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はい、皆さんおはようございます。
2025年11月26日、水曜日、ツカサです。
この放送は、ベンチャー企業の管理職、ツカサが日々の仕事や生活の中での学びや気づき、
そしてビールを通じて豊かな人生をお届けする番組です。
皆さんおはようございます。
今日は26日ですけれども、皆さんいかがお過ごしでしょうか。
岩手県はですね、私が住んでいるところですね、東北。
こちらは雨でして、意外とでも温かい朝を迎えております。
昨日は25日で休業日ということで、そういったところも多かったんじゃないかなと思うんですけれども、
今日はね、この月末にありがちな営業あるあるですね、
危機意識とは
予算がいっていない営業部門において、
上庁から、もしくは経営者から、お前ら危機意識が足りないんじゃないかみたいな、
危機意識が足りない意識を共有していこうみたいな話が出ることがあると思いますが、
ありませんか、そういうの。
当事者意識がないとかあるとか、危機意識があるとかないとか、
そういう話はね、出てくるんですね。
予算いってないとね。
このお給料が出てから、月末までの間っていうのは、
経営者からしてみれば、あともう少し頑張ろうぜっていうところをプッシュしたいんだけれども、
だけど、皆さんの行動が目に見えないわけでね、
それによって、やっぱりそういった言葉が出てくるんだと思うんですね。
この危機意識が足りないっていう問題は、
私はいくつか説明がつく話があるなと思っていて、
まずね、大きく分けて、危機意識とは何なのかっていうところ、
危機感を共有する
ここから話をした上で、
それがね、なぜ経営者や上長に認知されないのかっていうところ、
そこを深掘りしていきたいなって考えてですね、
まず危機意識とは何なのかっていう話なんですけど、
営業においては、このままいったら予算がいかないよとか、
このままいったらもっと状況が悪くなるよみたいな、
そういうことなんだけれども、
そのうまくいかないであろう要因を、
まずね、認識しているかどうかっていうことと、
その上で求められているのは、
その個人個人の意思決定で、
やばいなと思った人から、
やっぱ行動に移ってもらいたいっていうような、
移ってくれるであろう、
あなたの会社が傾くかもしれないような危機が目の前にあります。
さて、あなたはどうしますかっていうときに、
じゃあ私ができることはこれですから、
これをやろうと思っています。
だからこうしますっていう行動を、
自分から意識して行動に移せる。
自分が決めて自分で行動に移せるようなものが、
危機意識を共有されて行動に移せるということだと思うんですね。
だからそもそもこの状況はまずいですよっていうことがわからないと、
今の状況が危険か危険じゃないかっていうのはよくわからないっていうのが、
特にキャリアが浅い人からすればそういうもんだと思うんですね。
このことがまず第一にあった上でね、
その上で危機意識が足りないんじゃないか問題っていうのを、
どう捉えるのかっていう話なんですよね。
これは2つあって、
1つは上長、だから僕らみたいな中間管理職の人が、
きちんとこれは危険な状態ですっていうことを伝えきれてない、
説明できてない、言語化できてないっていうことが1つ。
もう1つは危機意識があるかもしれないけど、
それを会社全体もしくは経営者の方にシェアできていない、
その双方向で見直す必要があるんじゃないかって思うんですね。
実際ですね、ちゃんとやってるのに、そんなこと分かってんのにみたいなところの中で、
行動計画の重要性
君たちはもうちょっと危機意識を持ってやってよみたいな話をされたら、
モチベーションがダダ下がりなんだよね。
いややってっからみたいな、そういう気持ちになっちゃうわけですね。
一方で全くよく分かってない人が、
今までと同じペースで同じようになってたら、やっぱりうまくいくわけがないわけね。
うまくいくわけがないというか、うまくいってないんだから、何とかしなきゃいけないわけね。
だけど変えられないみたいなことになっちゃったら、
やっぱり状況は刻一刻と悪化していって、どうして教えてくれないんですかみたいなことが、
逆に部下の方から上がってくることが予想されるんですよね。
なので、このことから言えることは何かというと、3つありますね。
一番最初に話しましたけども、何が危機なのかということを部下に説明しなければいけない。
これは特に若いスタッフに対しては必要だと思います。
キャリアが浅いスタッフに対してね。
二つ目は、危機意識があるけど行動に移せてない人に対して、
どういう行動をしなきゃいけないのかということを、自発的に決められる人はいいけども、決められないから。
だからミーティングして、どうする、こうするしかねえんじゃねえみたいな、
もうちょっと無理しなきゃダメじゃねえかとかっていう話をするっていうのが二つ目ですよね。
三つ目は一番大事なんだけど、シェアするってことですよね。
上司に対してもそうだし、社内に対してもそうだし、部下に対してもそうだしね。
だから基本的にこの危機感が足りてないんじゃないか問題っていうものは、
中間会員職の仕事がすごく大きくて、危機とは何ぞやということを説明するっていうこと、部下に対してね。
二つ目はそれによって動けない人に対しては、行動指示を出すっていうことですよね。
やれって言って動かない人がいて、動かないからなんであいつ動かねえんだよ、
なんつってても仕事にならんっていうか、成果は上がらないわけですよね。
だから行動指示を出さなきゃいけないっていうことですね。
三つ目は報告なんだけど、報告って言うとなんか堅苦しいから、もうちょっとやんわり言うとシェアですね。
シェアがないから、みんなに共有するってことですよね。
共有がないから雰囲気が作れないんだよね。
ここで僕がもっと強く言いたいのは何かっていうと、シェアするときに思想感がないくやろうぜっていう話なんだよね。
これ結構できてない人いると思うんだけど、思想感が出ちゃうとね、なんかもう上手くいかねえんじゃねえかっていうふうに思ってしまうんだよね。
だからこれは本当に不思議な話で、上手くいくって思ってやると上手くいくんだよね。
上手くいかねえんじゃねえかって思ってやると上手くいかない。
この差は何なのかって言うと、やっぱり僕はリーダーの声掛け次第かなって思ってるんですよね。
じゃあ、なぜその声掛けが必要なのかっていう話なんだけど、
皆さんも経験があると思うんですけど、
未来に向けてですよ、僕らが何かいい楽しい計画手帳にね、明日1億円もらうことになってますみたいなこと。
実際にあればね、決まってればですよ。
今日もうウハウハじゃないですか。何も決まってないのに常にポジティブになれるっていうね。
仮に1億円明日もらえるとするならね、今日のうちに全部使っちゃおうかなとかね。
いやいや違うか、違うなーみたいな。お金の使い方もうちょっと考えようとかさ、なるよね。
例えばですよ、逆に明日1億円の支払いがありますと。
借金できます。必ず取り立てが来るかもしれない、来るだろうと。
みたいな話があったら、そんな話聞いただけでもなんかドヨーンとするじゃない。
感情のコントロールとリーダーシップ
これはさ、もう未来にどういう予定を立てるのかっていうだけで、自分自身の感情が浮き沈みしているっていうことの証明みたいなもんで。
前からシェアしてるけれども、人間はやっぱり感情で動いちゃうから。
だから感情をどうコントロールするのかっていうことがものすごい大事で。
感情のコントロールには、やっぱり未来のプランみたいな、分かりやすさみたいな部分がとっても大事だっていうことが言えると思うんですよね。
だからリーダーは前向きなポジティブな発言をすると。
それがすごい大事だっていうことですよね。ニコニコニコニコしてね。
それニコニコだけしてって。まだね、ネガティブなことばっかり言ってて仕事ができるやつよりも、
ニコニコして笑ってみんなをチェアアップするっていうかね、励まして前向きにしていくっていう人の方が、まだいいと思う僕はどっちかと言えばね。
究極だけど。松岡修造さんみたいな人が車内に一人いてね、全然仕事ができないかもしれないよ。
もしくは人並みだったとしてもいいんだけど、そういう人がいればね、全然違うよね。
極論だけどね。だから僕らはそういう前向きなポジティブな発言をしていくっていうことが大事ですよっていうことなんですよね。
こういうことってね、言われりゃ分かるけど、やれますかっていうところがすごい大事なんで、
ぜひね、この放送を聞いてくださった管理職の皆さんは、まずは朝会ったら笑顔で挨拶。
そしてね、ネガティブなことは伝えますけどもね、こういうことがあるんだと。危機だと。
今俺たちの目の前にある危機はこれなんだと。言いつつも俺たちならやれるんだっていうね。
やってやろうぜっていうことを笑顔で言ってあげると。
なんかできそうだなみたいな、そういう雰囲気を作るっていうのはすっごい大事だと僕は思っています。
根性論とまではいかないけどね、ポジティブであるってことですよね。
はい、ということで今日の放送は以上です。この放送が皆さんのお役に立てたら嬉しいなというふうに思っています。
曖昧な状況と指示の重要性
はい、ということでちょっとだけ雑談をしますね。
今ね、先日本をご紹介しました、なんだっけ、朝目が覚めたら戦争が始まっていましたみたいな、その本を図書館から借りてきて今読んでるんですね。
この本の内容っていうのは、太平洋戦争の開戦直後の皆さんの、皆さんのっていうのは有名人の方。
スポーツ選手だったり、評論家だったり、哲学者だったり、あとは芸術家だったり、新聞に取り上げられるような今で言うインフルエンサーですよね。
そういう方々のコメント、残っているものをどんどん全部集めて一冊の本にしたものなんですね。
今これAmazonで買えないから図書館で借りるか、出版社に問い合わせて買うかしか、書店で問い合わせて買うしかないっていうことなんだけど、早く読みたかったんで図書館で僕借りて読んでるんですけど。
やっぱりね、すごい本当に嘘みたいだけど、太平洋戦争が始まった時、多くの有名人の方が晴れ渡るほどにスッキリしたっていう、そういう感じのすっごい前向きなポジティブな発言をしてる人多いんですよね。
これは本当に曖昧な状態、右とも左とも言えないような、そういった状態に人が置かれた時にはすごく耐えられないだろうなっていうことを感じましたね。
本当に生々しいですね、多くの方々が残した言葉っていうのはね。
同じようにやっぱり僕らも、中途半端な右とも左とも言えないような、もしくは行けとも行くなとも言われないような、そういった指示に対しては非常に強いストレスを感じることになるんだろうなって思うんですね、社内においてね。
だから僕らは、だからこそはっきりとした指示を出す、出さないということを決めるとかね、指示を出さないということを決めるとか、曖昧な状態になったら言葉を尽くして納得感だけは得られるようにするとか、そういったところに組織の堅牢性というかね、チームワークみたいなもの、納得感のようなもの、そういったものが現れるんだろうなって思うんですよね。
まあそんなところでございます。なんじゃそりゃって話だね。すみませんね、取り止めもない話がね、この5分間続いてしまいましたけれども、最後まで聞いてくださってありがとうございます。この放送が皆さんのお役に立てたら嬉しいです。
それではまた皆さん、明日お会いしましょう。さよなら。バイバイ。
