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こんにちは、遠藤克樹です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということで、今週も行きたいと思いますが、なんかすごくニヤニヤされている気がするんですけれども。
ニヤニヤっていうか、恥ずかしいというか、実はですね、先週収録したじゃないですか。
はいはい。
その後ですね、トレーニングをやりすぎて腰を痛めてですね、1週間ほとんど運動ができていない状態なんです。
え、あの時点では?大丈夫だった?
まあ、大丈夫だった。
この1週間で?
その直後に、トレーニングを負荷かけすぎて腰を痛めまして、今週1週間全く動けてない。
あ、もうじゃあ、大変失礼ですけど、予想通りの体、フィジカルを壊したということですね。
やっぱね、遠藤さん。やりすぎは良くない。
ああ、もう、マインドの問題じゃないですね、これはね。
はい。
結局、なんですかなんですか。ってことは、前回ですかね、110キロぐらい走るっていう話でしたよね。しかも重いものを持って。
ところがですよ。ところが、これは豪雨があったじゃないですか、先週。
その豪雨の影響を受けて、そのレース自体が中止になっちゃったんです。
都合のいい言い訳ができたわけですね。
いやいや、復活して、私は怪我を復活させて参加する予定でしたよ。
予定だったんですよね。
予定は。
で、今は?
今は中止になったので。
うん、体は?
体はね、動かせてなくて、日に日に体重は変わらないに対処率が増えていく現象が起きて。
まあ、つまり無理だったってことですね。
ということでね、自然に救われた秋山先生、今日収録は元気よくできると思いますので。
いやいや、もう本当に頑張りましょう。
体はね、本当、無理しすぎは良くないと。
もう情けない。
ぜひね、弱っているのか引きずりそうなマインドをしっかりと整えていただいて、
ご質問に答えていただければ嬉しく思います。
さあ、いきましょう。
はい、マインドセット。
マインドセット。何の呪文なのか。
さあさあ、ということでね、今日のいきたいと思うんですが、
今日はですね、経営者の方からお質問いただいておりますので、
早速ご紹介させてください。
現場で活躍していた社員を人材開発部門の責任者に抜擢しました。
自主的に部下を育って多部門との連携も素晴らしく、社内からの評判も高かった社員です。
まさに理想の社員のような人間であり、
全社的に人材育成を担ってもらいたいという思いからの人事です。
しかし、いざ社内研修などを設計しているところを見ると、
かなり苦戦しているようで、実際にアウトプットもまだ看板しくない状況が続いております。
研修開発や人材育成という観点から、
社内研修を作る上でのコツや考え方があれば、ぜひお願いいたします。
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はい。
こういうことで。
いやいやいや、でもこれはありますよね。
例えば、優秀な営業マンの方がいて、
この人に君みたいになってほしいから研修してね、みたいなことだったり。
この時に、まず社長さん、経営者の方に注意していただきたいことは、
その人はプレーヤーとして優秀だったわけであって、
それを研修担当者としてやる場合は、
簡単ではないよということは知っておいてあげてほしいです。
ここでいうプレーヤーっていうのは、たぶんこの方管理職なんで、
管理をしているというプレーヤーとして優秀だったっていう。
そうですね。
ですから、私もこういう相談を受けたことがあるんですけども、
自分がOJTだからうまくやってきたんだけども、
そういう研修やれって言われても、どこから始めていいか分かりませんっていう方は、
やっぱりいらっしゃると思いますね。
でも意外とやっぱり多いもんなんですね。
現場で活躍してて抜擢で人材育成側に回されると。
何よりも本人の人たちって、その人事って嬉しいものなんですかって、
秋山先生に聞いても分かんないんですよね。どうなのか。
タイプによって違うんじゃないですかね。
そういうことを人に伝えたいっていうタイプの方もいれば、
自分の部下だから直接だから、一人一人育ててあげたいっていう人であってみたいな。
その辺は分かりそうですが、この方ね、そういう意味で言うと。
ここはちょっと分かりませんけども、
人事を異動させたという状況の中において、
この方にどうアドバイスしていけばいいのかっていうところなんですかね。
そうだと思います。
この社長さんが、部下の方に対してどういうことを言ってあげればいいかってことですよね。
ここで一番重要なことは、
まずそのばってきた方に対して、
君がどういうことをやってきたのかっていうことを、
ちゃんと言語化してほしいっていうふうにお願いするといいと思います。
どうやって人を育ててきたのかを言語化する。
それは簡単なことではないと思うんだけども、
一つずつ言語化してくださいという。
多分それがコンテンツのベースになってくると思うんですよね。
その方が社内で育てたやり方を言葉にしていくと。
その時には無意識だったことも含めて、
ちゃんとそこをじっくり考えてみてみたいな、
そこからスタートしてくださいということをまず言ってほしい。
もう一つ一番重要なことがありまして、
こういう場合ってゴール設定が曖昧になっちゃうんですよ。
例えばこの経営者の方が人材を割ってきた人に対して、
どういう社員を育ててもらいたいかっていうのは言えるんですよ。
例えばどうでしょうね。
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主体性を持ってほしいとかね。あるじゃないですか。
あとはチャレンジ精神を持ってほしいとか。
君みたいにチャレンジ精神を持っていく社員に来てくれみたいな。
そこまではいいんですが、
実はこうなってほしいという理想の社員像に対して、
ゴール設定をしてあげないとなかなか研修で成立しづらいんですね。
例えばさっき言った、
元主体性を持つ社員に育成みたいな考えた時に、
社員の方たちが例えば半年だったら半年で、
こういうパフォーマンスを見せてくれたらば、
主体性が持ってたね、アップしたねってことにしようという
ゴール設定をしない限り、なかなか研修プログラムで作りづらいんです。
そこの部分をオーダーを出す側の人が明確に伝えてあげるってことは
すごい重要になってくる。
これは研修開発をする上でのゴール設定というのは、
少しイメージできる範囲で具体的にどういうことですかね。
例えばまず私がオーダーを出す側とすると、
さっき言ったように、社員に主体性を持ってもらいたいなと。
その研修をしてもらいたいなと思ったときに、
まず自分が社員が主体性じゃないと感じるのは、
どんなときかってことを書き出すわけです。
逆をですね。
例えばこういうときにこういう返事をしたとか、
こういうときにこういう態度を見られたと。
そこから僕は主体性がないと認識をしてるわけですよね。
そのパフォーマンス、相手のパフォーマンス、動きから認識してるので、
相手のパフォーマンスがどう変わったら、動きがどう変わったら、
言動がどう変わったら主体性があるように見えると。
そういうふうな方を、社長というか上司の方が言うか、
お願いをした部下の方と相談したがら、
じゃあ、編集終わったら、こういうパフォーマンスが見えたら
主体性がアップしたってことにしようぜみたいなことを
擦り合わせていくってことがすごい重要になってくる。
ここって簡単ではないですよね。
ただその擦り合わせがすごい重要ですね。
ここって今、今回経営者の方からご質問いただいていますけど、
この方がそこの具体的なゴール設定をするよりも、
分かんないですけど、この方の立場を考えると、
そこの設定はしてほしいですよね。
この抜擢した方に。
なるほど。そういう場合であれば、さっき言ったように、
僕はこういうときに主体性がないと感じるんだ。
こういうときに主体性があると感じるんだっていうところは
お伝えしていかないといけないですね。
だいたい経営者の方のオーダーってざっくりしてるじゃないですか。
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そうですね。
それが言い悪いの話じゃなくて、ざっくりしてる傾向がある中でだと思うんで、
ここを研修という、今回人材開発という相談でしたけれども、
その中でだいたい起きがちなのが、
要はゴール設定が曖昧。
それはオーダーが曖昧っていう話にも返ってきますけど。
主体性が持って欲しいとかチャレンジ性質を持って欲しいのは、
実はこれは認識論の話をしてるんですってことなんです。
だからそのような認識をしてるということは、
っていうところに気づいていただくとちょっとやりやすくなると思うんです。
主体性をちゃんと出すような社員を育ってほしいまではいいですけど、
そこからじゃあ具体的にどういうゴール設定するかっていうのは、
その責任者の方に声かけてほしい感じがします。
そうですね。それは一番嬉しいですね。
じゃあ社長は部下の方がどういうふうな動きをしたら、
主体性があると感じますかとかね。
逆にお前はどう思うのできっと聞きたいでしょうし。
そうですね。もちろん君はっていう担当してる方にも意見を聞きたいし。
そこの話し合いというかは非常に重要ですし、
私自身もお勤めをしたときには必ずそこを社長に聞きました。
社長はどういうとき主体性がないと思うんですかとか。
じゃないと私が主体性がないと思った瞬間と、
社長がないと思ったときはずれたりするんですよね。
人材育成ってそもそも曖昧じゃないですか、人なので。
数字みたいにいくら上がったとか利益がどうだって言えない世界のものを扱うので、
とにかく曖昧になってしまいがちだからこそ、
評価をする側もされる側もお互い、
経営者も上司もですかね。
ちゃんと見て認識できるものを納得感あるようにどうするかっていう環境づくりがまず大事。
本当そうです。
またこの時代的に曖昧なものを目的にする時代にもなってきたじゃないですか。
社員にはもっと主体性を持ってほしい、チャレンジ精神を持ってほしいとか、
耐える力をつけてほしいとか。
求めることは非常によくわかる。
だからこそ、受ける側も、
じゃあ僕たちはどうなればいいんですかってことをやっぱり気にするじゃないですか。
俺としては主体性を持ってやってるのに、
ちゃんと見てくれてないみたいな、ちょっと違うところに話がしちゃうので。
そこの部分の認識というか、そこはしっかりとやっていきたいですね。
ということですね。
というわけで最後に一言なんですが、お願いしたいなと思ったのは、
これをね、その上司の人材抜擢した方が聞いてくれるのは早いかなと思うんですけど、
今の話を伝えて、部下に伝える上で何か一つヒントあれば最後に何かありませんか。
僕は社員の方にこういうふうになってほしいんだけどもと。
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そのときに研修では是非ゴール設定も君に考えてもらいたいんだって正直に言っていいと思うんですよ。
そこに対して僕に聞きたいことがあったら質問してもいいよじゃなくて、
是非質問してねと。
俺もちょっと曖昧になっちゃってるんだってことを言ってもいいんですよ。
そもそも曖昧なことを扱ってるので。
そこはお互い正直になった方がより良いものが作れると私は思います。
なるほど。ありがとうございます。
ということでね、人材研修系のものはね、
してきたからこそ大体盲点がゴール設定なんだぞということだったなと思いますので、
改めて人の育成に関わっている方々、目標設定、ゴール設定どうなってるか是非見ていただけたら嬉しく思います。
ということで今日は終わりたいと思います。ありがとうございました。
ありがとうございました。
