損なくないわけですよ。
例えば、パナソニックさんの販売店に来ると、どうしたってエアコンのことを聞いたときに、パナソニックさんの販売店の方は、もちろんパナソニックの商品を押すわけですよね。他の人たちさんとか大金さんとかの商品を押すことはないわけですよ。ところが、野島さんの場合はそこ損なくなして、パナソニックさん、人たちさん、大金さん、こういうふうになってますっていうふうにちゃんと説明することができるっていうこと。
これがやっぱり大きかったんですね。だからそれをやれるためには、高負荷価値な商品を売るための人材を育てることが大事だということなんですね。もしですね、僕がこの記事使って中小企業社長さんとディスカッションするんであれば、例えばこういう質問を僕はします。社長さんに。
社長、御社は今価格で勝負していますか?それとも価値で勝負していますか?とかですね、そういうふうに質問したりとか、あと、もし価格競争に疲れているんであれば、野島さんみたいな思い切って方向転換できませんかね?とかですね。
あとはお客さんに許可していますよと。御社はどちらのお客様に選ばれたいですか?っていうところで質問したりとか、あとそのバリューチェーンの中で内製化できる部分どこかないですかね?みたいな話だったりとか、あとは高負荷価値売れる人材どう育ててきますか?みたいなですね、そういった質問していくかなと思います。
はい。ですので、これね、本当この野島の1000億円買収のニュースっていうのは、ただの大企業のニュースではないんですよ。中小企業にも共通するこれから生き残るための戦略っていうのが、この記事から詰まっているわけですよね。はい。ですので、まず3つの本質ですよね。
これが本質でした。点用ポイントは4つありましたね。価格競争から降りて、高負荷価値路線にシフトするということであったりとか、狙うお客様を明確にしてね、そこに全力投球したりとか、あとバリューチェーンの一部を内製化して競争力を高めたりとか、高負荷価値を売って売れる人材が増えたりとか、それが本質でした。
人材を育成するということですね。そういったことが必要だということでございます。はい、ということで今日も最後までお聞きいただきましてありがとうございました。ちょっと今日は解説が多かったので長くなってしまいましたけども、皆さんの企業はいかがでしょうか。会社はいかがでしょうか。価格競争で疲れていませんか。そうなんであれば思い切って野島さんのように勝ちで勝負するというそういう路線にシフトしてみるのもいいんじゃないかなと思います。
皆さんの会社にしかない強みだったりとか、皆さんの会社に商品しかない価値をしっかり伝えていくということができればいいんじゃないかなと思います。安いから買うお客様より価値があるから買うお客様の方が長くお付き合いできますし、皆さんのビジネスも持続可能になるんじゃないかなというふうに思います。
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日経新聞の記事でこうやって読むと自分のビジネスに生かせる知恵の方向になるということになりますので、ぜひこういう読み方をしてみてはいかがかなというふうに思います。ということで今日は野島の1000億円買収に学ぶ薄利多倍から不幸不可価値でシフトする戦略というテーマでお送りいたしました。
朝鮮が人生だ。Don't worry, be happy. それではまた明日この時間にお会いしましょう。今日も元気にいってらっしゃい。
