乗富鉄工所の背景
働き方ラジオ始まります。株式会社セッション・クルー代表、働き方エヴァンゼリストの田中健士郎です。
このラジオは、誰もが自己表現をするように、情熱を持って働く、そんな世界を目指す仲間づくりをしていくポッドキャストになります。
皆さん、自己表現していますか?
はい、ということで、今日もですね、新しい我々の仲間ということで、ゲストの方に来ていただいております。
今日はですね、乗富鉄工所代表取締役の乗富賢蔵さんにお越しいただいております。乗富さん、今日はよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。乗富鉄工所さんはですね、九州に拠点を持って水紋をですね、昔からやられている、いわゆる製造業のインフラ的な事業をやっている会社なんですけども、
ここ数年は乗富さんが代替りというかですね、後継ぎになって、新規事業としていろんな暮らしとか家具とかアウトドアの新商品、自社商品開発販売なんかも行っていて、
目覚ましい成果をどんどん残して、グッドデザイン賞も過去2回取っていたりとかですね、僕も割と街工場だったりとか製造業界隈、最近はいろいろ繋がりがあるんですけれども、
その中でも非常に勢いのある目立っている街工場製造業さんということで、乗富さんについ最近ちょっとお会いする機会もあってですね、もう話聞けば聞くほどこれは働き方ラジオで話してほしいというところで今回オファーさせていただきました。
ということで、まずは自己紹介も兼ねて、今どんなことを主にやられているのかみたいなところを教えていただけますか。
ご紹介ありがとうございます。ノリドミ鉄工所のノリドミです。私ですね、今39歳で今年40になる年なんですけど、もともとですね、ノリドミ鉄工所って会社は私のおじいさんが創業した会社で、父がついでやっていたわけですけど、私自身はちょっとあんまり鉄工所に興味なくて。
あんまりリーダーシップをゴリゴリ発揮するタイプでもなかったし、鉄にそんなに興味ないしってことで、一旦ですね、家業を離れて関東のほうでサラリーマンをしていたんですよね。
造船所で生産管理っていう仕事をしてたんですけど、なんか偶然、ものづくり系ではあったんですけど、特に意識したわけでもなくみたいな。
そこで一通り7年ぐらい働いて、それなりに社会人経験積んだ後に戻ってきてくれって言われて、大企業で一生頑張るのもあるかもしれんけど、中小企業ついで社長やるのも面白いかなみたいな感じで戻ってくれたのが8年前ですね。
そこから会社が結構経営が、人がめちゃくちゃ辞めてたっていうことがやっぱり一番大きくて。
幸いにも財務的にまだ全然余裕があったんで、すぐすぐ倒産って感じでもなかったんですけど、この勢いで3年間で職人の半分近くですね、35人いた職人の15人が3年間で辞めてったんで、
すごい毎月ぐらい誰か自費を持ってくるぐらいの勢いだったんで、これは人がいないと結局受注もじわじわ下がってたんですよね、人がいないんで。
これは相番やばいことにあるなみたいな状況だったのを覚えてますね。
なんかよく町工場さんだと高齢化で年齢上の職人さんがいなくなっちゃうみたいな話とか聞くんですけども、それだけでもなく途中でも辞めてっちゃうみたいな、そういう感じだったんですか。
そうですそうです。だから高齢化でこの人たちがいなくなったらもうやばいよみたいな空気が若い人から辞めさせていくみたいな。むしろ若いのが辞めてった。若いのが辞めていってる。もうやばい、ここには未来がないぞって。
なるほどなるほど。ちょっと悪いループが回っちゃってたっていうイメージですね。
そうですそうです。負のループががっちり回ってて。
がっちり回ってて、なるほどなるほど。
がっちりすごい動いてて、ワークしてた。
ワークしてた。
ワークしちゃってた。
ちょうどその時に戻ってきたタイミングがそんな感じですよね。
そこからいろいろさっきご紹介いただいたキャンプ用品のブランド立ち上げたり、デジタルツール活用とかいろいろやりながら、おかげさまで今は社員数も売り上げも過去最高レベルになってるので、8年かけてようやくなんとかここまで立て直ったかなっていう感じで、これからって感じですね、会社としては。
なるほど、本当に自社商品に挑戦する町工場さんとか今徐々に増えてきている中で、しっかりデザイン性とかコンセプトとかもこだわられていて、その結果売り上げをもちろんそうですし、グッドデザイン賞で評価されるとかそういうところにもつながってるんですけど、
組織の変化と未来
結構この商品開発系で大事にされてることとかってあるんですか。
やっぱり僕らも全然今できてるというわけではないんですけど、やっぱり自分たちのリソースを市場にちょっと見て、どこにフィットするかみたいなことをちゃんと考えて、あとは自分たちだけでやらないっていうのが大事だなと思ってて。
実際、戻ってきてすぐに自分の自社だけで、自社と僕と職人一人だけでやってた新規事業を立ち上げようとしたことがあって、これが商品としてはいいんですけど一向に売れないっていうところで、
これはもうやっぱり僕ら、言うて僕も都市空間で一人で経験もないのにデザインもできないし、マーケティングもわかんないしってところでやっても限界あるなってことで、パートナーを探してパートナーと一緒にやる。
それもやっぱりハレーションを起こしながら、その道のプロと鉄格子を馴染ませる3年間みたいな4年ぐらいの期間があって、それが大変だったんですけど、できたんである一定の売れるぐらいにはなったかな。
まだまだちょっと目標には大幅に届いてないんで、やらなきゃいけないことはいっぱいあるんですけど、とりあえずここまではこれたかなっていう感じですね。
いわゆる外のデザイナーさんとかと出会って協業していくような形、ただそれを今までの会社の鉄工の事業とは全く違うので、そこでいろんな摩擦というか伝わらなかったりとか結構起きるみたいな感じなんですか。
そうですね。具体的に言うと職人さんがこだわりを持って作り上げたものに、やっぱりデザイナーが後から口出ししてくるみたいな構図になってくるので、そこをうまく間に入るとか、解きほぐしたり。
社内でも社内で、やっぱり担当者だけじゃなくて、基本的に僕らは本業が水紋屋さんなんですよね。水紋って川にあるああいう紋を作る会社なんですけど、それって1個売り上げたら数千万とか、下手したら何億ってするんですけど。
そういうのメインでやってる工場の隅っこでキャンプ用品1万個売ったらようやく水紋1個になるのかみたいな。
そういう発も感じながら。で、何個売れた?みたいな。
うわー、そうですよね。とはいえやっぱり生産設備とか一定は使わないといけないとか、いろんな中でどう理解を得ながらやっていくかみたいな。
そこがやっぱり最初数年はかなり会社の中でも何してんの?みたいな感じだったし、いろんなハレーションを起こしまくってましたね。
この辺ちょっと組織の話にも結構つながってきそうなんですけども、なんかそういう中で、今もいろいろとオンゴーイングかもしれないですけど何かターニングポイントというか、ちょっと変わってきたなみたいな瞬間とかってあったんですか?
大体僕の中で大きい変化が2回あってて、会社の組織でいくとですね、1回目がそのキャンプ用品が結構メディアに取り上げられて、テレビとかが来るようになったタイミングがあるんですよ。
最初は僕だけがキャンプ用品の取り組みとして、僕がこういうキャンプ用品作ってる鉄工所がありますみたいな感じで1回出たときは特に何もなかったんですけど、その後、結構頑張ってるマチコーバーみたいな特集で、結構長尺で20分ぐらいの番組で特集してもらったことがあって、
そのときに結構しっかり鉄工所の背景とか水門のこととか、当時、今もそうなんですけど、うちの会社職人のことをメタルクリエイターっていうふうに名前をつけてるんですけど。
それがテレビでメタルクリエイターがいる鉄工所ですみたいなふうに取り上げられたことがあって、それがやっぱり社員さんの前からいた社員さんのご家族とか友人とかが見たときに、
あんたの会社いい会社だねみたいなふうに言ってもらってるみたいなことで、そのタイミングでちょっと傾きが1回変わってるんですよね。
なるほど。やっぱり外からの評価、どれだけノリドミさんがこれが大事なんだっていうよりも、ある意味外から評価が入ってくるっていうことの方が意外にインパクトがあるというか。
本当そうで、僕はずっと言ってたんですよ。何十回も言ってずっとしても分かったような分かってないようなみたいな。言っとることは分かるけど、みたいな感じだったんですけど、メディアが言うと一発でっていうところはあった。
それが1回目ですね。2回目は時間がかかった変化なんですけど、3年くらい前から新卒の社員で、完全に僕がやってる取り組みに共感してくれて、だから入りましたみたいな社員が、ここ3年連続ぐらいで新卒とか大日新卒とかで取れてるんですけど、
彼らって基本的には鉄工所に来るような人たちじゃないんですよ。特性的に。例えばもうファッション業務会に行こうと思ってた子供の頃からとか、あとは広告会社でカメラマンしてましたとか、
あと博士課程でやって、10年後には独立研究者になるけど、とりあえずそれまでの間ダブルワークでうちでITのエンジニアやりながらプログラミングで論文書きますみたいな人とか、普通にスタートアップとかに行きそうな人ばっかり集まってくるようになったんですよね。
彼らがやっぱり若いながらに一生懸命だし、経験ないんですけど、すごい思いがあるんで、会社を、僕がもともと一人といったらあれですけど、結構後群奮闘に近い感じで戦ってたところに仲間として入ってきたんで、一人が今、僕みたいな戦い方をしてるのはもう10人近くいるんですよね。
なるほど、当時一人でこれが大事なんだって戦ってたのが仲間が増えたと。
年々変化のスピードが本当に加速度的に変わっていってるんですよね。これが本当の変化ですね。
町工場における若手の役割
これはそうですね、今すごく納得できたというか、結構外からテレビの取材が入って、社内の人がちょっと誇り持ってくれたとかって話はちょこちょこ聞くんですけれども、やっぱり社員が新しいメンバーがどんどん風土を変えていくっていう話は確かにすごいなと思いまして、
そこでいくつか僕の中で疑問が出てくるんですけども、まずやっぱり鉄工場として製造業で町工場っていう時に、いわゆる新卒のような属性の方で、かついわゆる職人志望じゃなくクリエイティブをやりたいとか、
そういった方々をまずあんまり採用しようって踏み込めないというか、その仕事がそもそもあるのかとか、いろいろな不安とかもあるのかなと僕勝手に思うんですけれども、その辺はもう意図的に新卒、若手やろうって動き出してたんですか。
新卒は意図的に取りましたっていうのは、理由はいくつかあるんですけど、うちはもともと公共工事をやってる会社なんで、意外と事務系スタッフの割合が多いんですよ、もともと。
事務か、いわゆる職人というか機械をやるっていう方じゃない事務系スタッフみたいな方も多いんですね。
そうです。営業とか設計とか、生産管理とか、いわゆる間接部門とか販売管理系の部門で、大体半分の社員がそっちなんですよ。
そうなんですね、なるほど。
なのでそういう意味で、そういう職種を取るっていうの自体は別にあれだったんですよね。
だけどそれまではずっと中途で採用して、経験者とか、ちょっとでも工業高校とかそういうところ出た人がいいよとか、そういう感じだったんですよね。
けどやっぱり別にそこにこだわる必要なんもないなと思ったし、僕、木村石研の木村さんの勉強会に参加してたので。
有名な方ですよね。
そうですね。勉強会に出てたことがあって、そのとき木村さんが新卒やっぱり取るようになって会社大きく変わったみたいな話をされていて。
確かに。
いいなーっていう、うちもやりたいなーって思ってたっていうのはありましたね。
そうですよね。いわゆる中途の方が即戦力で、今本当に足りない部分をすぐに補ってくれるみたいな。
効率的にはそっちの方が良さそうな気がしてしまうと思うんですけど、そこをあえて新卒で、ある意味はポテンシャルですよね。で、取っていこうという感じで動いたんですね。
彼ら一生懸命だし、何にも染まってないから素直なんですよね。
で、これ僕思うところがあって、何にも染まってないんですよ。だから染めようと思ったらすぐ染まってしまうんですよね。
だけど、僕は染まるなって言ってて。
だから、あなたの持っている持ち味をこの会社に逆に染めてくれぐらいの感じで言っていて。
なるほど。
染まっちゃうと。
はい、そうですよね。
よく新卒社員を取る理由って、一定の大きさの規模の会社になってくると新卒社員は、ある意味会社のカルチャーを浸透しやすいとか、会社の中核になってくる人材が欲しいみたいなことを言うんですけど、
いや、むしろ会社のカルチャーに染まるんじゃなくて、自分が作ってくれっていう感じなんですね。
そうですね。一応、ある一定、そもそも世界観が違う人が入ってきちゃうとやっぱり難しいと思うので、そこは逆に、うちは割とカラーがはっきりしてるんで、そこはベースはそもそもそういう人しか入ってこないんですけど、
そこから先の社内の制度とか文化とか、そういうものは別に一回フラットに見ていいんじゃないかなと思ってて。
そうですよね。その人の個性をどんどん出してもらったほうがいいっていう。
今でも、とはいえ世界観みたいなのがあって、そこにやっぱり一定フィットした人が入ってくるって話があったんですけれども、やっぱりそもそもそういう若手が欲しい、新卒欲しいって言っても、来てくれないですよねっていうのが一般的な話だと思うんですよね。
やりたいを叶える文化
そんな中で、どんな価値観を打ち出して、こういった若手の方が来たいと思えるような、フィットした方が来るような感じになってきたのかみたいなところも少し聞いてもいいですか。
うちはですね、MVVあるんですけど、その中で特に採用に関係するのが、バリューをやりたいを叶えるっていうふうに設定していて、
会社、当然会社って基本的に組織って会社としての目的があって、いろんな部署があって、そこに役割に人を当て込むみたいな感じで、普通に採用とかするじゃないですか。
うちも一定の目的はあって、本業もあるし、一定はやってもらわないといけないんですけど、最近そういうふうに感じに入ってくる人には、大体僕は7,3ぐらいで、会社が決めた役割の方をやってくれっていうふうに言ってて、
残りの3割は相談しようみたいな感じなんですよ。あなたがやりたいことに合わせて会社の中で仕事を作っていくって、その3割、ただそれはあくまで会社だから遊ぶわけにはいかんと。
ただ、あなたが得意だからやってみたいことのその3割の時間を使って何か会社に利益をもたらすような形でチャレンジしてみようかみたいなことを言ってて。
なので結構、例えば、去年一昨年かな、デザイナーを募集したんですよね、社内で初めて。今までずっと外部のデザイナーさんにお願いしてて、今もお願いしてるんですけど、やっぱり社内にもデザイナー欲しいなってなったときに、育てるかと。
だから一人だけ取ろうって思って、募集かけたら何か3人来て、3人とも結構見どころがあって、ちょっと見ると得意分野が違うんですよ。写真とか映像系が得意なのと、イラストとかグラフィックが得意なのと、あとはプロダクトが得意なのと、
見事にばらけて、3人ともキャラもちょっと違うんで、これはこいつら全員取ったらどうなるのかなと思って、でも3人分もデザイナーの仕事なんてないので、とりあえず1人は普通に予定通りデザイナー専属用にしたんですけど、
残りの2人はちょっと話して、うちデザイナーの枠は埋まっちゃったから、それはできないんだけど、7割ぐらい本業やってくれて、やってくれたら残りの3割でデザインやろっかみたいな話して、いいですよって言ってやってくれたんですけど、これがさっき言った僕がナナさんの話の出どころ。
メチャメチャワークしてて、この2人が。だからなんかすごい本業の方を変えてってくれてるんですよ、デザインもそうなんですけど。
その7の方も影響があるというか。
7の方がメッチャ影響がでかくて、やっぱりすごいモチベーション。3割をやるためにはやっぱりその7割の方で結果を出さなきゃいけないって彼らも思ってるんで。
それは最初に言ってるんですよ、浅瀬くん。
浅瀬 そうですよね。
それはいくら俺がいいって言ったって周りはそういうふうには見ないから、やっぱり好きなことをやるためには人並み以上の結果を7の時間で出さなきゃいけないんだよって話をしてて。
彼らはもう人並み以上のポテンシャルを発揮してくれてますからね。
浅瀬 ああ。だから本当にある意味社内副業みたいな感じで、その副業の方は実績はないけど自分がワクワクして挑戦してみたいっていうこと。
自分がやってみたいものだからこそそれをやり続けるために7の方をしっかり頑張ろうってそこに意思が生まれたりするっていう循環が生まれるんですね。
そうですね。だからその7の方も彼らの活躍によって、例えば人がいなくてもできるようにしようとかも彼らやってるんですよ。だから3じゃなくて5にしたいって自分らで勝手にやってくれてるんですよね。
浅瀬 いやーそうですよね。なるほど。まあそうすると効率も上がっていくし。
浅瀬 確かに。10割だったらなんかもう、とりあえずやればいいやみたいにいつの間にかなってたり、何ならちょっと残業しながらダラダラやったりとかもしますけど、やっぱりその3の方をやりたいから、
浅瀬 しっかり早く効率的に成果を出そうみたいな感じになっていくわけですよね。
いやーそうなんですよ。水門業界って結構そのやっぱり技術的に遅れてるところもあって、いまだに図面が二次元のところも結構あるんですけど、
彼らが中心になってそれを3DにしながらAIと絡めながら、めちゃくちゃ簡単に設計できるような仕組みを今作ろうとしてたりとか。
これ同業たちなんで売れんじゃねえかみたいなそんな話もしてるんですけど。
浅瀬 なるほど。面白いですね。いわゆる今言ったような若手のメンバーがそういったやりたいを叶えるっていうそういった価値観に共感して、
どんどん来てくれるようになって、実際入った後はナナさんの割合でやりたいことを実現するっていう行動を始め、しかもナナの方もよりパフォーマンス出してくるっていうことが起きると、
逆に今までいた方も影響を受けていくみたいな変わっていくんですか、やっぱり。
自立的な組織作り
やっぱり変わる人は変わりますよね。そこはやっぱり組織って急には変わらないし、人って急には変わらないんで、
全然変わらない人もいるし、ただやっぱりちょっと変わってる人もいるし、全体としてはでもものすごい良い感じに、年々良いコンディションになってきてるなっていう感じをしますね。
なるほど。徐々に変化が起きていくというところで。
確かに。
やっぱりやりたいことを叶えるとか、いわゆる自立的に働くとかって、言葉はすごくポジティブで、
なったらいいねってなるんですけれども、やっぱり意外と難しいというか、自立的って実は大変みたいなところあるじゃないですか。
むしろ言われたことをただやってる方が人間としては楽だったりとかあると思うんですけど、
そういうところを、それでも自立的にやるっていう文化を作るために工夫してることとか、逆に悩みながらやってることとかって何かありますか。
自立的な文化を作るためにやってることか。やろうとしてることっていう話になるんですけど、
今度、来月が10月なんですけど、今度の11月から組織を寒天フラットにしようという準備をしていて。
そうなんですね。
部長とか課長とかをなくしてしまおうと。部署は残るんですけど。
やっぱり僕が思ってるのは、裁量と自立って絶対にセットだなと思ってて。
セットですよね。
職場文化と若手社員の意見
課長とか部長とかがいてしまうと、絶対に彼らの意見とかチェックというか、責任ですよね。
部長、課長が責任を取るからっていう体になってるんで、彼らに全部知らせないといけないし、彼らに聞かなきゃいけないってなると、
やっぱり結局自分で決めた勘が、持てる人は持てるんですよ。
人によっては、全然その状況でも、部長、自分でオーナーシップ持ってる人は、その部長を説得するまでが自分の仕事っていうふうに思うんですけど。
ただやっぱりそれってなかなかハードル高いし、その域に達するまでって時間がかかるわけですよね。
で、なったとしても、でも結局やっぱり最後のところは決めてもらわないといけないみたいな、
どこかしらで決定権っていうのは、やっぱり自己決定感がゲインするところがあるなと思ってるので、
あるし、すごいいきなりレベルが低い話をすると、やっぱり部長、課長が決めてくれないから動けませんみたいな話もやっぱり聞こえてくることがあるんですよ、やっぱり。
よくありますね。
よくありますよね。だから最近入った若い社員は絶対そんなこと言わないですけど。
やっぱり前からいる人とかだってパソコンがね、やっぱり結局そういう頭でやってるけど、
結局そのうちぐらいの会社の部長、課長って別にマネージャー教育受けてきてないんで、
年功序列でかつそのとき一番プレイヤーとしてパフォーマンスが高かった人が上がってるんで、
それが大企業のマネージャークラスだったら、そりゃそういうこともできるゆえっていいかもしれんけど、
結局彼らもキャパオーバーしちゃって、仕事やらない言い訳みたいに聞こえるときがあって、
もうそんな言い訳させねえよっていうことの部長をなくすっていうのもあるんですよ。
そうですよね。上がOKって言わないと思うからって、実は自分に言い訳してるみたいなところありますもんね。
結局その言葉が出てくるのって、結局自分が本気じゃないときだなと僕は思っている。
そうですよね。ある程、それはよりいわゆるティール的な組織に少しずつ変わっていく流れが今やられてるって感じなんですね。
そうですね。
でも最近の若手はそんなこと言わないとかってありましたけど、
たぶんすごく今話聞いてると優秀で考え方も前向きな若手。
実は僕もこないだ展示会に行って、ノリドメさんのブースに行ったんですけど、
まさに1年目、2年目の若手のメンバーが、もう社長はいなかったんですけど、
2人でしっかり場を作っていて、色々説明してくれて、すごいなんかいいなっていう、雰囲気もすごい良くて思ったんですけど。
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