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はい、お疲れ様です。今日はですね、またドライブラジオという形で運転をしながら、はい、放送していきたいと思います。今日はどこにいるかというと、はい、皆さんご存知の通りと、知らない人もいるかもしれませんが、
長野県の延山というところでですね、僕が今メンバーとして関わっている、アグレスという農業法人の拠点がある場所ですね。こちら、今日もまた出張に行ってきまして、
その出張の内容とかもどこかで話せればと思いますが、今日はですね、帰り道で少しまた雑貫という感じで喋れればと思います。
はい、という感じで、今日は何を話そうかというところなんですけども、
人材育成とかって、あんまりこのラジオで話したことないですよね。例えば分かりやすく言うと、部下の育成とか、
そういうものですよね。なんか育成系の話、結構、仕事をしていると聞かれることがあって、どうやって人を成長させるのか。
まず成長とは何?みたいなところですよね。ここは以前、働き方ラジオでも話したことがある気がしますけれども、
知識とかスキルみたいな成長と、知性、あるいは資座みたいな成長、2つありますよねっていう話。
知識とかスキルっていうのは、本当にそれこそ営業ができるとか、ライティングができるとか、
デザインができるとか、プログラミングができるとか、そういった知識とか経験、そしてスキルと呼ばれるような分野。
みんなのカレッジとかで勉強するのも、このスキルがメインになってくると思いますが、
知性とか資座っていうのは、資座っていうと、本当により高い位置から物事を俯瞰できる。
なので自分の見えている視点だけじゃなくて、相手の視点に立てるかどうか、あるいはマネージャーの視点に立てるかどうか、
会社の社長の視点に立てるかどうか、こういったものが資座だというふうに言われていて、
いろんな角度から物事を見られる人になっていくことで、物事の本質が見えるようになるとか、
何か問題が起きたときに一回俯瞰して、最適な解を見つけていけるとかね。
一見対立してそうなものでも、その2つは実は矛盾していなくて、もっと高次元の正解があるよとか。
やっぱりこういう考え方って、答えのない問いに向き合うときに答えを出せる力になっていくというところで、
より最近の、なかなかビジネスでも、これが正解っていうものが見出しにくい時代において、非常に必要とされる力だと。
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これまでは経営者とかに必要な力と言われていましたけども、
そういった力を多くの従業員だったりとか、マネージャーレベルが資産を高めるとか、知性を育むということをやっていかないといけないという話を、どこかでしたような気がします。
という中で、人材育成ですね。
これは、人材育成にはノウハウがあるんじゃないかというので、ちょっとお客さんから聞かれたりして、そうだよなというふうに考えたんですよね。
もちろん、考え方として、まず教えるということ、いわゆるティーチングというものですよね。
それに対して最近よく言われているのはコーチングと呼ばれる、導くみたいな考え方ですかね。
教えるんじゃなくて、その人を導いていくみたいなところ。
何が言いたいかというと、人材育成って一つは、ある意味ファシリテーションみたいなことなのかなというふうにお客さんに伝えたんですよね。
やっぱり、育成という中でも、これはスキルでも同じかもしれないですけども、
やっぱり一回自分で立ち止まって考えてみること、それが成長につながるんじゃないかとね。
なんか、言われた通り、こういう手順でやってって言われてやるっていうのは、その手順自体を覚えることはできるかもしれないけれども、
その手順自体をゼロから考えるっていうことはできなかったりしますよね。
何か、会社のサービスを拡大するためにメールマガジンを書きましょうと。
購入意欲を促進するようなメールマガジンを書いてくださいっていうふうに、部下に依頼したときに、
丁寧な依頼の仕方としては、このメールマガジンを書いてほしいと。
前回書いたメールマガジン、こんな感じのものがあるから、これを参考に書いてみてほしいと。
なんか、そういう依頼結構するんじゃないかなっていうふうに思うんですよね。
それも、相手に考える機会を与えるという意味では、成長の機会になると思うんですけれども、
ここでちょっと考えてみてほしいんですけれども、
その前の例を見て、自分で書いてくださいって言われたときに、
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結構人によって取り組み方が変わるなっていう感じがするんですよね。
例えば、前のやつをとりあえずコピペして、
今回のサービスに置き換えて書き始めるっていう感じでしたね。
これでもですね、意外と形になると思うんですけれども、
ある人はこういうふうにやったんですよね。
そもそも、前のメールマガは最適なんだろうかとか、
そもそもターゲットが違うんじゃないか。
ターゲットが違うんであれば、
全く同じ訴求だと今回は響かないんじゃないかとか、
そもそも今回それを読んでくれた人にしてほしい行動が、
前回は申し込みだったけれども、
今回はその申し込みの前のセミナーへの誘導なんじゃないかとか、
そういうことを考える力がある人っていうのは考える。
いきなりその前のものを参考にコピーして作り始めるんじゃなくてですね。
っていうところをいきなり考えるってめちゃくちゃ難しいじゃないですか。
ってなった時に、上司的な人はどうするかっていうと問うんですよね。
ちょっと次のメールマガを考えてほしいんだけれども、
例えばこういうターゲットに向けて、
今回は書いていきたいと思うんだけれども、
どういう伝え方をしたら一番響くと思いますかとか、
あるいは、今回はこのメールマガで購入直接させた方がいいと思うか、
それともその1個前のセミナーに誘導した方がいいと思いますか、
みたいなことを逆にちょっと問うてみるんですよ。
これがさっき言ったファシリテーションみたいなもので、
ちょっと考えてみてもらえますかっていうそのワンクッションがあることで、
人によっては何も考えずにやり始めてしまうところを考える機会を
持ってもらえるっていうところですよね。
このあたりの差事加減が結構人材育成においては重要なんじゃないか。
人材育成ってある意味ファシリテーションなんじゃないかっていうのはそういうところですね。
適切な問いをいかに出していくかっていうところなんじゃないかっていう話をしたのは、
そういうところになります。
ちょっと高速が入ったのでうるさくなるかもしれませんけれども、
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まあ気にせず喋り続けていますね。
その問いの出し方っていうのも非常にポイントがあるんじゃないかなっていう気がしていて、
いわゆるこのラジオでもよく言う抽象度と具体度のグラデーションっていうんですよね。
抽象的なことっていうのはすごくざっくりと依頼するっていうこと。
それこそ前例とかも見せずにですね。
今回こういうターゲット向けにこの商品を売りたいからメルマガゼロから作ってくださいみたいなことは非常に抽象的かもしれない。
もっと抽象度を上げると、この商品をもっと売りたいんですけどどうすればいいと思いますかみたいな。
もうメルマガっていう手段すら提示しないっていう方法もありますよね。
これが抽象度の高い依頼。
それから具体性を上げていくとメルマガを送りたいんだけれども、
こういうターゲットに送りたい場合どういう風に書けばいいと思うかちょっと考えてみてもらえますかだったりとか。
さらに言うとターゲットはこういう人で今回はそれを読んだ人にこういう風に変わってほしいから前例の前の去年のメルマガ、前回のメルマガを参考にぜひ書いてみてもらえますかとか。
あるいはもうある程度こっちで企画の素案を作ったのでこれをもとに丁寧に日本語の間違いないように書いてもらえますか。
ここをどんどん具体的になっていくんですよね。
仕事の指示って具体性があればあるほどやっぱり仕事をもらった方はやりやすいというかわかりやすいと思いますよね。
一方で何が起きるかというと人によってはそんなにもう指示されちゃうとこっちで考える余地ないじゃんつまんないってなっちゃったりするんですよね。
で、それって部下の成長機会を奪うっていうことになりかねないと。
結構上司のあるあるなこととしては部下をある意味作業者、自分のやりたくないことを手伝ってくれる人っていう風に置いているとなんか自分がなるべくやっちゃうみたいな。
例えばそうですね、もしかしたら農作業みたいな仕事でもあるかもしれないですよね。
ある程度苗を植えていく順番をこっちの畑から順番に大体苗がこれくらいの大きさになったら植えていきたいと。
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ただその植える作業は大変だから誰々さんやってくれませんかっていうところなのか、その抽象度を上げていくとこの苗をここに植えていい作物が育つためにどういう順番でどういうものから植えていったほうがいいですかとかね。
そこから問うっていう、それは抽象度の高い質問の仕方っていう感じですよね。
何でも戦略考えるところとか面白いところは自分でやりたい。
依頼はなるべく具体的にわかりやすく細かくブレイクダウンしてから依頼するっていうのは一見部下にも優しいし自分もやりたいことできるしっていいと思うんですけれども、
さっきの成長っていう観点から言うと成長する機会を逃している可能性があるということですね。
ここのどれぐらい具体度を上げて依頼をするのか、抽象度を上げて依頼するのかっていうところは相手がどれぐらいの抽象度で仕事をしたいのか、
あるいはどれぐらいの抽象度だったら自分で考えることができるのか。
いきなり農業経験も何もない人にどうやって植えたらいいか考えてくださいなんて言ってもわかるわけがないですよね。
だからまずはこの作業を言われた通りにやってみてくださいっていうふうに依頼することも大事。
人材育成っていうのは自分の立場、自分がこれをやりたくてこれをやりたくないから依頼するじゃなくて、相手の立場に立って今その人がどこまでの抽象度、具体性を上げれば仕事がしやすいのか、
かつどれぐらいの抽象度であれば自分で考えることができるのかっていうのを見極めることが人材育成のコツなのかなというふうに思います。
このあたりは非常に難しいところだと思うんですけれども、意外とこれを理解しないまま人材育成っていうものに当たるパターンが多いのかなと思ったので、今日はそんな話をしてみました。
でもなかなか根が深いもので、やっぱり上司とはいえ自分で仕事、面白いところは自分でやりたいってなっちゃうんですよね。これは部下の成長機会を奪うかもしれないと。このあたりの考え方は非常に難しいですよね。
ただそれはある意味、具体的な仕事をやりたい人っていうのも全然いるんですよね。だからそういう自分でやりたいことが多い場合は、もう具体的な、具体度の高いところで仕事をしたい人と組めばいいんですよね。
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逆に自分でやりたいことがいっぱいあるのに、部下に結構抽象度の高いことにトライしたい人をつけちゃうと、なかなかストレスフルになってしまう。このあたりのこの人が求めている抽象度みたいなものをうまくチューニングしていくかっていうのは、ある意味採用とか、その人をそもそも採用するかの時点まで遡るような必要性があるんじゃないかなと思ったりはします。
非常に難しいですね、このあたりは。人材育成というのは非常に奥深いかなと思います。
あとはやっぱり人が、さっきの資座の話とかでいうと、人が成長するのって、そうやって何か依頼する時の抽象度を上げるっていうのはもちろんあるんですけども、やっぱり資座を高めるにはポジションを高めるっていうのは、もうめちゃくちゃ一つの方法だと思うんですよね。
でもこんなこともある時ですよね。部下育てたら、部下の方が、なんかめちゃくちゃ抽象的なことを考えられるようになったり、優秀な部下が自分よりも全然深い思考できるみたいなね、そういう時は、もう逆に考えてくれっていうふうにどんどんお願いをして、
逆に自分がもうちょっと具体的な仕事をするみたいなことも必要だし、そういうふうによりも高いところから考えてもらうっていう仕事をどんどん挑戦してもらうと。
自分は別にできなくてもいいから、どんどんあなたはもっと難しい問いに向き合ってくれよって、これも一つの人材育成の在り方なんじゃないかなと。そこで自分はその上でいなきゃいけないからみたいなことを変に頑張ってしまうとしんどくなっちゃうんじゃないかなっていうのは最近思いますね。
やっぱり適材適所とかあったりすると思うので、そこに自分のエゴみたいなものが入ると、そこはあいつには渡したくないとかね、そういう考え方に結構なってしまうこともあると思うんですけれども、ある意味この分野に関してはこいつに考えさせたほうがいいと。
でもいろいろあると思うんですよね。
自分は、例えば、サービスを作るっていう分野は自分の部下のほうがよっぽど抽象度が高いと考えられると。
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でも自分は例えば組織として、それはどういう組織を作っていくかっていう組織の話が得意だから、そっちは逆に自分が考えるよとか、そういう役割分担とかをチームの中で全然してしまってもいいと思うんですよね。
こういう形である意味自分を捨てていくっていうのも人を成長させるために大事なことなんじゃないかなと、どんどん機会を与えていく。
もちろんその人が無理な、指座が今レベル2なのでいきなり100の指座からやってみろって言われてもそれはもうしんどいし、人によってはちょっと病んじゃうこともあると思うので、やっぱり今相手はどこの指座にいるのか。
指座っていうのはその中傷だったりとかね、そういうところで考えられるのかどうか、高い位置から見られるのかどうかっていうと、そこを見極めて自分っていうものをある意味無くしてですね、相手がどこのレベルにまで行きたいのかっていうのを本気で考えてあげるっていうことが人を育てるっていうことなんじゃないかなっていうのが最近すごく感じますね。
どんどん行ってくれと、どんどん成長してくれと、そういうマネージャーだったりとか経営者の在り方っていうのもあるんじゃないかなっていうふうに最近思いました。
ということで今日は人材育成ということについて話しました。また何か追加で考えることがあれば話していきたいなと思うんですけれども、今日はこんな感じで終わりにしたいと思います。
