事業計画書の基本
皆さんこんにちは、INQの若林です。
こんにちは、INQの遠藤です。
遠藤さん、前6回にあたりまして、事業計画を軸にですね、お話しさせていただきまして、今回が事業計画テーマ最後になります。
5回目だった前回の振り返りを簡単にお願いできますか?
前回はですね、事業計画書の構成要素ということについてお話ししました。
その前の回で事業計画書のポイントみたいなところをお話しさせていただいたので、
そのポイントとなるところをどの項目に落とし込んでいくかみたいなところで構成要素、つまりは項目ですね、について整理させていただきました。
最終回となる今回はどんなテーマを出していただけますでしょうか?
事業計画書の作成手順についてお話しします。
この回を聞いていただくと、事業計画書の作成の手順がわかるので、ネクストアクションとして作成し始められますというものになります。
ではまずどんな順番で事業計画書を作成するべきになりますでしょうか?
はい、まずですね、抽象的に言うとまず構想、構造、数字の順番で考えるべきというふうに言えると思います。
構想というのは5W1Hとかってよく言いますけど、誰に何をどのように提供するのかという話ですね。
金融機関向けの事業計画書を作ろうという段においては、ほぼここは整理されているであろうとは思いますが、
自分が分かっていても他人に分からないといけない、金融機関の担当で分からないといけないので、ぜひ5W1Hについては改めて整理していただくといいと思います。
次に構造ですね、ビジネスモデルというふうに言っていいと思うんですけど、
3C分析だったり、バリュープロポジションキャンパスであったりとか、リーンキャンパスとかいろんなフレームワークがあろうかと思いますし、
企業の段階でやってらっしゃる方もいるかなと思うんですけども、必要に応じてそういうものを別資参照していただくなどしてですね、
御社の競合優位性であったりとか、あるいは解像度みたいなところを示すものとして使っていただくのもいいかもしれないです。
なので構想、構造ときて、最後に数字であったりとかテキストに落とし込む。
構想、構造、数字、この順番で考えるといいですという話ですね。
大体がこの構想、構造、数字のところまで来ている段階で、
議員機関向けの事業計画書を作るのかなというふうに思いますので、今度数字の話をしたいと思います。
数字にもいろいろありますよねと思うんですけど、やっぱり売上が高くないことには返済原資である利益で作れないじゃないですかと。
まず一番最初に売上計画から作る、収益計画とかでも言いますけど、から作るのがいいのかなと思います。
一つ目、売上を単純に100万円上がります、1000万円上がりますじゃなくて、
もうちょっとブレイクダウンすると言いますか、単価×量、さらには例えば商談数×制約率とかですね。
そうやってブレイクダウンをしていっていただいて、どこをどう積み上げていくと売上が伸びていくのか、
みたいな形でやっていく、適切な解像度に分解するということが必要になってくるかなと思います。
そこでいわゆるトップラインと呼ばれる売上が決まってきましたとなったら、では次に収支としてどうなるのか。
売上が上がったとしても、それを遥かに上回るコストがかかり続けるようであればずっと赤字なわけで、
引いては返せないということになってしまいますから、収支計画としてですね、
売上が達成するために必要な経費だったり現価だったりを計算して洗い出してですね、
それによってどのくらいの利益が出るのか、またその利益が出てちゃんと返せるのかどうか、
ところに直結させていくということが必要になろうかなと思うので、売上の次に収支の計画ですね。
これによってどのくらい売上げて、どのくらいコストがかかって、ということが分かってきますとなると、
ある一定の期間においてどのくらい資金が必要かって、何にどのくらい必要かって分かってきますよね。
例えばイニシャルコストで、例えば設備資金で飲食店だったら、
じゃあ厨房機器、星崎から何買うみたいな話なのか、あるいは仕入れかもしれないですよね。
一旦黒字化するまでの何ヶ月分かがとりあえず手当てしたいよね、みたいな話なのかっていうところで、
設備資金、運転資金ということで、今回必要な金額の総額がまず分かりますと。
それに対して、じゃあそれが1000万円だと仮にしますね。
そうしたときに、じゃあ自己資金300万円あります。
一旦これ手当てできるので、残りじゃあ700万円入れますといったときに、
じゃあそれはどこから調達してくるのか。
売上から重当するなのか、エンジェル投資家さんから入れてもらうなのか、
あるいは日本製作金融業家さんから借り入れるのかってことが決まってきます。
そこで借りの金額が分かるので、そうするとその金額を何年で返済して、
金利はいくらで、みたいなことに繋がってくるんですけど、
そうするとまた収支計画に戻ってきたりはするんですが、
いずれにせよ売上があって、収支が分かって、出ていくお金が分かって、
初めて資金の計画が立てれますよ。
資金の計画が分かると、ちゃんとどこにお金を使うのかっていうことが明確になるので、
そうするとこの規模感だったらっていうところで実現可能性みたいなことも分かってくるということで、
売上収支計画、資金計画の順番で作って、
ちょっと何億かしていただくといい結果ができるかなと思います。
作成アプローチの多様性
今の売上収支資金計画、こういうのはどのくらいの時間軸分あれば、
引きどお十分だよね、みたいなのってあるんですか?
これがですね、何年の融資を借りるかとかによってきたりはするんですけど、
創業融資であれば、できれば3年、1、2年分あるといいかなと思います。
資本性ローンとかっていうと返済までの期間と言いますかね、
融資期間が10年とかになったりするので、20年分くらい作ったりはします。
創業期に関しては3年作っておくと安心だよねという。
2年でもいいかなと思うんですけど、2年はあると望ましいと思いますね。
ありがとうございます。今の受領計画のどこから作りますかっていうお話だったんですけど、
違う観点での作成アプローチみたいなのってあるんでしょうか?
そうなんですよ。これ派閥がありまして、フォアキャスト派、積み上げ派とバックキャスト派、逆算派っていうのがあるかなと思います。
現在の足元から将来に向けて積み上げていくっていう、
現在から未来を見ていく積み上げですねっていうパターンと、
10年後に自家総額いくらになるかから逆算していくと、今どうするかっていう、将来のS型からバックキャスト、逆算していく受領計画の作り方と、両方実はあるんですよね。
これはなかなか良し悪しはつけれないんですよ。
例えば、銀行融資っていうことからしますと、過去の実績とかから見た時に急に成長するみたいなことだと、今までこのなりだったのにいきなりそうならないでしょうみたいな風になっていくので、
やっぱりフォアキャストと言いますか、過去の実績から積み上げていった計画書の方が好ましいという風になるんですが、
融資だと多いかなというのは想像しやすいかなと思うんですけど、一方でこれだと小さくまとまる可能性があるんですね。
やっぱり成り以上の目標にならないので、なかなかストレッチしていかないみたいなところってのがあるのかなと思います。
その点、大きな成長目標みたいなものをぶち上げることによって、そこから逆算して少しストレッチした計画を立てることによって、期待以上の成長っていうのが見込めるっていうことはあるのかもしれなくて、
ベンチャーキャピタルさんから調達する時っていうのは、やはりVCさんが望むエクジット時の時価総額みたいな絵姿があるじゃないですか。
事業計画書の作成手順
やっぱりそこから逆算していかなきゃいけない部分とか、あるいは上場している類似企業の今コンプスって言われるところからの状況からある程度類推して逆算してっていう形で、
今の時点のどうあるべきかみたいなところを引くっていうことがあり得るのかなと思います。
よしよしはあるんですよね。
融資に関して言うとフォアキャスト積み上げの方が相性はいいということは言えると思います。
この作成した授業計画書、直近のこういうスキンシットでお願いしたいですっていうことが、もっかのアプローチになるとは思うんですけれども、
その次の近い資金調達への影響みたいな視点だと何かあったりするんでしょうか。
これは結構実はありましてですね。
今回の事業計画は実現可能性ありますねということで評価してもらって融資してもらいましたとなったけれども、
ちょっと全然違う展開になってしまったってなっていった時に、前回の事業計画書と全然違うじゃないですかと。
貸したお金の効果が現れてないんじゃないですかっていうふうに見えちゃうと、貸しても溶かされちゃうってなると。
やっぱりそれは心配ですよね。
有効に使って、その資金シット通りにできれば使って、それが成長につながって売上につながって、
然るべきコストを払って利益が残ってちゃんと返してくれてるっていうサイクルが回っててくれれば、
それで事業伸びててくれれば次安心って勝てるじゃないですか。
そうなってない前回の事業計画書と比べるってなると、事業計画書の信憑性みたいなものも下がってしまう恐れもあるしっていうところで言うと、
次回の融資資金調達におけるマイルストーンになってしまう可能性っていうのもあるので、
ゆえに事実現可能性の低い計画書を出すべきじゃないってことになるんですよね。
成長と信憑性の関係
今の文明区って割とちょっと思ったよりも成長ができませんでしたっていうマイナス方面に働いた場合かなと思ったんですけど、
逆に出した事業計画書よりもものすごく成長しましたっていう、このリスク、ズレの大きさ、上振れも対象になってくるんですか?
全然ならないっす。
ならないのか。よかった。
ナイスって感じじゃないですか。
成長する分には。
それで上振れで問題になったことってほぼないっすかね。
上振れしすぎて一括で返しますって言われて、金融機関が慌てるみたいなケースを見ましたけど、
それ以外はほぼないと思っていただいていいんじゃないでしょうか。
成長する分には問題ないが。
そうですね。
先代性、安心感を与えるっていうのが改めて認識できたような気がします。
岡井さん、じゃあ今回のお話の中で特に大事なポイントを一つ挙げるとすればどんなところになりますか?
やはり始めの一歩だと思うので、まずは売上から企画を立てましょうと。
それも分解しましょうということですね。
単価×量または数ですね。
分解して、さらにそこの数の部分なりも分解していって、
どこが成長のドライバーになるかという仮説立てて、
かつ金融機関さんが見たときも分かるように表現していただくといいものになるんじゃないかなと思うので、
まずは売上から、そして売上は分解しようというこの2つかなと思います。
自社の授業のキードライバーが何かというところも売上計画の売上に紐づく係数でちゃんと理解できているという裏打ちにもなりますね。
そうですね。創業期にどこまで実態を伴ったものに数値とかKPIが分かっているかというと分からないかもしれないんですけど、
仮説を立てるべきで、仮説も立てられないということになるとちょっと解像度が低いという評価になっちゃうかもしれない。
結果的にそうですね。
そこはある程度仮説を持って、できれば確信を持って分解できているといいんじゃないかなと思います。
ありがとうございます。
授業計画というテーマで過去6回お話をいただいて、最終回ということでありがとうございました。
ありがとうございました。
企業のデッドファイナンス、最後までお聞きいただきましてありがとうございました。
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