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はい、ということで、今日も収録後すぐの控室ですね。イタリアのりささんもよろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
はい、ということで、今日のゲストですね。
はい。
めちゃくちゃ暑かったですね、今日も。
どなたですか?
はい、側島製罐の石川貴也さんですね。
2度目の出演ということで、今日出ていただきまして、
前回よりも長くいろいろな対話ができたので、よかったですね。
深くね、どんな人に聞いてほしい話が出たんだっけ?
そうですね、今回は、でもやっぱり経営者が多いかなというふうに思っていて、
経営目線と組織作り
やっぱり経営者の方が、これから組織どうやっていけばいいんだろう?
なんか自分がやっている組織に課題感とか行き詰まりを感じているみたいな経営者の方には、
やっぱり一つ聞いてほしい。僕自身も経営を始めたし、経営者じゃなくても、
自分の組織を持っている人とかも気づきは結構多いかもしれません。
そういうリーダー的なポジションだったり、経営者という方にはすごいお勧めかなと思います。
経営目線を持っているようになるというか、持ちたい人というか、そういう人聞いてほしいですね。
そうですね、だから高谷さんの会社自体が、やっぱり全員経営者目線というか、
そういったものをみんなで経営っていうことを目指されているので、
そういった意味だと、どんな方でも経営目線で考える。
じゃあ経営目線ってどういうものっていうのが学べる場かもしれないですね。
あとは、やっぱり僕はいろいろね、いろんな組織開発のエピソードとかも聞いたんですけども、
一番印象に残っているのは、高谷さんが言葉を大切にしているということ。
一つ一つ普段が、一つ一つ普段自分が使っている言葉にこそその人の価値観とか、
あとはその言葉によって作られてしまう固定概念みたいなものに結構とらわれたり、
人間はするからこそこの言葉をすごく注意しているって話で、
いろんな言葉についての認識の話をいろいろしたんですけども、
結構ショッキングなものもあるというか、自分も言っちゃってるなとか、
結構わかみを振り返る機会になったし、皆さんにもなるんじゃないかなと思います。
高谷さん、言葉へのこだわりすぎぐらいなこだわりを実感できるよね。
ちょっと自分自身も振り返ろうかなと思える回だったので、
ぜひ皆さんもそんなところを深く深く聞いていただければなと思います。
ではタイトルコールいきましょう。
お願いします。
働き方ラジオ始まります。
株式会社セッション・クルー代表、働き方エヴァンジェリストの田中健次郎です。
このラジオは誰もが自己表現をするように情熱を持って働く、
そんな世界を目指す仲間づくりをしていくポッドキャット番組になります。
皆さん自己表現していますか。
はい、ということで、今日は2度目のゲスト出演になります。
今日は蕎麦島製菅株式会社代表取締役の石川貴也さんに来ていただいております。
貴也さんと呼ばせていただいておりますので、今日もよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
はい、ありがとうございます。
前回はもう1年ちょっと前になるのかなと思うんですけれども、
栗原製機の栗原さん、おやすさんと一緒に出ていただいて、
マチコバプロダクツの話とか、やっぱり貴也さんの蕎麦島製菅さんでいうと、
組織文化づくりとか組織開発みたいな話を色々と聞かせてもらったというところで、
No.128ですね、128回目の放送で、2023年の6月に出ていただいておりますので、
またその時の回、気になっている方はまた聞いていただければなというふうに思います。
ということで、そんなお久しぶりの貴也さんなんですが、実は先週会ったんですよね。
そうですね。浜松でお会いしましたね。
そうなんですよ。セッションクルーも今関わっているマチプロタウン、
マチコバプロダクツの協賽のイベントっていうところで、
貴也さんには登壇者として出ていただいて、僕はもう本当応援団みたいな感じで浜松まで行ったんですけれども、
めちゃくちゃ盛り上がりましたね。
そうですね。すごかったですね。本当楽しかったですね。
昼と夜のイベントあったんですが、合わせると100人ぐらい参加したっていうところで、
本当に浜松という街であれだけの、しかも割と企業さん、製造業の方とかも多かったみたいで、
それだけこのマチプロタウンのこのムーブメントと、
あとは現地にフューズっていうコワーキングスペースがあって、そこを浜松岩田信用金子さんが運営されている、
そのフューズっていう施設の場所を借りてやらせていただいたんですけど、そこの会員さんというのもたくさんいらっしゃって、
新勤さんがここまで企業の競争環境を、実際のハード的な場も含めて作られているというのはかなり、
僕も感動しまして、高谷さんは浜松は、いらっしゃったこともあったんでしたっけ。
はい、新卒の赴任地が浜松だったんで、4年間住んでましたね。
すごい気候いいところで、人も優しくて、すごいいいところですね。
僕、浜松は初めて行ったんですけれども、やっぱり製造業の方がイベントにも100人来ちゃうっていうぐらい、
やっぱりものづくりが盛り上がっている強い街なんだなというのは思いましたね。
やっぱりものづくりの街ですよね。あれだけの人が集まるってすごいですよね。
しかも平日の水曜日の夜ですからね。
本当に水曜日に、コンテンツとしても割とものづくりとコミュニティみたいなことを、
割といろんなところでテーマとして出したりとかしていたんですけど、
やっぱりそういうことに興味のある会社さん、いわゆる競争する、
今までものづくり企業って割と一社一社で頑張って作るとか、
もちろん仕事を発注する受けるみたいな関係性はあるけども、
横で繋がるみたいなことって全国的に少なかったと思うんですけれども、
そういう競争とかコミュニティっていうコンセプトで、
あれだけ浜松でも企業さんが集まるっていうのは、
それこそマチプロタウンがやろうとしている競争みたいなテーマにも、
やっぱりそういう可能性を感じたイベントでしたね。
面白かったですね、本当に。先が楽しみなイベントですね。
というところで、最近実際会ったばっかりというところではあるんですけれども、
働き方ラジオに出ていただくのは1年ぶりということで、
1年前は何を話したかというと、
企業の組織文化として、自立分散型の組織、
最近よく言うティール組織とかそういったものに近いような組織づくりをされているって話を聞いて、
自立とか自由にやれるっていい意味もあるけど、
そんな簡単にできたらみんなやってるよねっていうところで、
じゃあどうやってそれをできるようになっていったのかっていうところでは出てきたのが、
信じて託すっていう、そういったキーワードで、
これは僕も非常に前回響いてですね、
Podcast のタイトルにも後から入れさせていただいたんですけれども、
やっぱり僕も気が付けば、
1年前はやってなかった企業っていう新たなキャリアを歩み始めて、
やっぱりコントロールしなきゃというか、
したいとかっていうのが出てきちゃうと思うんですけども、
そこをしっかりとメンバーを信じて託すことができるのかみたいなのって、
やっぱりすごく経営者の器を問われるなとか、
結構後からですね、あの時に聞いたことがじわじわ感じられることが多くてですね。
そんなところからちょっと今日は1年経ってみたいなところで、
いろいろまたアップデートなどもですね、
たかやさんから聞いていきたいなと思うんですけども、
自己表現と社会貢献
一番最初にちょっとまず聞きたいことがありまして、
このラジオのタイトルコールでも、
自己表現してますかっていうことをずっと聞いてるんですけど、
この自己表現っていうのが、何かこうやらなきゃいけないとかやるべきだみたいなことではなくて、
本当に内発的な動機でやりたいと思う。
なんならついついやってしまうことみたいなことを自己表現というふうに呼んでいて、
子どもが誰から求められているわけではなくても、
踊ってみせたり歌ったりとか何かに熱中して、
それから離れなくなっちゃったりとか、
そういうことがすごく自己表現的で、
かつそれが誰かにも喜んでもらえるみたいなことが、
自己表現的なものなのかなっていう話を結構このラジオでしていたりするんですけれども、
たかやさんにとっての自己表現ってどういうことなのか、
あるいはどういうものなのかみたいなことを聞いてみたいなと思います。
最初からいきなり抽象的な質問なんですけど。
いきなりむちゃくちゃ難しい。
これいつも本当は温まってきたら最後に聞くんですけど、
たかやさんは最初に聞いてみようっていう。
かつそれ、自己表現か。
内発的動機でも自分が思わず、気づかないうちに何かやってしまってたみたいな。
でも本当にそういうことに近いかもしれないですね。
それによって心がわりと動くとか、そういうことも含めて。
なるほどな。
何でしょうね。
自己表現って言うと難しいですけど、
やっぱり自分で思わずやっちゃうって言うとあれですけど、
ライフワーク的に何かやってるなって思うのは、
少しでも世の中にとっていいことをしようっていうのはすごい大事にしてるかなって思いますね。
自分がせっかく生きてるっていうか、
世の中のものを消費してただ生きてるだけって、
つらいじゃないですか。
社会に取り持つ感があって、つらいな。
こんな僕でも生きてて、
世の中にこんなふうに役に立ってるんだみたいなものを見つけながら生きていきたいなっていう思いはすごいありますね。
元やっぱり政策金融機関っていうところで働いてましたし、
そういう時の思いみたいなのは結構今も残ってますね。
なるほど。
意識しないと、やっぱり社会からいろいろ貰うというか、
消費するっていうところもそうですけども、
いろいろ恩恵を貰うっていうところが多くなってしまうんだけど、
逆に、社会にとっていいこと、自分から何か生み出すっていうことを、
何かできないかなっていうのを、
割とそれは昔からっていうか、
若い頃からそういうことを割と考えるタイプ。
いやいや、全然ですよ。
早い頃なんか働きたくないぐらい、
働き方ラジオでこんなこと言ってるのもあれなんですけど、
働きたくないみたいな働き方を目指してたんで。
もう全然そんなんではなかった。
そうだったですね。
でもやっぱり全職で日本で働いて、
この地域、浜松とかもそうですよね、さっき言ってた。
そうですよね、浜松。
東日本大震災の後で、製造業の方々すごい苦しい中で自分が営業とかやって、
融資して、そこでお客さんも喜んでいただいたりとか、
ご家族の方が生活できたりとか、
さらにそこのお子さんが大学行けたりとか、
就職できたりとか、地域の経済が上ったりとか、
いろいろあるわけじゃないですか。
組織作りの取り組み
地域で発展して、未来が作れるみたいな感覚はやっぱり持ってましたし、
内閣官房で出向したときも、
地方創生の政策作ったりとか、運用したりとかっていうことをやってたので、
それもやっぱりすごい良い、
自分が生きてる意味って言うんですかね。
世の中のためになることをやれてるっていう実感があったことは、
すごい楽しかったなって思います。
今もそうですよね。
館を作って売るみたいなところももちろんそうですし、
お客様に少しでも喜んでいただいたりとか、
館を通じて世の中を少しでも良くしていきたいっていうのもあるし、
僕らの働き方とかもそうだと思いますね。
新しい時代の働き方とかって偉そうに歌ってますけど、
資本主義とかで生きすぎた歪みみたいなのがたくさんあると思うんで、
僕らが半分社会主権的に見えるかもしれないですけど、
今までの常識っていうのを全部壊して、
こういうやり方があったっていうのを社会に示すっていうことも、
意義はすごい深いなって思ってますね。
そば島政官の社内の働き方を良くするっていうことももちろんだし、
それが一つの事例となって、
それが広がっていくことがまた社会にとって、
世の中にとっていいことっていうところの感覚を持ちながら実験してるみたいな。
そうですね。
もちろん僕らが正しいとか正解だとかって1ミリも思ってはいないですけど、
選択肢としてそういうのを世の中に示すっていうことがすごく大事なんじゃないかなと思ってますね。
そうですよね。なるほど。
それは割と高校にいたりとか、
そういう内閣官房とかやっぱりその社会的な仕事をするような経験から生まれて、
今そば島政官に帰ってからもやっぱりそこの信念というか思いをずっと持ってやられてるって感じなんですね。
そうですね。
だから楽しいですよ。今もめっちゃどんな仕事をしてても楽しいんで、
別にお金貸してても政策作ってても勧愚ってても組織作りしてても全部一緒ですよな。
やってることは世の中のために。
そういう世の中のためになることであれば全部一緒なんで、
そこに起戦も差異もないって感じですね。
自分のためにやるっていうことじゃなくて、
社会のためになるっていうことをやる方が、
純粋に楽しいしワクワクするっていう感じですかね。
そうですね。それが自己表現で大丈夫ですかね。
それな気がしますね。
なかなかそこまで広い視点で見れるっていうのも、
みんながみんなそうでもないと思うし、
そこはついつい考えちゃうというかね。
社会っていう結構広めのフォーカスを持たれてるっていうところが、
たかやさんの自己表現の特徴だなと。
自分の会社だけ良ければとか、もちろんもっと狭いと自分が良ければっていうのも、
もちろん家族が良ければとか、いろんなフォーカスあると思うんですけども、
非常にそこが割と広く持たれているっていうところは、
それはある意味ついついやっちゃうというか、そういうことのかもしれないですね。
そうですね。
ありがとうございます。
今ちょうど、そういった社会人権的にいろんな組織開発もやっているって話もあったので、
自己申告型報酬制度の導入
その辺の話も聞いていきたいんですけれども、
前回はミッションビジョンバリューを作った話だったりとか、
自立分散型の組織を目指してっていう話を確かさせていただいたかなと思うんですけれども、
そこからまたいくつか新しい取り組みもされているなと思っていまして、
給与の決め方とかも結構最近は新しく変えられてるんですよね。
そうですね。
自己申告型報酬制度っていう名前でやってますけど、
社員が自分で給与と役割を決めるっていうのはやってます。
でも1年ぐらい経つのかなですね。
社員が自分で自分の給与を決めるってことですよね。
そうですね。
それなかなかね、想像できないっていう方は多いんじゃないかなと思うんですけれども、
社員の方が自分の給料をある意味提案して、それに対して経営と合意して最終的に決定していくみたいな、そういうプロセスになるんですか。
そういうプロセスですね。
合意するのも別に僕が経営者が決める、承認するとかってプロセスでは全くなくて、
僕もそこのメンバー入ってるんですけど、投資委員会っていうメンバーがいっぱいあって、
そこに社員何人か集まって、一人一人の希望条件みたいなのと、
投資っていうのが妥当かどうかみたいなところを擦り合わせるっていう機会はありますね。
なるほど。
素人目に聞くと、そしたらもう何千万円でもとにかく高い金額を提案するやつが出てくるんじゃないかとか、
結構いろいろ不安に感じることもあると思うんですけど、実際そのあたりっていうのは何とか調整されていくものなんですか。
そうですね。そんなめちゃくちゃ大きな調整とかっていうところでいくと、ほとんどないっていうのは原因ですね。
やっぱりみんな自分の、もちろんやっぱこういう時代なんで、
こんだけぶっかかってる時代なんで、給料少しでもあげたいみたいな気持ちがそれぞれもちろん持ちつつ、
もう妨害な金額を言うみたいな人はいないですね。
でもやっぱこの制度のすごいいいところって、自分の給料っていくらぐらいなんだろうって考える機会があるっていうところだと思って。
確かに。
そこって普通に、普通にっていうと普通って言葉はよくないですけど、
一般的な会社で働いていると給料制度があって人事制度があって評価制度があって賃金テーブルがあって、
そこの中で決められた、あなたは何年目何々の評価だからいくらみたいなふうに決まるわけじゃないですか。
そうですね、はい、ランクとかあってって感じですよね。
そうなんですそうなんです。
でもそこに、まあ方向球とかですね、あるんですけど、そこに理屈って別にないんですよね。
何でなのかっていう、何年あったからとか、何々ランクだからとか。
そういう仕組みだからっていうことですね。
仕組みだから以上の理由ってあんまりないですね。
まあね、よく設計されてると思いますし、よくできてると思いますけど、
でもなんかそこでやっぱ自分の金額ってまあそんなもんなんだろうなっていうなんとなくな予定調和があって、
なんとなく納得して、っていうのが今までの給料制度だと思うんですよね。
新卒だったら大体18万ぐらいだろうとか、大卒だったら20万ぐらいだろう。
で、大体課長ぐらいになったら40万ぐらいは額面であるんだろうとかですね。
給与決定のプロセス
部長になったら70万とかなのかわかんないですけど、あるわけで。
なんかそういう、なんとなく通設的なところにひも付けられた給料とかっていうのの実態のない架空の給料みたいなのは、
自分で考える機会がないわけですよね。
だけどその実行申告型補助制度ってやっぱ自分の給料っていくらなんだろうって考えなきゃいけないんで、
自分の仕事のパフォーマンスってどれぐらいあって、
それって世の中でいうとどれぐらいの価値があってとか、そういうことを考えなきゃいけないんで、
そういう機会があるっていうこと自体がすごくいいことだと思いますね。
だからなんか給料制度とかあって、自己申告なんてなんかルールがない感じで不安って一瞬思いがちですけど、
よっぽど既にある仕組みっていうのが、どこに根拠があるんだっけとか、割ともう作られたからそれで、
特に個人側からすると、もうそれを何も疑わずにただそれを受け入れるだけっていうことの方がむしろ不自然というか、
こういう制度があることによって、それを本人もそうだし経営者側も本当にそれに向き合って考える機会ができるっていうのは、
すごくいい機会ってことですよね。
そうっすね。やっぱ本音でその給与について語るっていう機会って、
人事評価制度、給与制度って奪ってる側面はあると思うんですよ。
会社で決まってるからっていう。
もし、例えばこの自己申告型報酬制度っていうのをやって、
実際に宣言本人がこの希望額を欲しいっていう金額と、
他のメンバーが見て、ちょっとつり合ってないんじゃないかみたいなことがあるんだとすると、
やっぱそうやってギャップが、今まで抱えてた不満だったりとか、ギャップがあるということだと思うんですよ。
でもそれを明らかにしてつり合わせるっていうプロセスがすごい大事だと思って、
もしかすると、すごいめちゃめちゃ頑張ってるのにこんなに給与少なくって、
少なすぎてちょっとおかしいんじゃないかっていうこともあって、
それは確かにそうだね、こんなことを頑張ってくれてたんだね、
じゃあもうちょっと高くしないとねってこともあると思いますし、
逆もやっぱあると思いますしね。
そういうことが明らかになるというか、お互いが向き合う、
っていう視点で全員がそれに向き合うっていうのはすごくいい制度だなって思いますね。
そうですよね、そういう対話する機会を奪っている、考える機会を奪っているっていうのは本当に確かにそうですよね。
もうなんとなく点数で決まって、結果だけマネージャーからなんかこうこれですみたいな、
渡されて、結果をただ受け取るっていう、そこにもやもやしてても、
まあなんかやっぱ言いづらいし、お金のことだから。
でも最終的にはやめるっていう行動でちょっと示すみたいな感じになっちゃいますよね。
割とよくあるパターンだと。
よくありますね。
そうですね。
お金のこととかって、お互いすごい不幸だなと思うのは、
多分両者とも、今の現行制度で強化する側も強化される側も別に目線ずれてないと思ってて、
少しでも会社のためになることをしようとかって思ってるわけじゃないですか。
だけど、なぜかずれて、なんか不満だったりとか、あの人はわかってないとか、
そういう話になっちゃうと思うんですけど、
それって何が原因かっていうと、その評価する側っていうのは、
やっぱルールが決められたルールの中で評価しなきゃいけないっていうところはあるわけじゃないですか。
いくら頑張ってたって、それが評価のテーブルに乗らない行動だったら評価できなかったりするし、
たとえば朝来てめっちゃ元気よく挨拶するみたいな、
そういうのってすごい他の人たちにバフをかけるような話だと思うんですけど、
だけどなんかそれで評価、使用低量的に評価できない、示せないから評価できなかったりするとかもあったりする。
逆に評価に対して不満を持つ人も、経営視点で考えてなかったりするわけですよね。
頑張ってたり、心にとどまってたりするけど、
でも全体で見たら、何々さんが頑張ってるのって経営全体で考えたら、
そこまで効果的じゃないよねみたいな、してもあったりするわけですけど、
やっぱ全員が自分で給与を考えるってなると、
会社全体にとって自分の役割は何で、それに対する金額がいくらで、
それって会社全体の収益的にどうなのかとか、そういう視点で考えるようになる。
それで目線が合っていくっていうのは良いところ。
ある意味、メンバーも資座が上がっていくというか、ちょっと経営目線で考えるっていうことができるようになるっていう、
成長もするような仕組みですよね。
すごい良いと思いますね、本当に。
一応僕らの会社では、みんなで経営自己申告型報酬制度って言って目打ってますけど、
やっぱその大事なのはみんなで経営っていう、全員が小さい経営者になってやるっていうのがすごい大事だと思ってますね。
そうですよね。そこに意思決定みたいなことも出てくるし、
いろんな経験がそこでできるから、個人としても成長していくっていう。
そうですね。と思ってますね。
そうですよね。ありがとうございます。
それにまた関連するところで、やっぱりこの間の浜松でも、
自己申告報酬制度の説明から、さらに会社組織がコミュニティに変わっていくみたいなスライドを示されていて、
その表現もまた面白いなと思ったんですけど、
それこそ働き方ラジオも結構コミュニティっていうのは割とキーワードに出てくる中で、
我々は割と社外のコミュニティみたいなこと扱うことが多いんですけども、
会社の中もコミュニティとして捉えるっていうのはどういうことなのかみたいなところをもうちょっと聞いてもいいですか。
ありがとうございます。
組織図の変化とコミュニティ
そうですね。まずは組織図がだいぶ違っていてですね。
今まではピラミッド型、いわゆるヒエラルキーって呼ばれるような上下みたいなのがあってですね。
一番上に頂点に取締役会みたいなのがあって、その下にその中に役員会みたいなのがあって、
部長、各部の部長、各課の課長みたいな、係長、主任とかっていうのがぶら下がってるっていうのが、
今までの組織図だったんですけど、うちの会社はもう今サークルがただ集合してるだけっていうような組織になっていると思っています。
なので、いろんなサークルがあるんですよ。製造のサークルがあったりとか、営業のサークルがあったりとか、
商品開発のサークルがあったりとか、バックオフィスのサークルがあったりとか、ほんといろんなサークルがあるんですけど、
課長は別に人それぞれで、各チームにはリーダーみたいな人はそれぞれいたりはするんですけど、それらしき人はいたりはするんですけど、
明確に課長とかそういう定義はなくて、いろんなチームにまたがってですね、仕事する人もいれば一つのチームだけでやる人もいたりとか、
AチームではリーダーだけどBチームではほんとにただのメンバーでやったりとか、
そば島政官っていう大枠の中でいろんな小さなチームがあって、その集合体がコミュニティになってるっていうような感覚で働いてますね。
なので、それでコミュニティっぽい働き方なんじゃないかな。
サークルの形成とコミュニティ内の重複
なるほど。浜松のときちょっとスライドを見せていただいたので覚えてるんですけど、
そのサークルっていう円がたくさんあって、その円同士もちょっと重なってたりするんですよね。
例えば、営業と広報が重なっているとか、社外との関係性を作るという意味では近いから重なっているとか、通信事業もそこに一部重なっていたりとか、
そういういろんなサークルが重なり合ったり、人もこのサークルの中にしかこの人はいませんとかじゃなくて、少しいろんな部署にまたがってやってたりするっていうことですよね。
そうですね。部署みたいなのとか、役職っていうのがあると、別にそれ自体は指示命令系統をしっかりさせて統制だってやるっていう点ではものすごく優れてると思うので、全く否定するものではないんですけど、
うちみたいな本当に40人50人とかの規模でやってる会社だと、そんなシステマチックに何々さんは何々の部署だからそれだけをやるみたいなのだと、
全然仕事の拡張性とか発展性がないわけですよね。それぞれ大企業とかって、それぞれの仕事っていうのが最適化・細分化されてるからこそ、それだけをやれば全体最適になるっていうのがあるわけなんですけど、
優勝企業ってそういうわけじゃないと思ってて、仕事だけ、例えばバックオフィスの人が自分の仕事は伝票を打って、それをただ郵便で送ってやれば終わりとかってやってたら、多分仕事を拡張しないし、事業も拡大していかないしってかと思うんですよ。
なので、やっぱそういう役職とかって、役職もうちの会社なくて、指示・命令とかって概念もないですし、法連装っていうんですし、ただ自分が自分の役割を見つけて全うする、で、責任を果たすっていうのと、それをみんなに共有するっていうの以外は何もないって感じですね。
なるほど。私はこのAっていうプロジェクト、例えば営業やってるんだけど、こっちも一緒に価値出せると思うからやりたいっていう、本人の意思とかで結構複数プロジェクトを持ったりとかするような感じなんですか、流れで。
そうですね。基本的にプロジェクトなんかやるときは、個別に声かける人によるんですけど、個別に声かけることがあれば、なんか全体でスラックとかでこういうプロジェクトやりますけど、誰か一緒にやりませんかって言ったりもしますし、それでだから、自分こういうのをやりたいんでぜひやらせてくださいっていう人もいたりしますし。
そうですね。今すごいいいなと思ったのが、プロジェクトをやるときに、ある意味募集をするみたいな、こういうのに興味ある人いますかみたいなのって、僕コミュニティ運営やってるんですけれども、それは会社組織じゃなくて、いわゆるオンラインコミュニティみたいな。オンラインコミュニティってやっぱりそういうやり方するんですよね。
こういうプロジェクトちょっとみんなで挑戦してみませんかとか、今度こういうイベントをやるんだけど、もしよかったら運営メンバー入ってくれませんかとかってこうやるんですけれども、ある意味ちょっとそれに近いような形でやりたいことを手を挙げて、調整してやっていくみたいな。そういうのが実際に会社の中で起きてるってことなんですね。
そうですね。もうプロジェクト始めるのも本当自由なので、本当に任せてますね。僕自身もやったりはしますし。
これは自分でやろうっていうので手を挙げて、手挙げてというかやるよみたいな感じで。
そうですね。僕自身もやっぱり別に代表取締役ですけど社長とかって肩書きもなくて、自分、会社全体で遊撃隊的にこういうのやったらいいんじゃないかみたいなのを自分で見つけてやってるって感じなんで。
だからミッション・ビジョン周り作ったりとか、自己申告制度導入したりとか会社のリノベーションしたりとかいろいろやってますけど、そういうのはあくまでも偉いからやってるとかそういうことではなくて、そういう役割をただ自分で宣言して全うしてるっていうだけですね。
そういったコミュニティ型でやっていくと、割と気が合う人同士プロジェクトをどんどんやっていくみたいなことにもなりそうかなと思ってて、さっきの共有するとかが逆にされにくくなったりみたいなこともあったりするんじゃないかなって勝手にちょっと想像したんですけども、その辺りは結構共有されるようになってるんですか?
そうですね。うち、やっぱその共有っていう文化はすごい大事にしていて、バリューでもそういうバリューがあったりするんですけど、もともとは結構そういうのがなくて、すごいいがみ合ってたような文化だったんですよね。
なるほどなるほど。
やっぱ製造業って、出てる人と製造にいる人とか他の部署の人とか、みんなお互い何やってるか分かりにくいわけですよ。
なんで、その中で、見えないから、お互いの部署の良くないところばっかり目についちゃったりとかするわけなんですけど、うちの会社の中でそういう立て直しみたいなのをしてるときに、それぞれがみんな大事にしてること何ですかとかって話し合うような機会とか結構あって、
そのときにみんな、何々さんって実は科目で何考えてるか分かんなかったけど、実はすごい熱い男だったんだとか、誰々さんはいつも携帯で電話してるから何遊んでサボってるのかと思ったら、実はすごい大変な仕事してくれてたんだとか、
そういうお互いのことを知らなかっただけで誤解がすごくあったから、そういうのをちゃんとお互い伝え合わないと、そういういい雰囲気って作れないよねっていうのはすごいみんな大事にしてくれてますね。だからスラックが主になりますけど、スラックでチームによっては毎週金曜日、うちのチームではこういうことがありましたみたいなのを共有してくれたりとか、そうじゃなくても別にいろいろ投稿してくれる人もいたりとかですね。
結構いろいろすごいみんな共有は大事にしてくれてますね。逆に僕もよく、なかなかそういうの変えていきたい立場なんでよく言いますけど、報連送とかっていう、報告ですとかで、そういう言い方はしないでくれとか言ったりはしますね。
ちょっとこう、似て非なるものというか、上下関係の中の報告みたいな感じですもんね。
そうですね。やっぱりそういう上下みたいなものがにじみ出るような、業界に書いてあるような言葉とかは使わないように気をつけようねって言うことは言ったりしてますね。
確かに。
報告って言うと、やっぱ下の人が上の人にお知らせをするっていう性質のものだと思う。やっぱそうではない。
言葉は大事ですよね。なんか何々させるとか。
あ、そうですか。
ありますよね。なんか浸透、バリを浸透させるみたいな。
そうそうそうそう。浸透っていう言葉にはやっぱり浸透する側とされる側っていう意味がね、浮かれてるわけで、だったりとか。
で、やっぱその日々の言葉ってすごく、僕本当になんか日々の言葉で人間って洗脳されていくものだと思ってるんで。
日々の言葉を間違えると、本当にそういう知らない間にそういう考え方になっていくっていうのは多い思うんですよね。
だから例えばなんかマーケティングとかっていうような文脚の話とか、やれターゲットだとかっていう話を聞くじゃないですか。
お客さんのことをそもそもターゲットとかっていうのって何なんだろうとか、なんかそういう考えをちゃんと持ってやってないと知らない間に売ることが目的になってたりとか、
誰に喜んでもらうかとかじゃなくて誰に売りつけるのかみたいな思想に伝わってっちゃうと思うんですよね。
だからそういう日々の言葉っていうのは本当に大事にしようねっていうのは、僕自身も大事にしてますし、みんなともそういう話はよくするようにはしてますね。
そういうことがあってちょっと気をつけたほうがいいんじゃないみたいな話は言ったりはしますね。
これはね、非常になんかもう書籍レベルでも書いてあるんで、ターゲットとか、なんかリストから借り取るとか。
そうそうそう、借り取るとか。
ありますよね。
はい。
あります。
擦る、擦るとか。
帰宅リストとかも沢山。
いやー、なんかこう当たり前のように使っていることがあるものに洗脳されていくっていう。
ある意味会社の組織、文化づくりっていうのは言葉づくりみたいなところが割と大きな部分に占めるのかもしれないですね、そういう意味で言うと。
おっしゃる通りだと思いますね。やっぱ言葉が変わらないと文化は変わらないと思うので。
はい。
そう、一個言葉が変わるだけで、本当に全然違う考えになることってすっごいありますし、気をつけなきゃいけないですよね。
経営者の覚悟と失敗の機会
特に経営者とかリーダーみたいな人がそういう言葉を使うと、本当にみんなこういう意識に変わっていって、そういうチームになってしまうと思う。
はいはいはい。
ですね、そうそう。
確かに。
それは結構気をつけないといけないですね。
そう、結構本当に僕も反省が多いんですけどね、全然僕たちは不完全なんで間違えることもあるんですけど、
例えば若い人のこと、あの子とかって言ったりするじゃないですか、新人さんのこと。
あの子なんとかだよねとかって言い方をしたりするわけなんですけど、やっぱりそういう、あの子って言ってる言葉にはやっぱり年下を下に軽んじゃいめていけない意味が内包されたりするわけで、
そういうところも本当に気をつけないと、そういう浅ましい意識が言葉に出てるんだなっていうところはすごく僕自身反省多いですね。
怖いですね。ちょっと愛情表現と思って言ってるみたいな意識だけど、やっぱりそれがこう踏み出す影響が、お互いに本人同士もたぶん別に気づいてないんだけど、その深いところに刻まれていく上下関係みたいな。
そうなんですよ。やっぱり年が上だったら、そういうふうに見ていいっていう、見下っていいっていう計10はあるんですよ。
思っちゃって、どこかで潜在意識かで思っちゃうと思うんですよね。先輩後輩みたいな概念がやっぱりあるので、そうではやっぱりないと思うんですよね。
年取ってるが何だろうが別に関係ないですから、同じ人間ですし、子供、息子ですらやっぱりちゃんとリスペクトしなきゃいけないなって思いますし、教えるっていう考え方もやめないといけないなっていうのも思いますしね。
そうですね、確かに。気づくとか、教育するとかっていうのもなんかおかしい。むしろ教えてもらうぐらいですね。
教えてもらうことの方が多いですよね、子供からね。
やっぱり学ぼうっていうぐらいじゃないとやっぱおかしいわけです。
本当に、なんか言葉遣いとか、それこそ子供が言ってなんでそんなひどい言い方すんだってちょっと振り返ると自分が使ってたとかね。本当、言葉って怖いなと思って。
そうですね。すごい気をつけないとなって思いますね。
ですよね。なるほど。
いや、面白いな。
上下関係なんかとはいえど、経営者の言葉ってやっぱ重いはずですからね。
そうですよね。
みんなよく、経営者側からすると本当に50人に対して個別にしゃべってるんで50分の1ですけど、向こうからしたらやっぱり1分の1なんで、やっぱそういう一言一言になんか思想ってにじみ出ると思いますし、向こうにも透けて見えると思うんで、本当気をつけなきゃなと。
気をつけたいですね。なるほど。そういったところも、だから一つ一つ丁寧にやりながらコミュニティ型の組織を作っているというところで、なんかちょっと見かけたんですけれども、コミュニティマネージャー職っていうのも会社内にいるっていうのを見かけたんですが、それ本当ですか?
本当ですね。
正確に言うと、コミュニティマネージャーで募集してたんですけど、やっぱマネージャーっていうのもなんかちょっと、本人も私別にマネージャーっていう管理するわけじゃないんで、コミュニティデザイナーっていう名前の肩書にはなってますけど、そういう新しいポジションは作って、今1人入ってくれてますね。
コミュニティデザイナーさんはどういう動きをされてるんですか?
そうですね。今まだ入社して、ほんと1ヶ月とかぐらい。
そうなんですね。
まだまだこれからなんですけれど、やるミッションとしては、そばじま政官っていうコミュニティの質全体を上げていったりとか、コミュニティの定義を拡張していったりとか、そういうのにかかることをやるっていう結構抽象的な話なんですけど。
いやいや、めちゃくちゃいいですね。
そうですね。なので、具体的にこれをやるのがコミュニティデザイナーだみたいなふうに決めてるわけでは全くないんで、本人が日々問い起こして、こういうのやったらいいんじゃないかみたいなのを探してくれてる感じですね。
最近だと本当にすごくて、まずはコミュニティのことを知らなきゃっていうので、全部署の研修に自分でやらせてくださいって言って、研修していってくれてたりとか、誰も手つけてなかった倉庫の整理とかやり始めてくれたりとか、いろいろほんとにやってくれてますね。
なるほど。
頑張ってくれてる。
いやでも本当に現場で割と泥臭いじゃないですけど、人と人との関係性をまず作るところからなんかやられてる感じですね。
そうですね。だからすごい極めて地に足ついたやり方でやってて、すごいなと思いますね。なんか結構浮かれちゃいがちじゃないですか、そういう職種。
コミュニティデザイナー私拝命してって、社外にどんどんアピールしに行っちゃったりとかね。
そう、社内でもなんか皆さんの自己紹介シート作りましたよみたいなのだけをなんか。
形から。
形から入っちゃったりとかってしがちなんですけど。
そうですよね。
でもそういうのももちろん最初考えてたんですけど、でもやっぱりその人のこと知らないと何やってもなかなか身が入らないですよねっていうところに気づいてくれて、今そういうのやってくれてる感じですね。
別になんかあれですよ気づいてって本人が勝手に気づいたって感じなんですけど。
勝手に気づいて。
こっちがなんかアドバイスしたとかでは全くないんですけど。
素晴らしい。
自身でなんかちょっとやってみたけど、やっぱちゃんとみんなのこと知った方がいいと思うんで、こっち先やりますみたいな感じでやってくれてますね。なんか楽しみですね。
なるほど。なんかコミュニティ型の組織をやっていく中で、なんかこう、例えばこれから数十人規模の、大企業がコミュニティ型組織とかティール組織かなり難しいと思うんですけども、
そば島聖川さんと同じぐらいとか、もうちょっと規模の小さい会社さんがこれからそういったコミュニティ型の組織を目指していくときに、何ですかね。
結構こういう課題は起きがちだよみたいな、何か注意点とか何かありますか。
こんな偉そうに言えるあれじゃないですか。
逆に実際に起きたこととか。
2つあるんですけど、1つは、やっぱり経営者がちゃんと覚悟を持つっていうのが、覚悟を持って手を離すっていうのはすごい大事だなって思いますね。
やっぱなんだかんだ言って、コミュニティ型組織っていうと、自分の権利をやっぱり経営っていう権利をどんどん手放していくって、
他の人も全員小さな経営者として、うちもやってたりするわけなんですけど、そういうのが必要になってくると思ってて。
ってなったときに、でもやっぱ口出したくなるじゃないですか。
今までやっぱ管理してた側とか、経営者っていうプリビリッジがあるわけですよ。
自分はリスクを負ってるんだからとか、そういう権利。
変なことして変にお金消費されたらどうしようとか。
そういうことも思ったりするじゃないですか。
うまくいかなかったらどうしようとかって思ったりするわけなんですけど。
だけどやっぱ腹くくって、うまくいこうがいかなかろうが、みんなが頑張るって言って、ちゃんと考えてやってくれてることだったらもう信じて託すっていう、冒頭の話にもかかりますけど。
ただやっていくしかないですよね。
やっぱその失敗したりするのも、挑戦する機会が増えるわけじゃないですか、みんなが。
そういうコミュニティ型組織になっていくと、自立的に動いていくんで。
ってなった時にやっぱ結構その失敗しないようにっていうエクスキューズをしながらアドバイスみたいなことをしがちなんですけど、そういうのも本当に良くないなと思いますね。
他の人のその失敗する機会を奪うっていうのは成長機会を奪うってことなので。
失敗してこそやっぱり人は成長するし、自分で意思決定して何かをやったことで人は成長するので、その意思決定の機会を奪うっていうことだけはもう絶対にやっちゃダメだなってすごい深層思ってるっていうのが1個目です。
自由な行動と共通の価値観
もう1個はやっぱみんなの共通の価値観みたいなのがないとやっぱバラバラになっちゃうんだろうなっていうのは思っていて。
うちの会社だとミッションビジョンバリューっていうのがあって、それをみんなすごい大事にしてくれてるですね。
なのでそのやっぱ自由にやってもいいよ、でそれには責任があるよっていうとこだけだと、どうしてもその軸がないで何やってもいいじゃんみたいな責任取るよみたいな。
例えば売り上げ作ったからいいじゃんみたいな。
その場でも蓋を開けてみると全然お客さんに押し売りみたいな売り方で売っててみたいな、でも売り上げ俺立ててるしみたいなのって全然叩かないわけですよね。
ミッションビジョンバリューとかっていう指針があるとそういうのじゃダメだよねっていうお客さんにもやっぱ喜んでいただいて満足していただいて120%本当に期待の120%で、
初めて僕らって本当に自分たちの価値があるよねっていうのがみんなの約束ごととしてあるので、そういうのがないとその人の感想レベルで物事が進んでいっちゃうっていうところは気をつけなきゃいけないとこかなっていうのが2つ目ですね。
めっちゃ解像度上がります。ありがとうございます。前回もね、信じて託すって話はあったんですけれども、やっぱりその自分でこう決める、あるいはその失敗するっていう機会を奪わないっていうところが本質っていうのは、今なんかすごいしっくりきました。
ついついね、なんかこう任せるよとか言いながら、一応アドバイスするとみたいな感じで失敗しながら。
ありがちですよね。すごいそれはやってしまうので、そこも含めて気をつけないといけないですよね。良かれと思ってますからね。
そう、そう。全員、自分は全員だと思ってやってるんで。
本当にね、厄介なんですよ。
あとは任せるからとか言いながら。
なんか自分も振り返ってみると、失敗して成長してるわけじゃないですか、経営者の。
5年間本当にぴったり稽古して、もう失敗しまくって、もう一生9敗とかじゃないですよ。本当に一生99敗とかだと思いますけど、それでなんとかやっぱ99敗があってこそ一生が生まれてっていう。
そういう考え方でやらないと、自分だけなんかそういう失敗体験ストックしていくっていうのはなんかずるいかなって思いますね。
なるほど。
っていうところと、あともう一つはミッションビジョンバリューとか信じるものをみんなで持っていくっていうので、この辺はやっぱり会社ではないコミュニティとの結構違いの一つかなとは思うんですけれども、本当にコミュニティになると多分本当に自由にやっていい、やりたいことをやっていいよっていう。
で、その分責任は自分だよっていう話だけど、やっぱりそれだと会社としてバラバラになってしまうし、やっぱり社会にちゃんと会社として価値請求できなくなってしまうこともあるんで、そこの約束ごとというか、会社としては何を善悪の善とするのかみたいなことはちゃんとすり合わせておくことで、
成功の要素としてのミッションビジョンバリュー
コミュニティ型でもちゃんとお客さんに喜んでもらえたり、会社が持続的に続いていったりができるっていうことですよね。
そうですね。決してそういう思想っていうんですか、ミッションビジョンバリューとかっていう宗教ではないので、それが何よりも優先されるってわけではないと思うんですよね。
大事なのはミッションビジョンバリューっていうのと自分の心を照らし合わせたときに、多分重なる部分っていうのに良心っていうものがあると思ってて、そこをみんなが気づいたりとか引き出したりとか大事にできたりするっていうことで、その共通の価値観っていうのがちゃんと担保できるんじゃないかなっていう。
なんかそこのしなやかさというかね、ルールブックみたいになっちゃいますもんね、あんまりそこが。
そうですそうです。
なんか思想からミッションビジョンバリューに沿ってないと、それは不正解みたいな。やっぱ強要性、需要追従すぎる。それなんかただ指示命令がMVVにすり替わってるだけ。
変わっただけですね、確かに確かに。今まで、例えば売上とかそういうKPIみたいなものでやってたものをミッションビジョンバリューに変えただけで、非常に上から下に下ろしていくようなことですもんね。
そうです。なんかコントロールするっていう前提がやっぱり変わってないわけですよね。大事なのはやっぱりその、おのおのの内発的動機みたいなこと。
どうなのかなというふうに思うんですけど、やっぱり自分の心から本当にこうやりたいって思うものが、ちゃんといいものなんだっていうのを認識した上で行動できるっていうことがすごい大事なんじゃないかなって思うんですね。
内発的動機っていう言葉はどうなのかっていうのは、今どの辺か純粋に気になってる。
ごめんなさい。それもなんか、人の心を人が評価するような。
おー、なるほどなるほど。
内発的動機を出すためには、違うと思う。
あー、わかります。
裏側にはそういうことが書いてあるわけじゃないですか。
内発的動機っていうものが起こさないと、みたいなのがあるわけじゃないですか。
わかります。お前は内発的で動機でやれてないから、持ち主につながらないんじゃないかみたいな。
それもなんか違う。
それもなんか、はいはいはい。
なんて言うんですかね。だから本当にこう内側から、なんて言うんですかね、自発的というか、
外からとやかく言うことではないというか、難しいですね。
外の人がそれを言語化して評価するみたいな、内発的動機って言葉が含まれてるような感じがちょっと上滑りしてる。
人の心の、だから心理的安全性とかと一緒ですよね。
心理的安全性とか。
心理的安全性みたいな、まるでそういうのが科学的に分析されてみたいなことではないと思うんですよね。
そうなのかもしれないですけど、結果論的にはそうなのかもしれないですけど、ロジック立てると。
そうじゃなくて別に人の心なんで、感情ですから。
そうそう、大脳変異型みたいなところで勝手に意思決定されてる、意思決定すらされてないようなものがただ生まれてるだけだと思って。
そんな分析してどうのこうのっていうもので、そういうことを言えば言うほどどんどん冷たくなってきますよね。
ハートフルではなくなってきますよね。
なってきますよね。
どんどんそういう機械的な方に、どうやったらその心理的安全性が担保できるかとか、
そうなんですよね。
内発的動機を持って働くことが、社員ができるかとか、そういう、やっぱりそこにはコントロールっていう前提がある。
マネージメントとかっていうふうに思いますね。
あんま使いすぎる、別に説明するときに使うのは。
便利ですよね。
それがまるで当たり前のように、毎日毎日心理的安全性、うちの会社どうやったら高くなるかなみたいなことを日々やってると、やっぱ違うんじゃないかなっていう、
どんどん思想が侵されていくんじゃないかなっていう気はしますね。
なんかすごく問題解決的なアプローチに。
そうですね。
しまいますよね。
もうちょっと感情とか感覚とか、そういったものに、人間的なものなので、そこに対する言葉遣いは僕もよく考えます。
ただ、触りづらいっていう難点があるんですけどね。
僕の自己表現とかも割と、人間的なものを表す言葉かなと思って、今一つピックアップはしてるんですけど、みんなに伝わるわけでもないっていうところ。
なるほど。
でもすごい、言葉の話を高谷さんとするの、やっぱめちゃくちゃ面白いって言ったらあれなんですけど。
いやいや、すいません。こだわりすぎ。そんなことまで気にすんだとか、言葉狩りだとかっていう観点もあるんで、あんまり言い過ぎないよりは。
使う言葉なんか人の自由ですし、そんな風には別に言ったわけじゃないですけどね。
なんですかね。それをちゃんと向き合うことが、自分の考え方を解像度を上げていくことで、別に他人に許容するわけでもないし、ということですよね。
そうですね。分かってて別に使うのは、それは使うんですし。
使えますね。ありがとうございます。
あとは最後に、今僕が実はこの間起業してたんですっていう報告というか、共有をさせていただいたんですけれども、
言葉の選択について
そこでやっていることが実はコミュニティの支援とか、コミュニティづくり、ファンづくりみたいなことをやっていて、
ただ、そばじま生還さんがやっているのは、会社組織っていうものをコミュニティに近づけていくような取り組みで、
逆に僕らがやっているのは、コミュニティっていうものを会社の外にあるもので、
かつ今までは割と趣味サークルとか、仕事ではないよねって言われていた地域コミュニティとか、
そういったものと、企業活動っていうものを、例えばファンづくりっていう観点だったり、
あるいは広報PRをよりやっていくためにコミュニティをうまく生かしていくとか、
そういったことをやって、コミュニティと企業活動を近づけるってこともやっているんですけれども、
根本にある思想というか、近い部分はあるんじゃないかなと思っていて、
いつかどこかで重なっていく時も来るんじゃなかろうかと、今勝手に思っているんですけれども。
その通りだと思いますね。
特に仕事みたいな考え方自体も、今変わっているじゃないですか、そもそもですね。
労働の趣味化みたいなのって、もう長年どんどんどんどん進んでいっているわけなんですけど、
昔からスポーツだってほとんどそうですし、最近キャンプとかだってもちろんそうですし、
自給自足の生活みたいなのをわざわざ好んでいるわけですから、
仕事ってそうなっていくものだと思いますし、そういう労働っていうのが趣味化みたいなのに近づけば近づこうと、
やっぱりコミュニティみたいな色味も強くなっていくんでしょうし、
そこは最終的にはもうほぼ重なっていくんじゃないかなっていうのをすごい思うところですね。
組織とコミュニティの関係
そうですよね、確かに。ある意味、蕎麦島製菅さんの会社組織っていうのも先ほどコミュニティで、
自分がこの蕎麦島製菅というプラットフォームを使ってやってみたいこと、挑戦したいことを、
いろんなサークルの中で挑戦していくみたいなのがあって、
もしかしたらそれを先ほどコミュニティデザイナーの方が、
そのコミュニティ概念を外に拡張していくみたいなことをおっしゃってたと思うんですけど、
そこにもうちょっと社外のパートナー企業さんがその輪の中に入ったり、
場合によってはメディアさんが入ったり、
あるいは菅の買ってくれるユーザーさんとかクライアントさんがそこの輪に近づいてきたりみたいな、
そういうその輪がより社外にも開けていくみたいなことは今後あるんですかね。
あるんじゃないかなって思いますね。
やっぱ大事なのって、もちろんそういうのを作ろうと思って設計して作るみたいなことも大事だと思うんですけど、
何よりもまずうちの会社で今やらなきゃいけない、大事だなって思うのは、
うちの会社をコミュニティっていうふうに定義したときに、
そこで働く人たちだったりとかお客様だったりとかっていうのが、
みんなもっと良くいい人生歩めるようにっていうのが大事だと思うんで、
それをまずはやっていって、それが多分うまくできてきたら、
さらに拡張してそれを広がっていく流れになっていくんじゃないかなと思ってますね。
そうですよね、確かに。ありがとうございます。
今、組織作りの現状からさらに未来につながる話をいろいろと聞かせていただきました。
今日は本当にまた前回よりもゆっくりいろんな話を聞けたと思いますし、
途中いろいろ言葉っていうものに向き合う時間も取れて、
すごく個人的には面白かったし、学びも多い会でした。
今日、高谷さん本当にありがとうございました。
ありがとうございました。
今回もお聞きいただきありがとうございました。
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