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社労士ラジオ 【サニーデーフライデー】
社労士ラジオ 【サニーデーフライデー】 田村陽太です。
この番組は、社会保険労務士として活動する田村が、
普段の侍業という固いイメージから外れ、
様々な分野で活躍する方や、その道の専門家、
スペシャリストと語るトーク番組です。
本日も素敵なゲストを呼びしております。
ユナイテッドワールド株式会社代表取締役の朝日政さんです。
よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
本日のテーマなんですけども、
今、私たち2021年の時代で働いてるんですけども、
どんどんと過去の1945年とか戦前戦後から、
働き方ってすごい変わってきてます。
はい。
今の会社さんって、成果主義とか実力主義とか、
自分たちのお給料っていうのが、
自分たちがどんだけ成果を出したかっていうところの
評価の制度でやってると思うんですけども、
昔は年功序列、金属年数に応じて
基本給がだんだん上がっていったりとか、
それに応じて退職金の金額が決まっていったりとか、
そういう年功序列があったそうです。
今ちょうど年功序列か実力主義の流れになってきてるんですけども、
今回のお話のテーマとしては、
そういう実力主義への企業さんが移行するにあたって
必要なことについてお話ししていきたいなと思います。
長谷さん、ちょっとお話ししたいことがありまして、
今って年功序列から実力主義へ変わってきてると思うんですけども、
どういうきっかけで変わってきたかってご存知ですか?
教えてください。
これもですね、僕がちょっと
D's Journalっていう記事から抜粋させていただいたものなんですけども、
昔はですね、1950年代から60年代ぐらいの
高度経済成長期には、
年功序列制度が日本企業の人事システムとして定着しておりましたと。
ただ、それまでの日本では能力が高い方が会社を欲しいので、
高い給料を出してその従業員さんを囲い込みたいということで、
年功序列じゃなくて高い評価の方にお給料を払う
成果主義が根付いてたらしいんですよ。
1950年代より前は評価主義、実力主義だったんですけど、
1950年代から60年代にかけては、やっぱり会社もどんどん成長してきて、
やっぱり働いてくれる従業員さんが欲しいので、
長く働いてくれる方にはお給料をだんだん高くしてきますよっていう
年功序列が根付いていったそうです。
なるほど。
ただ、1960年代以降の高度経済成長期が終わって、
1990年代のバブルが崩壊されたことによって、
その企業の売り上げの原資が少なくなっていって、
お給料が払えないので、そういう年功序列の賃金制度が無理ですと。
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なので、また戦前の評価主義制度に戻ってきた、
なってきているそうです。
なるほど。ありがとうございます。
元々は評価主義だったけど、戦後の時代背景とともに年功序列が根付いていって、
さらに今また評価主義の風潮に戻ってきたと、
そういうことになっています。
当然、長く働いてほしいから年功の制度でやっていたんですね。
そうですね。
ただ、長く働けないというところもやっぱり会社の人権限に関わってきますから、
そういうところはやっぱり変えていかなきゃいけないんだろうというところが、
今ちょうど企業が過渡期というか、感じになっているということですね。
年功序列の方はみんな長く働きやすいんですかね?
どうなんですかね?
朝日さんはどうですか?
ベースが高いという前提ってありません。
ベースというのは?
極端に1000万からスタートして、30代だったら2000万になってますとかあったら、
マジで?普通に新卒から30代になって、普通にやっていけば2000万に動かれてるの?
みたいな。
そうなったら働きやすいですよね。
そうですね。
ある程度自分の生活保障が守られているのであれば、
それはある意味働きやすい環境ではありますよね。
高いのと思えれば、たどり着きの練習が。
でも毎年5000円ずつ上がっていって、
30代で500万くらいか、なったら有意味あんの?みたいになっちゃうじゃないですか。
そうですね。
高いベースが前提だったら長く働きたいなと思いますけど。
確かにそれはありますね。
日本ってそこまで転職文化も激しくないから、
そのままずっと働いて、
ずっとそういう形で将来の60歳までお給料が保障されているのであれば、
そういうのもいいのかなって思いますよね。
こういう時代なんですけれども、
適切な評価制度を会社としては入れなきゃいけないっていうところがあるんですけれども、
評価が高い方にお給料を払わなきゃいけないっていう、
評価しなきゃいけないってところが大事じゃないですか。
まず会社として、
いい評価の方にお給料払うための制度を作らなきゃいけないと思うんですけども、
その上で大事なことっていうのを話していきたいと思うんですけども、
何かありますか?
朝日さんの会社で、
いい従業員さんにはいい給料を払うために、
評価の意識していることって何かありますか?
やっぱり訂正と定量で、
パフォーマンスを数字ベースで、
しっかり評価してあげるのと、
それ以外のところでも、
仕事の取り組み方とかも見てあげたり、
両方の面で見てあげるのがいいんじゃないですかね。
アウトプットと取り組み方の性格みたいなところですか?
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はい。
そうですね。
自分も評価制度はもちろんずっと悩んでるんですけど、
どんな制度だったり、グレードを持ったりとか、
給料の付け方がいいんだろうとか、
すごい悩むんですけど、
それを常に悩んでることが一番重要なのかと思ったんです。
というのも、評価制度も給料も一生満足、
従業員の方はしないと思っていて、
なんかボーナスシステム変えました。
多分これがみんなの意見を反映して、
一番いいボーナスシステム、評価基準ですってなっても、
これと不満が出てくると思うんですよね。
じゃあこれって結局一番いいボーナスシステム、評価制度は何なんだろうと思うんですけど、
それはなくて、常に従業員の声を聞いて、
それをちゃんとこちらは聞いてます、
それを取り入れを取って、努力して改善していますっていう姿勢を
常に見せることが重要だと思っているので、
完璧な評価制度がなくて、
常に改善をしていく、
従業員の声を取り入れて、
それの姿勢を見せることが一番大切だなっていうのは、
僕は答えだと思っています。
それめちゃくちゃ重要ですね。
制度を固定化しないっていうか。
その変えようとして、改善しようとしてくれる、
努力をしてくれているんだ人事の方々と会社の方々、
会社の人たちと思うっていうのが、
すごい従業員の満足度に繋がっているというか。
それなんですよね、やっぱり。
なんか従業員さんとしても、
自分のことを見てくれてるんだなっていうのが伝われば、
頑張ろうと思いますもんね。
そう、見てくれてないんだっていうのが一番不満になるんで。
実際の給与額だったりよりも。
自分の頑張りとか見てもらえてないっていうことの方が、
すごい不満に繋がるんで。
それは学びましたね、評価制度を作っているときとかも。
ああ、なるほど。
それはありますね。
年交渉率とかだったら結構楽じゃないですか、もちろん。
38歳だったらこの給与とか決まってたら、
確かに年交渉率の方が楽ですよね、やっていくのは多分。
なので結構会社の対話には繋がるというか。
本人さんよりも金属年数が何年いたかっていうところに、
ちょっとポイント絞って評価すればいいっていうところになっちゃいますもんね、会社としては。
わざわざ君は売り上げのナンパは出したから、
そういう計算もつきまとうないから楽だったりしますよね、評価制度とか。
確かにそれはありますね。
結構怠慢が現れてるかもしれないですもんね。
ああ、確かに。
楽な方法ということで。
確かに。同じ金属年数の方でもやっぱり仕事がこの仕事に長けてるとか、
この仕事には苦手だっていうのはあると思いますけども、
そういうところがやっぱり一律に評価してしまうと、
それが本当に会社にとってメリットなんですかっていう、
その仕事意味あるみたいなところって見れてないですもんね。
そうですね。
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なるほど。
田村さんの得意料理でいろんな会社にやられてきて。
まあそうですね。評価する人っていうか、
やっぱり人を見る人がどういう人が立つべきなのかっていうのを考えて、
制度設計するべきなのかなっていうのは僕も常に考えてるんですけど、
要は今浅木さんもおっしゃってたんですけど、
ちゃんと自分が乱れてるっていうところを意識づける体制っていうのを
ずっと残しとかなきゃいけないと思ってて、
評価する側の人が間違った評価してしまえば評価がされないわけじゃないですか。
ちゃんとこの従業員さんはこういう仕事を頑張って真面目に取り組んでましたと、
それは会社にとって少しでもプラスになりましたよねっていうところを、
ちょっとでもいいところを引き出してくれるような人じゃないと、
適切な評価っていかないと思うので、
評価する方の教育であったりとか、常に会社からこういうことが目的なので、
評価する側に関しては少しでも従業員さんがそれに近づけるように教育したりとか、
いいとこ見つけられるように自分のこと磨いてくださいとか、
そういう評価者の研修みたいなところって僕は結構大事かなと思うんですよね。
大事ですね。確かに。
自分たちがどんどん役職が上がっていって偉くなっていくと、
自分たちの実務の仕事が離れるじゃないですか。
自分たちが偉くなったときのことの経験からその人を見てしまいますけど、
その下の下っ端の方とかも自分たちのやり方があって、
こういうふうなやり方でやってきてるんだっていうことを認めてあげないと、
その人を適切に評価することもできないと思うんですよ。
そういういろんな価値観を持つとか、
そういうところって僕はすごい大事なのかなっていうのは思うんですよね。
なるほど。確かに。
でもその評価基準を最初に明確にするのは重要ですもんね。
はい。定量的なところですよね、まず。
個人の裁量によって評価するっていうのは良くないですもん。
評価する人によって評価が変わってしまうというか、その人の。
はい。
それってダメですよね。
ダメですね。
評価基準がしっかり定まってないと評価する人によって変わっちゃうから、
評価基準を最初に一番しっかり定めるっていうのが重要ですね。
そうなんですよ。
僕これ個人的に思うんですけど、
評価制度ってその従業員さん一人一人でバラバラで僕はいいと思ってて、
バラバラというか、この従業員さんはこういうことが得意で、
そのためには多分会社の売り上げにはこういうことが貢献できますよっていうところが、
道筋がみんな違うと思うんですよ、従業員さんにとって。
そうですね。
それを従業員さんのこの良さっていうところを引っ張ってあげる人が評価者であって、
その評価者の人は、この従業員さんはこういう目標で頑張ってきますよっていうところを、
ちゃんと一緒にゴールを決めて、一緒に頑張ってきますよっていうところを、
ちゃんとそのどの従業員さんにもメッセージを伝えてあげるっていうのが大事かなと思うんですけど、
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その項目を固定して決めてしまうと、その辺でただ単に評価制度があって、
評価してますよっていうところに軽快化しちゃうのかなっていうのは思ってしまうんですよね。
確かにそうですね。
なるほど。難しいですね。
ありがとうございます。次の質問なんですけど、
評価制度って従業員さんにとってはお給料をもらうとか、
次の良い役職に就くっていう、そういうためのものじゃないですか。
ぶっちゃけ会社側としては、どの従業員さんが昇給しても、どの従業員さんがお給料上がっても、
会社の売上さえ上がっていただければ、会社がうまく運営すれば正直いいじゃないですか。
会社が思うことと従業員さんが思うことって思いのジレンマってあるじゃないですか。
そのジレンマを埋め合わせられるような理想的な制度っていうのを作っていくべきだと思うんですけど、
理想的な制度、会社の給与制度とか評価制度について考えていきたいと思うんですけど、
ありますか。もし理想的なというか、会社が従業員さんを見る視線と、従業員さんが会社を見る視線っていうのをうまくピッタリとはまるような制度っていうのを、
ちょっとでも知恵を出していきたいなとは思うんですけど、何かありますか。
自分としては企業からの目線になっちゃうんですよね。
年功序列ってもちろん崩壊し始めてるのって成り立たないからですもんね、もちろん。
会社の売上が悪くても給料が変わらないっておかしいですもんね、もちろん。
まあそうですね。
ということは、給料は会社の売上や利益に連動すべきってことですもんね。
そうですね。
会社が良いときは、利益が出てるときは、それをしっかり還元できるような評価制度が企業にとってはベストなんじゃないですか。
まあそうですよね。会社の売上に対してそれが人件費として使われるっていうところを意識してもらうことですね、従業員さんに。
会社の売上や利益が少ないとき、やっぱり人件費も削減しなきゃいけないですもんね。
それに連動するような合わせ方をしないと会社経営が逼迫してしまいますもんね。
そうですね。
会社の状態に合わせて人件費も検動させていくっていうところですよね。
従業員にとってそれが明確化してたら結構納得がいっぱいじゃないですか。
会社の利益とかにも連動するけど、それと個人のパフォーマンスや能力を五半半ぐらいでうまく割れるような評価の仕方がベストですよね。
そうですね。それは重要ですね。
なんか1個思ったんですけど、これが理想的だとは思わないんですけど、
一番の問題は従業員さん自身が経営者としては当たり前なんですけど、会社での利益っていうのが人件費になりますよっていう当たり前のことが結構従業員さんに対して情報共有できないというか、意識が共有できないってことありますよね。
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一度この給料もらったんだから毎月この給料もらえるでしょ。当たり前でしょ。
どうしても従業員さんとしてもこの給料が毎月もらえるんだったらちょっとでも楽したいなとか、ちょっとでも楽に給料もらいたいじゃんみたいなのがあるじゃないですか。
最初の前提の意識共有っていうのがすごく大事なのかなって思いますよね。
そうですね、確かに。会社って安定的に給料を保証してあげるっていう役割もある。だからこそ難しいですよね。
すげえ振れ幅が多いとみんな働きたくないですもんね。
毎月年報制みたいな。
会社やばいとき給料減っちゃうからねって言われて、分かりましたって言える人はいないと思うんですよね。
そうですね。
理解してもらうとやっぱり難しいですもんね。
確かに。日本ってお給料をいきなり下げたりとか、契約解除したりとか、解雇したりとかって結構厳しいじゃないですか。
自分の頑張りに対してお給料払うっていうのはもちろんそれはどの会社も一緒なんですけど、今までもらってたお給料に対して頑張ってなかった場合にお給料下げるっていうのが難しいっていうところは結構問題点かなって思ってて。
そこを雇用として続けていくのって非常に難しいところなのかなと思うんですけど、それを嘆いてたら仕方ないんで、いかに従業員さんにずっと頑張ってもらうみたいな意識を作り上げていくのが僕の仕事かなと思うんですけど。
最初に提示した給料を下げるっていうのは法律的にアウトってことですか。
下げることはいいんですけど、客観的にこの人が今やってる業務に対してこんだけ下がったよねっていうのを説明がしにくいというか、やる気がないとかこの業務に対してちょっとできてないよねっていうところを指摘するところが難しいので、
納得できる根拠を持って説明できたいんですけど、日本って業務内容でこうじゃなくて役割がこうとかリーダー職みたいな感じじゃないですか。海外みたいにこの経理のこの作業をしてくれたら何万とかじゃないじゃないですか。難しいのかなっていうのがあるんですよね。
私はこの仕事以外しませんっていうのが言えるんだったらいいんですけど、日本ってやっぱり上司から言われたことにもこれもやってよとか同僚から頼まれたら仕事やっちゃうとかあるじゃないですか。そういう風だと業務の内容がいろんなことにこんがらがっちゃうので、私の業務はこれっていうのが固まらないんで下げることが難しいっていうのがあるんじゃないかなと思うんですよね。
定職した先で最初のフォアレターに君この業務とこの業務内容を年間で満たしてたらちゃんと満額出るよとかって定めた方が分かりやすいっていうのがありますかね、します?
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そうですね。
これこなせなかったら600万だけど500万ぐらいになるよみたいなのがもし定職から提示されてたら分かりやすいですよね。
分かりやすいですね。
理想的なのはプロ野球の年望、契約工事みたいな感じっていうのが一番理想ですけど、朝日さんもよくおっしゃってるじゃないですか、プロ意識を持った従業員さんっていうのがやっぱり大事じゃないですか。
もちろん、はい。
そうですね。
そうですよね。プロ野球で言ってみればこういうのが一番いいのかもしれない。
この辺とかをどう頑張っていったらいいのかなっていうのがありますよね。
次なんですけど、朝日さん社長としていろんな従業員さん見てきてるじゃないですか、このできる社員と評価されるべき社員の見極め方みたいなのってあるんですか。
この人はうちの会社として中枢にいてほしいみたいな、この人は会社にいてほしいからいてほしいために給料上げたいとかいい役職に就かせるじゃないですか。
それいい従業員さんの見極め方って何かありますか。
一番分かりやすいのはもちろん売上とか数字に貢献してる人っていうのはこう見極めやすいですよね。
はい。
いる社員として。
でも、例えばすごい売上を出せる人って能力値としていろんな能力がある中の一つでしかないじゃないですか。
はい。
売上を出せるってそれ以外にもやっぱり人間環境を円滑に回せるとか、社内の雰囲気をよくしてくれる人とかいろんな必要な能力というか活躍できる。
さっき言った売上を出せる能力と人間職場の雰囲気をよくできる能力って比べれないですもんね。
あー確かにそうですね。
それは思うので、それをトータルで見ていくって難しいですもんね。
評価項目違いますもんね。
若い時に特に自分は売上俺出してるから俺一番偉い人って思っちゃってたんですよね。
はい。
でもやっぱ深く考えるとたったそれって一つの要素としかないというか。
はい。
能力値の。
なんか俺なんかより、よくよく考えたら会社としてはみんなのモチベーションをすごい上げるような接し方をしてくれてる人とか。
価値って高ぇなーっていうのは大人になって気づけるというか。
あーはい。
なんで僕自身見極め方わかってないかもしれないですね。
あるタイミングで育つパターンもありますしね、従業員さんも。
今までは普通だったけどもこのタイミングで育ったとかそういうところもありますから、なかなか見極めるのって難しいですけど。
引き上げ方あります?見極め方。
引き上げ方ですか?
僕はあれですじゃないですか、僕自身の経験を言うとやっぱ悔しいと思うことに対して悔しいと思ってさらに頑張る人じゃないですか。
あー。
元野球部出身ですよね。
なんかね、悔しいって思うのになんかそれ受け流してくっしゃべってるとか。
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そのね、別に会社だけが全てじゃないと思うんですけど、それって別にプライベートでもう俺は頑張るみたいな。
はいくつ配ってでも頑張るんだみたいな。
姿勢って出てくるじゃないですか。
それめちゃくちゃでも田村さんの個人的に入ってますよね。
そうです。
そういうやつが好きっていう。
僕は好きです、僕は好きです。
田村さん評価者におけねえわ。
先輩から言われた時に僕を歯向かうってめっちゃおかしいじゃないですかって言ってたじゃないかって。
それで歯向かえる人とかの方が好きなんですけどね。
さっき旭さんがおっしゃってた売上だけじゃなくて周りをモチベーション上げれるような
やっぱり全体的にも見れる人って僕もすごい大事だと思うので、そういう人に僕もなりたいです。
やっぱり周りを巻き込んでる人出世してますよね。
それありますね。
仕事ができないけどやっぱり周り、先輩とか助け合うような人、同僚も。
そういう人出世してますね。
感じません?
助けてる人が多いから、昇給してあげよう、評価を上げてあげようって人が分母が増えるから昇進しやすいんですかね。
最初はもちろん売上とかすごい数字良くないかもしれないですけど、結果的に良くなりますよね。
やっぱりみんなに助けられてるから。
そうですね。
いろんな仕事、いい仕事が回ってくるし。
結局僕らって数字に評価されてるわけではないというか、会社って人でやっぱりできてて。
人によって成り立ってて、やっぱり人が見るから、機械が見てる僕らを評価してるわけじゃないから、人を巻き込める人っていうのはやっぱり可愛がられるし、そういうところに評価されちゃうんじゃないですかね。
確かにそうですね。
従業者さんによっては静かな人もいれば、めちゃめちゃ喋る人もいれば、そういういろんな性格の人でも巻き込んで、性格を受け入れて、会社の売上に対して頑張っていくぞみたいなね。
頑張れる人ってすごい良いですよね。
熱くさせるっていうか。
単純に仕事できる人の下につきたくないですもんね、あんま。
そうですね。楽しくないですもんね、喋っててもね。
自分も応援したくなるような人が上に立つべきですもんね。
それはヒントですね。良いヒントですね。
そういう人がやっぱり上に上がってくるんですもんね、結果的には出世していく。
それはありますね。ありがとうございます。
今日はですね、年功序列から実力主義への移行ということで、それに対して会社が必要なことということで話させていただきました。
本日のゲストはイナイテッドワールド株式会社代表取締役の朝日茂さんでした。ありがとうございました。
ありがとうございました。
シャロウシラジオサニーデイ・フライデイ、DJの田村洋太でした。
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それでは次回もリスナーの皆様のお耳にかかれることを楽しみにしております。
今日も気をつけて、いってらっしゃい。