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朝のコーヒー、夜のビール、ときどき武術。こんばんは、Takeです。今日も楽しく話をしていきます。
今日は昨日の流れから、組織のあり方として、すごい稀な風具合というかですね、トラブルを防ぐために、いろんなことを禁止している組織ってあると思うんですね。
これに対して、私はですね、あんまり良い印象を持っていなくて、その大きい組織がですね、自己変革を進めながら失敗を防いでいくみたいなやり方ってないかな、みたいなのを考えてみました。
そのあたり喋っていきます。まずは、ちょっと現実的かどうかわかりませんが、思いをね、喋ってみるということで、昨日の話なんですけれども、私が所属するようなコンサバティブな消極的な業界、要するに失敗がすごく板出を負うような業界。
車の製造なんかを担う業界とか、インフラ関係とかですね、あと市役所公務員なんかもそうなんでしょう。そういうところ、非難がすごい。失敗すると批判にさらされる度合いが強い。
もしくはですね、失敗した時の損失が大きい。だから、1個の失敗をとても恐れる組織になっていくっていうことに対して、それだけではやっぱりですね、今の世の中、生き抜いていきづらいわけですね。
どういうことかというと、まあ息苦しいんですよ、組織としては。基本的には1つの失敗も許されませんよ、みたいな話から始まるわけなんですね。でも失敗しない人間なんていないじゃないですか。
前に先人が失敗した内容を同じ鉄を踏まないようにっていうのは分かるんだけれども、自分が失敗しないと本当に自分の身にはなりませんよね。分かんないですよね。意味も分かんない。
なので、まずはルールを作るわけですね。ルールを作られるんだけれども、ルールに従う側は本当に意味があるか分かんないなって思いながらやっていて、しかもルールを作る側の問題もあって、ルールを作る時にこの失敗を二度と起こさないためにはこの行為をやめればいいんだ、みたいなね、すごい安易な回答に持っていくことがあるわけですね。
例えばロビンソン・クルーソーを読んでですね、ある小学生がこういう感想を言いました。海に出たら危ないから知らない。海に出ないようにしましょう、みたいなね。海へ行くのはやめましょう、みたいな。
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バカじゃねえの?みたいな感じがしますよね。要するに、外へ出ることと何かを得ることはイコールというか、バランスしているわけですね。つまり、虎穴にいらずんば虎児を得ずということですよね。
要するにそういうことなんで、リスクをゼロにしていったらですね、リスク、リターンがすごく減ってくるということにはなるわけですね、世の中。
要するに新商品を開発しました。世の中にリリースしますっていう時にも、作り込んで作り込んで作り込んで、よし完璧だって言って出したら他の会社が先に出してましたみたいな話になりますよね。
そうじゃないんですよね。やっぱり競争に勝ち抜いていきながら世の中に価値を提供するってことはそういうことではないと。ある程度不確定ながらも世の中の市場と対話しながら市場価値を高めていくって行為が必要なんですね。私はそう思っています。
そのためにどんな組織になったらいいか。4分かかっちゃいました。すみません。ここから本題ですね。私としてはコンサバティブな組織になってしまっているとなれば、もうそこの組織自体はですね、死にたいと一緒なんでそこは捨てましょう。
有能な人材を別組織に移すってことをする。もしくは全く別の組織を立ち上げて同じ資本でリスクの分散をしていくポートフォリオを組むっていうのが一番いいかなと思っています。
そして時々人材の交流をしてみると、もうちょっと言うと価値観を混ぜていくみたいなことを一部干渉領域で中間領域でやっていけるとお互いの人材の交流が出て、良さが薄れるってことがないようにしないといけませんけれども、お互いの組織に持ち帰っていい面があるんじゃないかなと思っています。
実際にですね、私はコンサバティブな組織の良さも感じています。再発防止を真剣に考える人っていうのは問題を本当に起こさないように真剣に考える人、その人についてはやっぱり価値があると思っています。
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ただし組織の構造上ですね、再発防止をすごくクイックに求められるということになります。そうすると急いで対策を考えて報告しなくちゃいけないみたいなふうに思う人が出てくるわけです。
なぜ報告しなくちゃいけないかというと、自分の仲間も含めて不利益を被ることが多いからですね。これがポイントなのは、その人たちは組織に悪いことをしようと思っているんじゃなくて、自分の仲間を守ろうとするという力が働くわけですね。
そうするとですね、全体としては合成の語尾が出てくるわけですね。それぞれは自分たちが一番仕事しやすいようにしようというふうに動くと、そしてそれはギリギリですね、許容できる範囲の倫理化に基づいた良いことだというふうにしますと。
もちろんそれはですね、理屈上は完璧になり立つんですよ。なんだけれども、本当にリーズナブルかという点で全体を見れば、僕はそうじゃないと思っていて。
例えばですね、会社に通勤する途中ですね。通勤ですよ。歩いて通勤する人がいます。その人がイヤホンを、ワイヤレスイヤホンをして歩いています。たまたまその人がつまづいて転びました。怪我をしましたってなると、日本の法律でもアメリカでもそうかな。
労災になりますね、通勤はね。で、じゃあ労災を防ごうってなると、ワイヤレスイヤホンを全面禁止しましょうみたいな話になるわけですよ。は?って話ですよね。いや、転ばないように転んだのがワイヤレスイヤホンのせいなのかというポイントについての検証が足りてないんじゃないの?とかですね。
言い訳がしやすいみたいな話をしてるんじゃないの?っていうことがありますよね。
とにかくやった感で回答を出さないというのがとても大事だと思っていて、真剣に対策をしようとするならばもっとやりようがあるし、そもそもそんなに真剣にここを対策するべき確率で起きることなのかということをしっかり検証して、
全体のモチベーションというかですね、組織の構造を大きく変えないかみたいなことをしっかり考えた方がいいなと思います。
これは各部門が個別に最適でやっていてはできない話で、全体の人事政策もしくは組織論をもってリーダーが示していかなくちゃいけません。
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経営者ですよね。本当に例えば小さな問題をあげつらって指摘し合う組織にしたいのかどうかという哲学のところになってくるわけですね。
他人の茶碗を割り続けることで自分の茶碗を守れるみたいな組織になってはいかんわけですよね。
なので私が理想だと思っているのはお互いの組織がポジティブな面に着目してそこに目指して活動していくと。
確率論で言えば3シグマですね。1000分の3の不具合は許容する。それぐらいまではいいだろうということで許すっていうのが倍。
いいのかななんて勝手に思ってます。1000回に3回失敗するぐらいは失敗というか不良が出るぐらい許してやろうよと。
じゃあ1000人に3人死ぬのがいいかっていうのはまた別の話ですよ。3人死ぬってなればそれは考えればいいんだけどそこには重大度の重みづけっていうのが必要でその重みづけは一番重要なポイントとして加味するべきで
そこの重みづけが低いものに対してすごい強烈な対策をするってことは悪だという文化を持っていくべきだと思っています。
これはエビデンスに基づく人事みたいな組織論みたいなことができるかっていう話になってくるかなとなんとなく思ってますね。
まあ難しいなあでも。でもまあ個人的にはですね大きい組織はそれが難しいなと思っているのでできるだけ小さな組織に所属していくように今後は努力しようと思っています。
はい今日はここまでです。ではおやすみなさい。バイチャ!
