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みなさんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
2018年の10月1日にアジャイル組織宣言というものを行って、自律分散型組織として、
日本でも稀に見る組織設計を行ったんですけれども、要するにマネージャーと呼ばれる人がいなくても、それぞれが自律的に行動することで、
組織に秩序が生まれて、組織としても発展していって、外部に適応的であるという、そういう良い感じの組織というのを作ってきたんですけれども、
そこに加えて、自律型人材という形で、その一人一人の社員の人にとって、教えるべきものというものを定義して、特に自己管理能力ですね、
セルフマネジメント能力というものの、
教育プログラムを作って、教育はしているんですけれども、その上で、当初と想定が違ったなというのはあってですね、
要するに設計さえして、教育さえすれば、あとはプログラムではないんですけれども、自動的に組織がいい感じに動くかなと思っていたんですけれども、
もちろん、単純化して考えていたわけではないんですけれどもね、思っていたんですよね。
ただ、やっぱり、人が人に直接働きかける。
本人の自立に任せて、方向性さえ示して、あとは本人がですね、自律的に行こうとして、何かあればこちらに誰か関係者にアドバイスをもらうみたいな形で、
シンプルに、何ですかね、組織が動けばいいなと思っていたんですけれども、もちろんそんなことはなくて、やっぱりですね、
何か直接人に働きかけるというのが必要だと思っていたんですけれども、
必要なんだなと思った点があるので、そのあたりでお話しできればなと思っております。
じゃあ、何が想定が違ったのかというとですね、いくつかあるんですけれども、まず一つ目がですね、
いわゆる全CEO制度という中で、本人が裁量をもってですね、いろんな制度設計とかチーム作りとか、新しいサービス企画とかできるという、一応その立て付きにはなっているんですけれども、
やっぱりですね、
思い切った意思決定を行うというのは、なかなか難しい。
やれますよ、できますよ、権限ありますよというふうになったとしても、なかなか難しいと。
結局ですね、社内では健全な無茶振りと言っているんですけれども、
やっぱり本人の背中を押してあげて、やりなよというふうに言わないと動けない場面もある。
これは真実だなというふうに感じていて、
そのあたりのですね、その健全な無茶振りをするというのって、
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なんかこう、型があるわけではないので、非常にアートな領域だなというふうに思っていて、
やりすぎてしまうとパワハラみたいになってしまいますし、
かといってやらないと、一向にですね、
挑戦しないというか、怯えてしまってですね、バンジージャンプ飛ばないとか、
そういうのがあるわけなんですよね。
これは、
やっぱりそうだなという、できる限りですね、
自分で行動できるように道筋を用意したり、権限を用意したり、ガイドラインを示したり、
そういうことを決断できる教育プログラムを設置したとしても、
やっぱりちょっとここから先は、ちょっとビビって無理やわみたいな、
そういう領域まで結局たどり着くんですよね。
誰しもが、ここは自分までできる、ここはサポートしてもらえばできるわ、
あ、これ以上先無理、無理っすみたいな、ちょっとビビって無理っすみたいな、
こんなことやったことないんで、やっぱりあるなと思っていて、
他の人から見ると、いいえ、全然そんなの飛べるって、
その10メートルぐらいのバンジージャンプ余裕やってって思っても、
いいえ、本人も無理っす、無理っすみたいな感じになると思うんですよね。
そこで背中、もう後ろから押すってちょっとね、変な表現ですけども、
健全な無茶振りという形で、背中を押してあげることってとっても大事だなと思っていて、
ここはですね、まだまだ仕組み、
仕組み化はできてはいないんですけども、
例えばその抜擢人事みたいなところはですね、
定期的に経営会議で話されていたりとか、
あとグループごとですね、職能ごとのグループごとの、
あんたこれやった方がええんちゃう?みたいな、
そういうものはですね、人材開発会議っていうものでですね、
定期的に議論していこうとは思ってますし、
本人としては、ちょっとおっかなびっくり、こういうことやりたいよーみたいな、
そのwill can, mustでいうですね、
willですね、そういうものもですね、
しっかり可視化していく仕組みを作って、
人材開発会議につなげていくとか、
そういう仕組み化はちょっとやっていこうかなーとは思っているところですね。
このあたりでですね、背中を押してあげるっていうのはやっぱり大事だなーと思っていて、
これが得意な人っていうのはある意味ですね、
ちょっと特殊ではあるんですね。
営業でいうと、営業の人物像で定義している、
お客さんの心に火をつけることができる人っていうのは、
すごい大事な営業の人物像の4要件の中の一つにしてるんですけども、
まあそういうのが得意な人って比較的、
その意味ではサイコロジカルアーティスト、
いわゆる営業アカウントセールスなんですけども、
そういう人が得意なのかなーと思っていて、
そういう人から、そういう営業職の人に限らないんですけども、
相手の心に火をつけることができる人っていうところが、
その健全な無茶振りをする担当っていう形で、
よりそういう人をですね、組織化して、
まああの、無茶振りをしてあげるっていうですね、
背中を押してあげるっていうことをですね、
やっていきたいなーっていうふうには思ってますね。
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なので社内的にはですね、最初ですね、
いやもう、何でもできますよ。
で、やるって決めたからには最善尽くしてやりましょうみたいな。
決めたらやる。
まあそういうシンプルなですね、
意思決定プロセスっていうのを定義したんですけども、
なんだかんだ戻ってきたのが、
いわゆるやってみなはれなんですね。
サントリーのやってみなはれみたいな感じで、
なんかやってみなはれって、
ある意味その権限を持ってる人があなたにその、
許しますよと。
やってみなはれって言って、
やっていいんですよっていう形で、
その許可を与えるみたいな形の構造が見え隠れするので、
その本来我々が今行っている権限分散ですね。
誰しもが同じ代表権を持っているんですよっていうような構造とはちょっと違うんですね。
あなたにこれぐらいできそうだから、
あなたにこれぐらいの権限を与えますよ。
なのでやってみなはれっていう。
それなんか権限以上という考えがちらほらするので、
あまりやってみなはれっていう言葉っていうのは使わなかったですし、
やってみなはれではないんですよと。
やれるんですよと。
という形でちょっと定義付けしたんですけども、
なんだかんだ最近はですね、
その背中を擦ってみでやってみなはれ。
じゃないじゃやってみなはれイッチって言ってるんですけども、
僕レイッチっていうニックネームなんで。
やってみなはれイッチっていうのをですね、
あのスラックの私の名前のですね、
あのカッコ付けでいつもつけてるんですけども、
やっぱこうやってみなはれって言った方が最後はいいんだろうなと。
最初から言っちゃうと、
なんかこうやってみていいよって言われないと動けない人になっちゃうんで、
いよいよですよ、
いよいよ権限の組織設計とか、
あるいはあらゆるものをやってきた上で、
最後、ちょんとこうしてあげるっていうのは絶対必要だなと思って、
このやってみなはれっていうのをやってますね。
このあたりがちょっと2018年の10月1日の段階で想定していったものとは違って、
やっぱり最後に背中を押してあげる。
いくら自立人材っていうのはですね、
完全にこうなんだろ、
自立人、すごい自立人材が集まりですね、
もうそのガイドラインとか組織設計がですね、
きっちり整って、
あ、もうこれ自分で全てお膳立てして自分でできるんやーってなったとしても、
その人が到達する結構バンジージャンプの高さってあると思うんですよ。
もうビビって無理みたいな、
これ以上の高さはすいません、私でも無理です。
35メートルからバンジージャンプするなんて絶対無理です、みたいな。
まあそういう高さにたどり着いちゃうと思うんですね。
これピーターの法則みたいなものと同じなんですけれども。
やっぱそういうことってあるんだなと思っていて、
まあそこで、いや35メートル、いや33メートルまでいけたやん、
35メートルいけるって、ポーンって、
背中押すみたいな感じですね。
回してあげるっていうのはやっぱ最後、最後大事なんだなっていうふうに思ってますね。
はい。
あとはですね、
あの、まあさっきもちょっと話したんですけど、
やっぱ教育、教育っていうのもですね、
うーん、まあ必要なんだなーっていうふうに思っていて、
まあ自立型人材を採用すればですね、
ある意味仕事を通じてその人ってね、
自律的に成長するんじゃないかなーっていうところは期待しつつもですね、
やっぱりこう、
教えなければ、
いけないことって何があるんだなーと思ったときに、
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まあ2つあって、
1つがやっぱり過去の組織的なですね、
失敗から得られた教訓ですよね。
そういうものはですね、
あの、同じ失敗を繰り返さないように、
過去のそのエピソードとかとともにですね、
これ絶対やっちゃあかんよっていうのをですね、
口酸っぱく言っていくっていうのが大事だなと思っていて、
まあイメミでの一番その口酸っぱく言って響くのは、
Bad News Firstなんですけども、
まあそういうものはですね、
過去の歴史とともにですね、
説明していくというのは大事ですね。
まあそういうものはですね、
大事ですと。
まあこれはまあどの会社でもあると思うんですけども、
それ以外にですね、
やっぱり教育っていう形で教えていくべきものっていうものが、
あ、これだなーっていうふうに思ったのが、
結局先ほどお話ししたように、
自己管理能力を身につけるための方法論ですね。
結局自己管理能力って、
いや、お前絶対こういうふうに自己管理しろっていうふうに、
誰かから強制されるもんじゃないなーっていうふうに思っていて、
なんかその強制される時点で、
その自己管理っていうものをなんか損なう、
自律性を損なうっていうふうになんか捉えてしまって、
教える方もなかなかその、
教えるっていうまではないと思うんですよね。
聞かれたら、
あ、タスク管理こうやってるよーとか、
行動管理こうやってるよーとか、
まあ集中してリモートで仕事できるように、
普段こうしてるよーみたいなアドバイスをすることがあっても、
いや、まあ基本こういう形で、
型でやりましょうみたいな感じで、
その手張りの手みたいなものですね、
徹底してですね、
あのトレーニングさせる、
反復して、
身につけさせるみたいなことって、
あんまりやらないなーっていうふうに思っていて、
まあそういう意味ではですね、
あの、
自己管理ってある意味、
人任せというか、
本人任せなんですよね。
で、誰からもあんまりレビューもらうこととか、
そのアドバイスもらうこともなくて、
まあもちろん自分なりのやり方っていうのがですね、
あるので、
まあそこはわかるんですけれども、
やっぱこう型みたいなものっていうのはあって、
その、そこをやっぱりしっかりとですね、
こう、
体験、
立ててまとめて、
プログラム化して育成ですね、
トレーニングさせていくべきだなーっていうのがですね、
まああのこの、
どれぐらいだろうな、
半年、1年の築きなんですよね。
まあ特にリモートワークになって、
見えないですからね、
その人の仕事ぶりっていうか、
仕事、働き方っていうところが、
どうしても見えなくなっていく中で、
みんながそれぞれ苦労してるなーっていうのはやっぱり、
まあリモートワークにおける働き方も含めて、
苦労してるなーっていうのが見えてきたので、
まあなのでですね、
私の方もこの1年間ですね、
人体実験を繰り返して、
そのアトミックスクラムと呼ばれる、
その個人の生産性を最大化する、
まあ自己管理方法ですね、
そのあたり、そこを確立したんで、
まあそれをですね、
今、特にあの4月に入社した新卒社員向けにですね、
教育、まあ育成、トレーニングっていうのをですね、
研修を行っているんですけれども、
まああの割といい感じで進んでいて、
まあここはですね、
あの他の社員の人にも展開して、
いきたいなと思ってるんですけども、
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やっぱりこの自己管理ですね、
この自己管理の方法っていうものを、
やっぱりは手放しですね、
はいどうぞ、あの皆さんどうぞ、
もう自己管理、
自分のやり方でやってくださいって手放しで、
手放しでなんですかね、
進めてもらうっていうわけにはいかないと、
わけにはいかないというか、
まあこの確立性やり方っていうものですね、
ある程度、その、
型として反復して習得してもらった上で、
その後自分なりのやり方にこう、
昇華してもらうっていうようなものが、
やっぱり必要だなっていうのは特に感じたところですね。
この辺りのスキルとかっていうのは、
もう基本の基礎的な部分の本当のコアなスキルになってくるな、
というふうに思っていて、
それをですね、
やっぱり身につけることで、
まあある意味夢見に入れば、
誰しもが他社で通用する自律型人材になるんじゃないかな、
っていうふうに思っていて、
エンプロイアビリティ、
どこに行っても通用するですね、
雇ってもらえる能力みたいな力っていうのを作っていく上でもですね、
会社として教える義務というか、
あれなんですけどもね、
教育って、
教育って、
まああの、
義務だなと思っていて、
教えるべきものっていうですね、
教育っていうのは、
会社で教育、
育成とか研修とかっていうものではなくて、
あえて教育っていう場合は、
その義務、
まあ義務に近いものだな、
っていうふうに思ってるんですけど、
その義務に近いものとして、
過去の失敗から得られたBad news firstみたいな教訓っていうものと、
これ絶対教えておかないとあかんよっていう、
本当の基礎の基礎の基礎っていうところですよね。
義務教育に近いようなものですね。
そこっていうのは、
なんとなく見つかってきて、
自己管理能力だなっていうふうに思ったんですけれども、
このあたりは、
はいどうぞお任せっていうわけには、
結局いかなかったなっていうふうに思ってですね、
教育対象として、
定義したんですけれども、
このあたりがちょっと想定とは違ってですね、
2018年10月1日時点だと、
なんかもう、
教えることもなくですね、
みんな仕事を通じて学んでいくんだと。
学んでいく。
そういう環境さえ用意すれば、
みんな学んでいくもんだと。
そういうですね、
想定だったんですけど、
いやいや、
これは最初ですよ、
最初に教えとかなあかんっていうものが出てきて、
まあ、
これが自己管理の方法論だったんだなあっていうふうに感じてる次第ですね。
はい。
まああの、
このですね、
自立分散型組織っていうものですね、
いくら緻密にですね、
設計してですね、
そこでこう、
本当に自立的に働ける人を採用したとしても、
やっぱり必要なことってあるんだなあっていう気づきでした。
はい。
本日はですね、
自立分散型組織における、
まあ、そうですね、
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想定外のですね、
教育として必要なもの、
およびですね、
働きかけですね、
健全なむしゃぶりっていう形で働きかけないといけなかったことのエピソードについてでした。
また次回、よろしくお願いします。
