00:04
本日の社長に聞くinWizBizは、株式会社Lib Work代表取締役社長兼CEO、瀬口力様でいらっしゃいます。
まずは、経歴の方をご紹介させていただきます。
熊本県出身、47歳。熊本大学大学院法学研究科修了。大学院在学中99年。
同社の前身にあたります有限会社、瀬口公務店ご入社されていらっしゃいます。
翌年には代表取締役までご就任されていらっしゃいます。
入会独自のデジタルマーケティングによる業績拡大を行うほか、
ロボットが案内するモデルハウス、
企業種コラボ商品、ショッピングモール内の実物大のモデルハウスなど、
さまざまな改革を起こす。2015年8月には、福岡商工大学大学の
福岡商権取引所キューボードに上場。
2019年6月には、東京商権取引所マザーズに上場されている上場企業の社長さまでいらっしゃいます。
瀬口社長様よろしくお願い申し上げます。
よろしくお願いします。
まず最初のご質問ですが、熊本ご出身ということで、小学校中学校時代はどんなお子さんでいらっしゃいましたでしょうか。
そうですね、本当に今考えてみると至って普通なですね、一生懸命部活とかやってましたね。
野球部に入ってましたので、あんまり勉強はしない学生時代でしたよね。
本当毎回帰ってきてはすぐ利用したりですね。野球少年でしたね。
野球はどのポジションの何番とかいうのは。
一番バッターでですね、今本当にぽっちゃりしましたけど、以前はスリーフで足が速かったんで。
ポジションはですね、センターやレフトというところでですね、切り込み体調にして頑張ってました。
運動神経もかなりよろしくって感じですか。
当時はですね、実は僕の友達で甲子園に行った方がいるんですけども、その方よりも数字は良かったんですね。
やっぱり運動神経良かったんでしょうね。
高校も地元の熊本でいらっしゃいますか。
そうなんですよ。本当に近くのですね、自転車で20分程度のところの高校、地元の高校に行きまして。
そんなに取り立てて、中学校でもないんですが、いっぱい友達いましたので、地元が良いということで地元の高校に進みました。
高校時代の思い出なんてございますでしょうか。
そうですね、高校時代もですね、どちらかというと取り立てて目立つわけでなく、成績もバリバリ優秀でもなく、本当に普通ですよね。
03:14
野球はですね、高校時代はやめて、やめてというか中学時代まで終わって、公式テニスですね。西堀さんとか大坂直美さんが今活躍されてますけども、そちらの方に行ったんですよ。
その理由としてはですね、野球はやっぱり団体競技じゃないですか。絶対日本一になれないっていう思いがあったんですよね。
公式テニスであればですね、自分さえ頑張れば、もしかすると、今考えると本当にそれでも無理だろうと思いますけど、日本一を目指せますよね。だから公式テニスに変えたんですね。
それは今と繋がるところがあるのかもしれません。
じゃあテニスの方は結構良いご成績でいらっしゃったんですか。
最高でベスト8でしたので、残念ながら大したあれではなかったんですが、ただ夢は見れましたよね。全国大会に行けるとか、僕らの地元の高校ではどんだけ頑張っても絶対高知園には行けませんので、
そういう面では個人競技で、自分さえしっかり努力すればもしかするとっていう、そんな期待でですね、高校3年間頑張りましたけど、結局はベスト8止まりでした。
ありがとうございます。大学は大学院と一緒の熊本大学ですか。
そうです。熊本大に行ってですね、その頃は僕はもうこういった社長になるなんて全然思ってなくてですね、どちらかというと放送界、いわゆる援護地とかですね、そっちの方の道に進もうということで熊本大の法学部の方に進みまして、
ダブルスクールでですね、いろんな専門学校にも通いながら、弁護士の勉強をしていました。
じゃあ弁護士を目指して、小試験を受けようという感じであったんですか。
そうです。受けようと思ってたんですが、ちょうど大学の4年の時に父が病気になりましてですね、どうするかなというところで、
一応大学院には行ったんですけども、結局大学院の2年の時に父が亡くなりまして、そこでですね、やはりこの会社をどうにかしなきゃいけないなというところで後を継いだというような形を取りました。
06:00
大学時代は勉強ばっかり当初はされていらっしゃった感じですか。
そうですね。勉強をしながらも、大学の勉強というか、ほとんど大学に僕行ってなくて、基本その手法試験の勉強というのは専門学校で勉強して、
大学に行くのは、政教でご飯を食うときかですね、サークルで遊ぶときぐらいですよね。大体そんな生活を続けてましたね。
なるほど。でも大学院まで行かれて、何とか弁護士にという感じだったんですか。
そうですね。勉強、いわゆる手法試験の勉強はさせてもらってました。
逆にお次になる、戻りになる決断をする時に、弁護士はある意味諦めるということですが、その辺の葛藤とかそういうのはなかったんでしょうか。
そうですね。やはりそこはありましたよね。僕の友達も、今、弁護士で活躍している方もいっぱいいますので、今までやってきたこと無駄になるんじゃないかなという思いもあったんですが、
そこは僕の根っからのポジティブな性格で、まあまあ運命だからしょうがないなと。次のステップで、今まで勉強したことを生かして、しっかり頑張ろうと。
弁護士と同じようにモチベーション上がるのって何だろうって考えた時に、上場するしかないよねっていうのは最初から思ってましたね。
お戻りになる時には上場しようという思いで、お次になられたということですか。
そうですね。それはもう大学時代もですね、僕が所属しているゼミっていうのは、消防ゼミでして、そういった企業買収であったりとか、IPOであったりとか、
そういったことは自然の研究室の中でもですね、教授と話をしたり、そういった状況でございましたので、いわゆる株式会社というものは、結局上場企業を基本的にはそういったガバナンスというところをですね、
しっかりしなきゃいけないんだっていうのは、学生時代にもですね、そういった議論をやらせてもらってたんで、自然とやっぱり上場を目指すっていうのは思ってましたね。
なるほど。お次になったのは、瀬口公務店さんというのは、お名前の通り普通の建築会社さんですか。
本当に地元のですね、公務店、従業員さん4、5名いましたでしょうかね。そんな状況の、本当に地場の小さな公務店、そんな会社でした。
それは有限会社だが株式会社に会え上場を目指すというところ、周りの社員さんとか大工さんとか、ご反対にはならなかったんでしょうか。
09:09
まず、何かよく分かってなかったんじゃないかなと思います。上場ということすら、何なんだろうという、全く反対もないですし、それに対して、
ゾクゾクするような、そういった部分もなかったですよね、多分皆さん。よく分かってなかったと思いますね。
上場を目指すにあたって、どんな会社にしていこうという戦略を立てられたんでしょうか。
一つ思ったのは、僕がですね、社長になるにあたって思ったのが、やっぱりこの住宅業界、非常に古い業界でですね、
何かやっぱりお客様の方に向いてないなと、そういった部分というのを変えていこうというのと、あとは、僕らがちょうど勉強していた時っていうのは、
ちょうどIT部門の時でですね、1999年なんですね。僕が就任したときがそうなんですけども、ちょうどその時にインターネットというのがですね、
世の中に突き打ちできて、時代が変わるなということは、今までの既存のこのやり方っていうのは絶対変わっていくということでですね、
これはもしかすると、このいわゆる住宅事業というのは、今から面白くなっていくんじゃないかなという期待値というのがものすごくありましたね。
なるほど、ありがとうございます。
上場に向けてのご苦労とかはございませんでしょうか。
苦労だらけというか、熊本自体がですね、だいたい上場企業の少ないエリアでして、直近で上場した人を探そうと思っている30年目の方とかですね、
ほとんど上場を経験したことがない人たちばかりなんですよね。もちろん大手の知人さんとかありますけども、
上場したのは数十年前だと。上場準備をした方ってまず周りにいないんで、そこからのスタートですからですね。
基本的には自分で上場の準備というのもやっぱり自分で理解をしなきゃいけないですし、やっぱり人を呼ぶにしても、僕が理解した上で人を呼んでいかないと、
未経験者ばっかりでの上場準備でしたから、非常に珍しいパターンだと思うんですね。
その中で作り出してきたので、本当に最初監査法人が入った時なんかですね、これ何十年かかるんだろうというような感じのダメ出しばっかりでした。
12:03
数十ページ報告書を最初いただくんですが、全部赤ペンですよ。ここがダメだ、あそこがダメ。
そこから上場を目指すっていうのは相当やっぱりですね、思い切った決断が必要だったですよね。
【佐藤】情報を集めるために福岡とか東京とかにいろんな人に会いに行ったりとか情報集めとかセミナー参加したりとか、そんなこともされたんでしょうか?
【佐藤】よくですね、セミナーとか参加されて、僕の話を聞かれる方いるじゃないですか。
すごい質問されるんですけど、いつもその方に言うのが、こういうことしてる暇あったら会社に戻ったらいいよって。
上場できるからと。そんな時間があったら業績伸ばしたらいい。会社で努力したらいいですよっていう。
【佐藤】上場に向けての一番大変だった苦労したのは何ですかね。
【佐藤】いろいろあるんですが、もちろん内部管理体制っていうのがまず一つ非常に大変なんですよね。
上場会社としてあるべき姿、それを作っとかなきゃいけないですよね。
例えばまず会計の人間にしても、今までであれば全会計で済むところを、それじゃなくて、
有価証券報告書を提出できるレベルの会計基準が必要だと。そういった会計レベルが必要ということで、
公認会計士の試験を受かった人間というのを採用しまして、
そこでいろいろとその子でやり取りしながら、その体制を作っていく。
そこはかなり時間がかかりましたね。
それと直近の上場の前に大変だったのは、やはり主幹事証券を探すっていうところがですね、
最初、副省に上場してるんですよね。リーマンショックの後でしたから、
主幹事証券がですね、皆さん、そのポストの部分というのをほとんど手放していて、
IPOにですね、なかなかIPO準備をするリソースがないと。
だからこれを探すのがなかなか難しかったです。
だから今、岡山証券さんが主幹事としてやられてますけども、
本当に未だにやっぱりありがたかったなと思いますね。
誰も手を挙げない中、僕らを上場させていただきましたので、
そういう愛称のいい証券会場を見つけるっていうのは非常に上場準備の中では重要なことではないでしょうか。
15:17
本日の3分コンサルティングは愛車様でいらっしゃいます。
当社は開発エンジニア15名、管理系3名の合計18名の従業員が在籍しています。
エンジニア15名のうち7名は技術面やプロジェクトの進捗管理などの面に非常に長けた業績に関わるメンバーで、
管理職とはいえ未だ先力になっています。
その他の8名は右も左もわからない若手人材で、指導の下ではないとプロジェクトが進みません。
しかしながら管理職7名はプレイングマネージャーとして働かなければならず、なかなか管理職の仕事に集中できておりません。
管理職はいつまでたってもプレイヤーとしての視点や行動から抜け出せず、
管理職が育たないところか、若手が思うように育たない負の連鎖により若手の離職率が高く、人手不足という悪循環を生じさせています。
専門マネージャーを採用すればよいのですが、人件費の兼ね合いから現状の15名で現場を回したいです。
どのような組織体系を作ればよいか悩んでおります。
というご質問でございますが、これはなかなか難しい問題ですね。
今のままの人件費でいいんだというふうにもし思われるならば、このままでいってください。
正直言うと管理職が育つ土壌ではない。
むしろ会社を大きくして、今18名の体制ですが、36名、700名、300名の体制を目指すんだと言うんだったら、管理職を育たないといけません。
ですので、もう人件費を増やして経費が上がって、半会費が上がって、減価が上がって、利益が少なくなっていても、
管理職を育てるみたいなことでやっていかないと、実は管理職というのは育たないんですね。
ですので、どっちかに決めないといけないですね。
私自身、前の東商一部上場企業で常務をやっていたときは、280名の部下がいまして、本部長ですから、部長がその下に何人かいて、
5、6名、その下に市店長、市店長プラスマネージャークラスが何人かいて、サブマネージャーがいて、
正直言うと、市店長クラスになってくると、もうプレミングマネージャーですよ。市店長がいかないと決まらない。
最悪、私の常務である私、本部長である私がいかないと決まらない。そういうこともあります。
それぐらいしょうがない面はあるんだというふうに、腹をくくることも必要なんじゃないかなと。
一方で、ちゃんとした組織でちゃんと大きくして、管理職も育ててということであれば、やっぱり組織を大きくしていくしかない。
18:07
18名ぐらいの組織でしたら、管理職がプレミングマネージャーじゃないと逆にダメなんじゃないでしょうか。
なので、諦めていただくのがいいんじゃないかなという気もします。
もしくは、会社を大きくして管理職を育てるんだというふうに決める。こういうことが重要かなと思います。
もう一つ、離職率の高さは別の問題じゃないでしょうか。
管理職が育っているからというよりは、若手たちが勉強できる場であったりとか、育つ場であったりとか、育て方みたいなことを社長様自らが実践されるべきだと思います。
さらに教育プログラムも含め、もしくは経営理念の浸透なんかも含め、人事評価制度なんかの作り上げることも含めて、離職率が少なくことを目指して、ちゃんと社長様が作り上げなければなりません。
私どもの会社、ウィズビズ株式会社も、実はほぼ離職率が100%なんじゃないかという時もありました。
今では離職率実質ゼロです。起業したいというメンバーが出てくるケースはありますけれども、ほとんどゼロに近いです。
それはなぜそういうことができるかというと、経営理念を作り、経営理念の浸透を図り、そして人事評価制度をしっかり浸透させ、それに向かって過ごしやすい、居心地のいい組織を作っていくみたいなことに成功したので、離職率がゼロになっています。
かつ、うちの会社もたかが20人ぐらいの会社でございますので、取締役部長が3人おりますけれども、その3人が実質のプレイングマネージャーじゃないと動きません。
でも離職率は下がっています。ですので、管理職がいないと離職率が高いというのは幻想だと思います。むしろ組織としてプレイングマネージャーが管理職でも離職率が低くすることはできると思います。
ですので、もうちょっと考え方を柔軟に考えてみてもいいんじゃないかなと思います。
経理年、人事評価制度、そして就業規則などがしっかりしていると、離職率は少なくなってくる可能性がございますので、そんなことも含めて、もしよろしければご相談をお願いしますので、何なりとおっしゃってきてください。
本日の3分コンサルティングはここまで。また来週。
本日も社長に聞くinWizBizをお聞きくださり誠にありがとうございました。この番組は2017年1月から毎週配信を続けております。
これまでにたくさんの成功社長、成功経営者のインタビューをお届けしてまいりました。
この内容は全てテキスト化いたしまして、私どもWizBizが運営するウェブサイト、経営ノートでも閲覧いただけるようにしております。
21:03
音声だけでなく文字で読み返すことで、新たな発見や気づきがあり、皆様の会社経に役立つヒントがきっと見つかるのではないかと思いまして、サイトの方にもさせていただいています。
ぜひネット検索で、経営ノートスペース社長インタビューと入力いただき、経営ノートのサイトをご覧になっていただければというふうに思っております。
本日の社長肉インウィズではここまで。また来週。