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この番組は、ITスタートアップで事業づくり、プロダクトづくりに取り組まれている経営層の方をゲストにお招きし──
昨今のAIタイトルも踏まえた、AI時代のプロダクト戦略を深掘りする番組です。
今回は、ログラスのCPO斉藤智明さんをゲストにお迎えしました。
前編では、0→1の事業づくりを何度も経験してきた斉藤さんに、プロダクトづくりを大切にしていること──
そこから見えてきた、成功する事業に共通する要件──
そして、事業領域を探索するフェーズでの動き方について伺っています。
ホストは、グロービスキャピタルパートナーズプリンシパルの工藤真由と──
テクタッチCFO兼CPOの中田雅也さんでお届けします。
では斉藤さん、本日よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
まずは、ログラスのミッションや事業内容、展開プロダクトの教えていただいてもよろしいですか?
はい。改めまして、ログラスの斉藤と申します。よろしくお願いいたします。
ログラスはですね、いい経験を作ろうというミッションを掲げて──
経営管理向けのSaaSを作らせていただいています。
経営管理というと、すごく狭い領域に聞こえるかもしれないんですけれども──
会社にあるような、この将来どういうふうになっていきたいんだろう、だったりですとか──
今どうなってるんだろう、っていうところに関する数字のデータですね。
商品別の利益だったりですとか、事業別の売り上げだったりですとか──
自分たちの今の事業の実力値ってどんなところにあるんだろう、ということを分析しながら──
会社が施策を打っていく、経営をしていくための心臓のような機能が──
経営管理の機能になっておりますので、それがノーコードで構築できて──
いいのままに操ることができて、正しい実力値を自分たちが把握しながら──
経営できるようになりますよ、というようなお手伝いをさせていただいている会社でございます。
今、展開プロダクトとしてはいくつ展開されてるんでしたっけ?
そうですね。パブリックになっているもので言うと4、5個なのかな──
でも、もうすぐリリースが出るものがまた2、3個、実は控えているので──
6、7個という形かなと思います。それは経営管理周辺で──
創業を2019年からやらせていただいているんですけれども──
経営管理、これは財務の数値メインですよね。ただし、財務の数値──
財務っていうのは売り上げとか利益とかコストとかですけれども──
そのコスト、投資を構成する要素として、それって人だったりとか──
例えば生産だったりですとか、調達だったり、いろんな要素があると思うんですけど──
それぞれの計画を立てていく業務だったりですとか──
その計画と実績の差異を分析する業務だったりですとか──
というところまでグーッと広げていくようなプロダクトだったり──
その周辺を立ち上げているっていう形ですね。
なんかちょっと僕、CFO出身のプロダクトマネジャーという意味として──
少しログラさんの魅力を僕の言葉でお伝えすると──
投資ファンドにいたんですけど、投資ファンドで一番バリューが出るときってそういうときで──
例えば僕、上場企業の──上場してるんでもちろんIR出してて──
その経営改善、買った後に経営改善とかしてるときに──
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買わせてくださいみたいなのをやるんですよ。そのときに事前にちょっと情報をいろいろともらって──
普通にDDしてあげたり、こういうことでやったほうがいいですよみたいな──
それが一番最初に始まるというのはFPAというか、ログラさんがやってる領域で──
いろんな考え方が出てくるアートの部分があるんですよ。こういうふうに仕分けるとか──
そうすると、今までこれってAセグメントってギリ利益トントンぐらいだと思ってたけど──
めっちゃ赤字案みたいなことが分かったり──
だとしたら、こういうふうに意思決定して、こういうふうに経営のカジキって──
これはシャットダウンして、リソース広告持ってきて、こういうふうにしたほうがいいですよとか──
っていうのが結構やってることで、それを一瞬ね、ログラさんの製品とか使うとできるみたいなので──
応援してます。
おだしょー ありがとうございます。本当に今ここが皆さんエクセルで頑張って構築されてたりとか──
作り込んだシステムでやってたりすると、まさに今中田さんがおっしゃったみたいな──
この軸で本当はカットしたほうがいいんじゃない?いや、分かってるんですけど──
そのオペレーションを変えるために何百枚のエクセルを変えないといけないと思ってるんですか?ってなって──
実際動けないっていうことが起こったりしてしまっているところが、柔軟に取り組めるし──
これまでもご支援させていただいてますというところですね。
おだしょー ありがとうございます。私もコンサル時代そのエクセルを紐解くことに格闘した人間なので──
めちゃめちゃそこの価値を痛感してます。
その中で斉藤さんは数ヶ月前にCBDO、チーフビジネスディベロプメントオフィサーから──
CPOに変わられた中だと思うんですけれど──
現在の斉藤さんの役割、ミッションみたいなところも教えてもらっていいですか?
斉藤 ありがとうございます。まさにCPOという役割をさせていただいてますけれども──
CBDOというのがいわゆる新規事業をバコバコバコと作っていきましょうという役割で──
CPOがそれを束ねたプロダクトのオーナーですよというような──
責任者ですよというようなことをやらせていただいてるんですけれども──
ログラスとしては、まずは創業経営管理があって──
そこから周辺の業務も含めて取りに行きましょうと──
お客様の活動をご支援していきましょう、業務をご支援していきましょうというふうに──
連動していかないといけないですよね。取りまとめて解決したい価値って──
何なんだっけということを定義して、それぞれが連動する動きを取りに行かないといけないですよね。
というところを束ねる役割として、立ち上げたんでちゃんと束ね切りましょうというところで──
CPOをやらせていただいておりますというところと、あとは自分自身が一つ──
FPAかけるAIって将来こうなっていくよねっていうところからバックキャストした事業の立ち上げもやっていまして──
これはもちろん、今の経営管理プロダクトと相性いい形で作っていってるものになりますけれども──
斉藤さん個人的には新しい事業立ち上げるの超好きなイメージあって──
CBDOとCPOどっちがワクワクする感じなんですか?
それはですね、あんま変わらんって正直思ってまして──
CPOって一番会社の中で次のプロダクト群どうしていこうかって──
考えることを許されてる役割だなと思ってますし──
それを明示的に新しいとこだけやってくださいってカットオフしたのがCBDOって役割だったなっていうふうに──
自分の中で思ってるんで、いろいろ束ねないといけないっていうところも含めて──
その分ちゃんと連動した新しいものを作れるようになったんで、両方楽しいですね。
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なるほど。ありがとうございます。まさにそのあたりのプロダクトの展開戦略とか──
FP&AとAIが組み合わさった時どうなるのかみたいなところは──
この後ぜひ伺っていきたいなと思うんですが──
斉藤さんがログラス入社までの経緯みたいなところを伺っていきたくて──
この後斉藤さんの事業作りに対する経験とか考えを深く聞いていく上での前提知識として──
まずは斉藤さんがログラスに入社する前のキャリア編成っていうところを簡単に教えていただいてもよろしいですか?
ありがとうございます。さっき中田さんが新しいの作るの好きだと思うんですけど──
って言ってくださった通り新しいの作るのが好きなキャリアをやってきましたっていう人間ではありまして──
大学時代まずAIの研究に没頭していましたというところでございます。
その時もこれから何の時代来るだろうねっていうのは十数年前ですけれども──
AIだね、AIだね。AIかVRだねって当時言われていたことがあったんで──
ロボットかけるAIみたいな研究室に入りまして──
動画の分析してディープラグインにかけてガチャガチャガチャってするっていうような──
そういう研究をしていたところです。
とはいえこれがどうやってお客さんの役に立つんだろうなっていうところまでちょっとまだ基礎研究だったんで──
遠かった部分もありまして、もっとエンドに役立つものなんか作っていきたいなと思った時に──
アプリが当時来てましたと。スマホが来てましたと。
スマホが来て2年3年経ったぐらいのタイミングで結構インフラ変わって面白いなと思ってきた──
インターフェース変わって面白いなと思ってた時に──
エデュケーション×スマホっていう形でミカンっていう単語アプリが今でもあるんですけれども──
そこの共同創業メンバーとしてCTOとしてジョインして一緒にやってましたというところでございます。
その時もCTOって言うとCEとTとOしかいないっていう──
なんちゃってCTOですね。3人の会社で一番エンジニアできる人ぐらいの形でやってたんで──
まあいろいろやりながらですねプロダクト作りして──
リリースすぐに20万ダウンロードしていただいてありがたいなと思ったけれども──
裏側ではバグが半分以上の端末で起こっててめちゃくちゃ落ちるみたいなことも経験しながら──
まあいろいろ立ち上げてただその酸いも甘いもいろんなフィードバックいただいて──
結果的にそれでミカンアプリですけどミカンで勉強したおかげで大学も受かりましたみたいな声とかも届いてくるわけですよね。
でもすげー嬉しい楽しいって思ってプロダクト作りに魅了されて──
そこからいろいろピボットしながらとかもあってですねミカン抜けることになったんですけれども──
そこはHRのSaaSですねをやってピアボーナスというものを扱っているHRのSaaSを立ち上げて──
この時もプロダクトに限らず営業だったりビジネスのところも含めていろいろ立ち上げさせてもらって──
子会社代表という形で結局6年ぐらいですかねやらせていただきましてグループジョインも決まって──
ユニポス以外の他の事業をフリンジが辞めるっていう風になって一本化するっていうタイミングで私自身は代表を退いて──
今ログラスに来たというような人間でございますでもずっとプロダクトづくりものづくりしながら──
どうやって広げていこうかっていう話をしてきましたし今ミカンとユニポスとログラスの話しかしなかったんですけれども──
その間で弁当をテイクアウトできる渋谷限定のアプリとか作ったりとか小さいアプリいっぱい作ってるんで──
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うまくそこそこちゃんと形になったなって思うのが一発これまでに今ログラスやらせていただいてますということそれまで10個以上失敗してるなというところではございます
こんな感じですかね
なるほどまさにその大学中から一貫してプロダクトづくりに携わる中である種01のビズデブ的な事業機械探索からPM的にどうそれをプロダクトとして設計していくか──
さらにそれをどうお客さんに届けにいくかっていうのもCもBも含めてになってきた方なんだなっていうのを改めて実感したんですけれど──
あえてざっくり伺いますが斉藤さんがプロダクトづくりに携わる中で最も大事にしている根幹的なものって何になるんですか
嬉しいのってお客さんが笑顔な瞬間なんですよね
これめちゃくちゃ嬉しかったですっていう瞬間でみかんで言っても一番最初嬉しかったのは電車の中で英語をみかんで勉強してる学生を見かけた瞬間もそうだし
ヒアリングの時にはこれのおかげで受かりましたとか今でもねみかん作ってたんですよっていう話をするとめちゃくちゃ学生時代使っててあれのおかげで英語テスト良かったんですみたいな風に言ってくれるとかもすごい嬉しいなと思ってますし
ユニポスの時もですね仕事においてお互い感謝をし合いましょうとそういうフードをインストールしましょうっていうアプリケーションなんですけれども
とある総議130年ぐらいの会社さんでもう20年30年ひたすらウォーターサーバーのポスター反則を作ったっていう方がいらっしゃって
それがいろんな拠点の皆さんからユニポスを通して最近イラリとかフォトショーとかにも挑戦してますよね
っていう風にもらっていろんな拠点からそのあいのりの拍手みたいのが届いて涙流しながらあと10年頑張れますって言ってた女性の姿を見た時に僕はすごい良いもん作ったな
プロダクトってやっぱりこうやって人に影響を与えて人の心を動かして人の行動を変えてなんぼだなっていう風に思えたのでそこまでやりきれんプロダクトワークソだっていう話をずっと言っています
それができれば逆に言うとそれができれば何らかの形でちゃんと広がるし世の中から認めてもらえるしっていうところは全然新しいカテゴリーだったとしてもそれはエデュケーションかけるスマホっていうの当時なかったですよね
基本スマホって課金するってゲームだよねみたいな時代だったところからエデュケーションスマホって割と今当たり前になってきたなと思いますしピアボーナスっていう文化もユニポスだけがすごくいっぱい広がったっていうわけではないですけれども
やってる会社すごい増えたなと思ってますその文化自体はできてきたなと思っています
これはやっぱり振り返って上手くいってる事業と上手くいってない事業10個ぐらいっていう話だけどそれが一番要因で振り返ると上手くいってるいってない決まってますか
そう聞かれるとNOで上手くいってる上手くいってないは割とタイミングすごい大事だなと思ってます
社会的に絶対イエスそのお客様にとって嬉しいとかユーザーにとって嬉しいっていうのはこれも大前提の共通要素でプラスそれがちゃんとそのタイミングで跳ねるかどうかすごくタイミングが重要だったなと思っています
例えば今エイタンのアプリ出してめちゃくちゃバズるかってきっとそうではなく今だといろんな英語学習手段があってレレームもあって実際に話しながらAIと会話しながら英語学習しましょうってこともできるようになってきたよねっていう時代においてこれを出しても別に仕方ないよねっていうものもあるんでタイミングがすごく重要
例えばうまくいかなかったさっきの弁当のテイクアウトのアプリだって渋谷限定で6店舗さんと共同し実際にその特定の店舗さん売り上げ1.5倍になりましたとかあったんですよ
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それすごいことですよね事前に予約して取りに行けて決済の仕組みとかも何もなかったんですけれども予約して取りに行くことで20分ぐらい待ち時間短縮できますよね
ないし弁当屋としては作り置きができるので実際に稼働時間を増やせますよねっていうところで1.5倍になったんですけど
それを渋谷から広げていこうって思ったタイミングで楽天さんが楽天テイクアウトっていうのは始めますって始めていきなり600店舗東京中展開しますって形で始まった時に
わわわわってなって負けたんで自分たちのリソースも大事だしそれはタイミングって申し上げましたけどその競合環境とかもそうだし自分たちがどんなリソースを持ってるのかっていうのもそうだし
どういう構成を仕掛けられるか自分の社会的クレジット信用クレジットがどれだけあるかみたいなところも全部必要で
自分が今動かしている資産からギリギリレバレッジかけて出せるものでお客さんに対してうまく刺さるもの
お客さんの行動を変容できるものっていうものがプロダクツ作りでは大事かなと思ってますね
ちなみにこれ今ユーザーを知り尽くして喜んでるものを手的に作るっていうところとタイミングっていうところを成功要因として挙げてもらいましたが
あえてもう1個成功する事業のポイント何があるかなって振り返ると何か思い当たるものありますか
ありがとうございますこれは
まず大事に言って僕今まで作ってきたのってせいでやっぱり10億10数億の事業だなと思ってるんでめちゃくちゃ成功したなっていう時間は正直ないです
ただしカテゴリーメイクするみたいなところは結構やれてきたなと思っています
それはカテゴリーメイクするっていう意味で言うと本当にもうみんながノーと言わない
これはあったらいいよねでもどうやって作っていったらいいかわからないみたいなところは成功するなと思ってます
そこまではいけるなと思ってます
一方でそれ以上にバーンとスケールするものに関してはやっぱり今だいたいフローがしんどいものだいたい普通に市場があって既にマーケットがあって
それがある意味ディスラプトされる瞬間というものを狙っていかないといけないなと思っています
まさにこれまでの事業の作り方とログラスの事業の作り方で結構変えてるなと思うところはそこですね今おっしゃっていただいたところの
新しいカテゴリーメイクしていくだけだとスケールするのにすごく体力も使うし時間も使うしだからこそ意義深いっていう目線もあるんですけど
しっかりスケールしていくっていうところを考えるとそれだけじゃダメだなと思います
確かになんか我々もいろんなスタートアップさんとお話しさせていただくときにこれ何の財布を代替するんですかねみたいな話をしたりするんですよ
やっぱり新しく作るのってすごく意義深く結構難しいところもあってある財布をディスラプトしていく
それを新しい技術だったりトレンドだったりっていうのが結構大きくなる事業の一個の要因になってるなっていうのは
なんかいろんな方と会う中でも感じるところはあるかもしれないです
そうですね自分自身もそこは一つ学ばせてもらってますねこの10年中ですね
ありがとうございます
そういう中でまさに今はログラスにコミットしているっていう中だと思うんですけれど
ここからは結構その事業領域の選定まさに先ほども今後もたくさんプロダクトを出していくんですよっていう風な話をしていただいた中だと思うんですが
まさにその2027年に20プロダクト全開みたいなところを実現していく中で
そもそもどのプロダクトをどういう順番で作っていくのかみたいな意思決定をどんな風に行っているのかなみたいなところから
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事業領域選定に関する話をさせていただきたいんですけど
まずここからいかがですか
ありがとうございます
ここぜひ中谷さんの意見も後で伺いたいなと思ってるんですけど
事業領域5つのプロダクト20のプロダクトって言ってるんですけど
僕らって一定こういう領域がばっと取りたいよねっていうことを目指すためにそれを分割すると2030あるね
でそれをちゃんと立ち上げていかないといけないねっていうのを新規事業としてやってます
やっぱ新規事業とスタートアップって全然違うなって思ってるんですよ
スタートアップってさっき申し上げたみたいに持たざる者からのスタートなんで
いきなりじゃあ渋谷のお弁当屋さん6個開拓しちゃってめちゃくちゃ当時大変だったんですけど
それを600店舗開店することがもう既に持ってるところと戦えないですよね
でも新規事業って既に何かある自分たちのアセットがあって
それ中心にどこに広げていきましょうっていうのがあって
逆に言うとそこまで広げないとニッチすぎて死んじゃうよねっていうのがあります
例えば経営管理領域で言うとFPAっていうところありますけれども
じゃあ財務の計画分析するけれども
計画分析経営意思決定って財務の数字だけでいいんですかって言われたら絶対にNOじゃないですか
中田さんが財務の数字だけでファンドの時に後輩が
いやこれでこういうのやろうと思ってるんですよとか思ってたぶん張っ倒すと思うんですよ
そこを掘っていく業務って必要だよね
要は今あるFPAっていうものをもう一個拡大すると○○っていう業務になりますよね
さらにもう一個拡大すると○○っていう業務になりますよね
もう一個拡大すると○○って業務になりますよねみたいな何らかあるところをちゃんと一個一個解いていく
大きい□で解いていく大きい○で解いていくっていうことを意識して領域を決めます
その領域決めた後に順番で言うとこれ結構難しいんですけど連動性
今のお客さんが悩んでいる横のものを解いていって連動させていくっていう風にすると
AだけBだけよりもAとB両方解ける内を選びますよねっていうところで広げやすいですねっていうのは一つ
もう一つはとはいえ同時単発的に一気に立ち上げていくにあたって
A使ってくれてるお客さんにBクロスセルさせてくださいよってなったとしても
一気に全部のお客さんって動かないやっぱ2Bのアプリケーションって
同時単発的に作っていかないといけないんで
単体でも課題感が深いお客さん領域をちゃんと選定して立ち上げていきましょうっていう風にしています
まとめると1個一回り大きい領域を作ります
ラインナップ作りますその中で連動性
お客さんの課題の隣接性みたいなところと深さっていうところからプライオリタイズして
順番で作っていきましょうっていうのが一番言語化するとこんな感じですね
こんなに完全にきれいにはいかないですよいかないんですけど方針としてはこうやってやります
そういう中でこの領域このプロダクトっていうのを定めていくっていうところだと思うんですけれど
とはいえここで事業を作っていくぞって決めていくタイミングにおいて
FP&Aのこのカテゴリーって仮に区切ったとしても
結構そのお客様の企業規模だったり業界業種だったりその利用型のレイヤーによって
その仮に同じカテゴリーのプロダクトとしても全然こうニーズとか課題とかって異なりそうだなっていう風に
思ったりするんですけれど対象選定流路って
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事業立ち上げ時にまずどこまで定めているのかとか
それをどういう風にアップデートしていってるのかってどんな感じなんですか
それは2つあって1つが自分たちのとはいえプロダクト群を拝談したコアコンピュータンスで何なんだっけっていうところを統一しましょうっていう考え方と
あとはもう1個大きい丸を解いてる競合企業ってあるわけですよね
別にプロダクトだけではなくてコンサルだったりだとかSI屋さんだったりですとかっていうところも含めてあるわけなんで
その人たちをどう最終的に差別化していくんだっけっていうところを
さっきのコアコンピュータンスの話と一緒ですけれども決めて
それが適応できるマーケットってどこだっけっていう話をするってことかなと思ってます
具体的に言うとログラスの場合はFPAのSaaSでノーコードでもコンサル事業をやってるっていう会社なんですよね
これって経営ってやっぱりどういう風にしていこうとするのかそれは皆さん悩むし
どういう風なケースなりに変えていったほうがいいのかっていうところがコンサルティングって介入余地が大いにあるのでご支援させていただきたいな
一方でそれを適応していきたいねってなったときさっき中谷さんがおっしゃってたみたいに
可視化できるまでのスピード感が1ヶ月で終わるのか1年かかるのか
ないしそれを作り上げたものを変化できるのかできないのかってすごい差分が出てくるなと思ってます
SaaSとゼロから構築するっていうのは非常に自分たちにマッチしたものを作れるんですけれども
ちょっと変わったねだったりだとかサクッとまず見たいんだよねってニーズになかなか合わないよねっていうところから
僕らはノーコードで立ち上げ切りましょうそれを自分たちが経管理の皆さんが操り切れる
人員計画だった人事の皆さんが操り切れるっていうことをすごい大事にしたいですっていうことを大事にしたい
ただしこれをするとすると一定の複雑性を超えるとできないですと
めちゃくちゃ設定細かくしないといけないしGCPってエンジニアしか触れないよねみたいなのと一緒で
すごいシステムへのスペシャリティがどんどん上がっていってしまうんでターゲットが決まります
ここより上の複雑性があるところってなかなか難しいですよね
特に今の実力市では難しいですねいくとしても後でだよねっていうことが決まっていて
結果的にそのコンピュータンスを統一して持ちきるためにはここからここまでの領域が僕らはできる
ないしこのペインがそもそも一定の例えば1個しか事業ない会社でいろんな配布設定できますって言われてもいらないわけですよねと
いろんな複雑な加工ができますって言われてもいらないわけですよねっていうところで
加減が決まったりとかして対象領域が決まってくるでそこからはずれない
そんな決め方をしてますか
基本僕もそうだなだからやっぱり僕の言葉で言うとよりと引きとアナロジーをほぼ使ってて
もちろんICPとかって投資家的に僕が気になるのも分かるけど事業家的にはほぼ気にならない
なぜかと言うとICP最初にグニグニしてよりで引きで考えても分かんないお客さんあったほうが100倍分かる
なんとなくこの辺だよねとかお客さんの骨っていうところは絶対あるし
ただそれが本当にこういうプロダクトの思想になった時にはこの人座学じゃなくて
基本的にはよりな気がしてる
例えば僕とかなんでプロダクトを責任を持ってる人って結構でかいビジョンを
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いろんなことで変えたりし合おうと僕も話すこと多いんですけど話して
これささんだなとかこういう思想なんだこの人たちだったら例えばこれに寄せようとか
考えてることだいぶ遠い未来でこんなセキュリティ重くてグローバル対応もしなきゃいけなくて
こうだったら無理だからこうしようってなって長期的にこうしましょうっていうのができてくるから
基本的にはよりと引きで最後はやっぱりアナロジーっていうのもなったりするから
長谷さんのようなもうちょっと遠近で遠い未来にいたり近い領域の違う人たち見たりしながら
自分のポジショニング決めてこう未来を作っていくみたいなのをひたすらするほど往復していく
で最終的にたまたまできあがったものを見るとICPはこれだやつかっていうんですけど
立ち上げペースの時にそれをバチッと見てるわけじゃないよねっていうね
これの輪郭がはっきりしてきた中でみんな
そろそろエンジニアだったりですとかCSとかの皆さん今うち社員300人いるんですよね
300人が同じ言葉で語るってめちゃくちゃ難しいさっきの綺麗な戦略を
僕がそこに集中させてもらってるから語れるだけであって
みんなは本当に目の前のクライアントに向き合ってくれてたりとか目の前のアプリケーションに向き合ってくれてるわけなんで
それを同じ流で語りましょうそんなことは難しいからあえてちょっと間違ってるかもしんないけど
車掌して集中しやすくするためにICPだったりPersonaだったりだとか
T1顧客ってこの群だよねもっと絞ってN1顧客ってこの群だよねっていうことで迷いを捨てさせる
で90パーセントぐらいそれで性能出るんで迷うことの方がもったいない
ただ迷いを捨てるためにICPとかN1T1とか決めるようにはしてますね
そうなるとやっぱりそこの探索フェーズの時っていうのは基本一人でガーッとやっていくのがやっぱり理想的なんですか
こと新規事業っていうところでさっきの有利と引きっていう話ありましたけど
全部の対極観を描ききりましょうっていう風になってくるとここはもうみんなと会話しながら
いろんなインプットでお客さんとも市場とも対話しながら考えていくということを経営人でも
きんきんガクガク言いながらいろんな視点で話しましょうだと思ってます
一方でグッと寄って一つの業務をちゃんとハックしきりましょうっていうところは僕はまず一人立てる
っていう風にさせてもらっています新規事業の最初の作り方みたいなところで言うと
最初に僕らまず売ってから作るっていうポリシーでやってるんですがこの領域の中で
実際にこの課題にこういう価値観説ぶつけたらお金払っていただけますよねっていうところが
一番不確実性が高いと思っていますと物作ってから売ろうとしたけど
あったらいいよねって言って売れませんっていうのが一番しんどいのでちゃんとペアブルなものをちゃんと作りきりましょう
っていう思いを持ってるんで事業責任者というのを立ててその人たちがV0何々
いろんなMockを作るツールって今やりできるんでその人たちが売って
このケース類似ケースでおんなじ3社行けましたねで契約書ももう巻いてますねっていう風になってくると
がっつり開発図書を当てましょう観測機器を上げるみたいな言われたりとかAmazonがプレスリリース
出すみたいなのも近いですよね社内向けプレスリリース出すみたいなのも近いですけど
ああいうまず価値を検証しましょうっていうところをやるのはこれはもう一人でやってもらっています
変に増やさないそれが決まったら今度はプロダクトにどう落とし込んでいくんだろう
だったりだとか技術要素どうなんだろう他のプロダクトとの連動性どう作っていくべきなんだろうというと
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考えるアジェンダが増えるんでコアは決まってるけどアジェンダが増えたタイミングでチーム化するっていう風にしていますと
っていう風な分け方をしてますね
そうですね王道で昔からリスティング広告をまず出してビューで見る
シンフォローでやってると思うんですけどっていうのがあったんで多分それがAIでもっとリスティングだけじゃないものができるようになって
実機でできてる感も出るしその時の反応って文章で見るよりは目で見た方が
絶対100倍いいものがわかるからそういうのにどんどん進化してきていてっていうことだと思いますし
僕も近しいような感じではあるかなと思いますね
2Bだととはいえ営業になりますねそこは50社100社ブワーって割ってもらって
早い時は1週間で捨ててこれは刺さりそうこの角度になったら全然反応違うなって
そこはだいぶ古典的な方法ですけど
斉藤さんCBDOの時はご自身で営業しました?
自分も1本持ってたないし今もやってますっていうところではあるんですけど自分が1本持ってる時は自分でやりますね
中田さんも結構自分で出られてきますもんね
僕今でも全部自分で1人で営業やってます新規事業は
行って立ち上がってもずっとやってるんですね
なかなか話しづらいのとやっぱり持ってるとお客さんと近いからプロダクトロードマップがりがり作れる
悪い意味で話しづらくなっちゃってて
CFOと兼務できるんだなと思ってます
前編では授業立ち上げを何度も経験してきた斉藤さんならではの話が盛りだくさんでした
後編では授業領域を定めて顧客へ展開していくフェーズで直面した様々な苦労や工夫
そして経営管理領域におけるAIの展望について伺っていきます