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[音楽]
こんにちは Zerotopicです 今回はですね毎年恒例といいますか
ラクスルCOOの福島さんに また壁打ちをさせていただいて自分の現在地を測るという
収録をさせていただこうと思ってます よろしくお願いします
よろしくお願いします ここに呼ばれるようにちゃんと自分をアップデートし続けるっていう
宿題でやってるんで2回目してるんでよかったです そう言っていただけるのは嬉しいです
この冒頭でちょっと雑談してたんですけど 出社の割合どうしてますかみたいなのを少しアイスブレイクで話してて
ラクスルさんをハイブリッドでいこうみたいなのは決めてらっしゃるっていうお話だったんですけど どういう議論を社内的にはされてたりするんですか
そうですねやっぱりもちろんいろんなポリシーで決めていくっていうのはあると思いますけれども 基本的には我々が学んだことはリモートの良さもあり
合う良さもあると じゃあやっぱり合う時には合う良さを追求しリモートはリモートの良さを追求すべきなんじゃないか
というところで結局これはハイブリッドになっていくということを前提に立てていきたいというところで よりオフィスっていうのは会って話すとか
あのまさにいろんなアイデアを出すためにディスカッションしていくとかっていうそういうスペースとして ちゃんと活用していきましょうというところで
オフィス自体は集まる理由をちゃんと作ってやっていく オフィスのレイアウトも基本的には集まってやるようなミーティングに向けてレイアウトも変えていく
みたいな形でそのモードが2つあってやるモードとリモートでやるモードっていうのをちゃんと使い分けていきたい というところで今やってますね
あの完全に我々も同じ結論に達してゆえにこう大阪に引っ越してもう大丈夫な状態ではあるなっていうのを確信してちょっと引っ越したところもあるですけど
ありがとうございますちょっとその僕の方からいくつか聞きたいトピックがあって毎回お願いしてるんですけど福島さんって結構その
ラクスの中でもなんか話を聞くたびにいろんな場所を転々とされている印象があって 最近の福島さんについてお聞きしたいなと思ったんですけど最近はこうどういうメインのお仕事とか関心で
取り組まれてらっしゃるんですか そうですねメインの今の関心はこのグロースのポートフォリオマネジメントというところが今最大の関心で
自分自身が担っている役割も各事業のですね リーダーシップというのは非常に強いリーダーシップがいるんでその中であの全体としてそれを
バリアップしていくというところのポートフォリオマネジメントっていうものを今考えたり挑戦したり悩んだりしてますというのが今の私の
現在図ですね 事業として結構大きい柱が今多分3つあるじゃないですか
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ラックスルー伸ばせる箱ベルト これに対して経営として要はこう
グロースをするためのツールセットだったりとか なんかナレッジとか体制とかなんかそういったものをうまく提供していくみたいなそれがあのグロースマネジメントっていう理解をなんとなく
ふわりしたんですけどそんな理解だって言いますか それとももう少し
そうですねなんかあのを2つ分けた時に えっとポートフォリオマネジメントって言われているグロースのつかないマネジメントをスタイルと
とそれにグロースをつけたときに何が変わるかっていうのをまいままさにチャレンジしていておっしゃっていただいたように
えっとまず最低限やることというかポートフォリオとしてトラディショナルにやることっていうのはあのまさに横軸で共通のもの
特にコーポレート機能とかですね例えば採用のオペレーションとかそういうものって横軸でみんなで集まってやった方が効率的だし磨けるんでそういう機能をどんどん磨いていくっていう
横軸のコーポレート機能のまあシェアとかおよびまあ横軸でのスケーリングとかですねそういうことをやっていくというのがまず
でもう一個がまあトラジショナルなプロポートフォリオのマネジメント複数をどうマネしていくかで事業管理ちゃんとしていってボトムを守っていくとかですね
形で事業のポートフォリオでいくら使うかというのをちゃんとマネしていくこの2つについてはトラジショナルと同じようにやっています
というのがあのいうところとじゃあこれにグロースがついたときに要はあの他のエスタブリッシュなポートフォリオを例えばGEとかですね
そういうところとじゃあこのグロースのマネジメントって何が違うのかというのを今トライしていて
今私自身がそれの一旦何が違うかということを考えているかというと基本的なポートフォリオって資源配分をどうしていくか
資源というのは大きくは人とお金と昔は設備だったんですけど設備があまりこのテックではないんで基本的には人とお金というところの2つ
を 項目で言うと人件域と広告宣伝セールスマーケットの費用についてどう配分していってボトンモードを合わせていくかという
まあこうトライの中で基本的にあの 前職のBCGがですね出したフレームワークであのプロワークとポートフォリオマネジメントというフレームワークがあるんですけど
これは資源は制約されていると なのでキャッシュカウがキャッシュを生みそれをスターに投入することによって循環していって資源を最適に配分していくっていう考え方を
まあ基本的にしてるんですよね でこれとグロースのポートフォリオマネジメントって何が違うかというと資源が制約されてないんですよね
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なのでえっと我々って調達しようと思えば調達できますと 採用もやろうともいくらでもできます
でボトムも掘ろうとも言えば掘れますと でかつ楽するでいくと今回あの
ir でも出したんですけど成長投資と呼ばれているエンジニアリングのえっと費用とコストなりですね 当家とセールスマーケリングの8コストっていう10日を毎年ちゃんと測ってて ir でも出したんですけど
それがどうなってるかというと2019年と今でいくとそのトータルが大体10億だったところからなんか20億とか30億とか 毎年なんか8億とか10億とかその成長投資額が増えていってるんですよね
なおちえっと再配分する必要がなくてひたすら 配分資源が増えていく
っていう中でそれを効率的に配分していくということを試されている もしくはそのエクセレンスがまあ求められているいう中でなんか
とをやってみてわかったことは意外と去年よりも毎年10億ずつ新しい投資アイテムを見つけていく チャレンジっていうのはあのまあすごく贅沢である一方でか結構難易度高いなぁところなんでえっとを投資しないことも含めてなりなぜ投資するか
いつのリターンに向かってどうするかっていうそのグロースの投資っていうものに対して 意思と意図を持ってえっと配分していく
でそれはえっと年々苦しくなるというか年々原子が増えていくっていう感じなんでなんかの スターカーがですけど毎年えっと出資額がどんどん増えていく vc でなんか
毎年なんかこう 新しい投資先をどんどん見つけていかなきゃいけないし既存にもさずし新規を見つけなきゃいけないし
みたいな形で必死に投資先を探している あのポートフォリオマネージャーっていうなんかそこがあのまあ既存のポートフォリオマネージャーとの違い入れ
行くとグロースの難しさかなと思ってなんでやっぱりそのをどうしても投資先が見つからない いい中で行くとおしゃれでも見つからないと
不効率なものにあの通しちゃったりするとかですね やっぱり我々えっとを2倍の投資をするということにはそんなに慣れてないんで
解像度ないんで失敗するみたいなことを結構頻発する中でいくと最近ツイッターでもしたんですけど えっとこう常にまあ自分たちの
資源経営資源が2倍になったら十分に2倍に成長が2倍になるという 別に形すると投資効率を落とさずに事業運営できる状態で今事業なりポートフォリオを組めているのか
通し アイテムを持っているのかっていう 我々の事業は2倍インデスタブルな状態に保てているのかっていう
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ひたすらそれを考え続けるみたいなあのことを今はあのやろうとしてますっていう これ自体はあの
ビズーブの時とかですねは企画的やって終わってそれを言語化するタイミングでお話しさせていただいた部分があるんですけど
正直でこれはえっと今そういうふうに思っていてえっとトライしていますというところなので えっと全然うまくいかないかもしれないけれどもまあそういうえっとチャレンジを今やっているというのが現在
中になってます
えっ
そうですねでもまあ vc の場合は1回出したら基本的には終わりじゃないですか やっぱりあの授業のポートフォリオマネージャーの場合は毎年
えっとその再配分でやっぱり止めたって言って投資を回収することもできるし いやいいねって言って2倍にすることもできるし
でえっとどこもないから会社として bs に溜めとくこともできるし えっとやっぱり頑張って bs を吐き出して全員がフルスロットルで踏むということもできる
それをやっぱりえっと半期及び1年ぐらいでかなりドラスティックに本来はできるというところで やっぱりあのをやろうと思えばどっかの事業にいきなり投資を2倍にもできるし
えっとなんか新しい授業にいきなり20億突っ込むこともできるしみたいな そういう自由の中でのなんかトライあるっていうのは vc よりもより何て言うんですかね
えっと自由度が高い分難易度もあるかなという感じですね そうですよねしかもまあそうですよねいやなんか思ったのはなんか今の問いを自分に投げかけた時に例えば
えっと我々前回の案で15億調達したけどじゃあ来年30億入ってきますよっていう 問いが出た時に果たして何年で何使うのがベストだろうって答えないじゃないですか
そうですでしかもすごく最近思うのってその長期に向けた通知って間違わないんですけどちょびちょびしか 使えないなってずっと思ってるんですよね
あのっていうのは本当長期で例えば良い組織を作ろうとかなんかその授業の目標に向かってアラインして なんか正しい歩みを進めようと思うとある種こう短期的な投資をすることで
こう歪んでしまうものがあるなんかユーザーを先狩りしてしまったりとか 信頼の先食いって結局なんかいろんなものをディスカントして持ってくるのでリターンが悪かったりとか
アロエが悪かったりとかなんかそういうものをこうふわっと考えているので長期になろうとなれば 思うほど使い切れない
短期で使おうと思うとじゃあ本当にそれってなんですかね プルーブできるかとかあのこれを合理的だって説明できるかっていうのは結構不安だし自分はそういうの苦手だなと思っているんで
この問いめちゃくちゃ難しいぞって思ったのともう1個思ったのがあの例えば運べる伸ばせなくするって授業フェーズ全然違うじゃないですか
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でこの例えばその授業に使おうって既存授業に使おうって思った時にそのそれぞれでどういう使い方をしようかってことを考える上でもそれぞれのそのビューというか解像度ないと結構こう
目標計画も立てづらいんじゃないかなっていうのすごい思っあのまさに自分たちが今そういう状態にあるんですよ あのエンプラのパートナーが7社ぐらいローンチしてて
後ろに何十社か控えててみたいなこれこのマネージとかこれを全部成長させていくときに一応にこのぐらい年年何十パーずつ全てのパートナー成長させたいけど
その時の投資の踏み方全然違うぞとかを課題意識で感じてて ここの解像度の取り方とかどうされてるのかなっていうのちょっと気になりました
いやそうですねなんでまさに難しさそういうところでなんか単一事業でもやっぱりあると思ってて例えば大きな調達をした時とかあとは
あの追い風ですごい事業が2倍にいきなり伸びましたみたいな時って急激に投資原子が増えて2倍とかになるんですよね
で過去まあそういう時にやった経営であんま楽するもそうなんですけど調達した時とか一気に伸びた時っていう 投資原子が増えた時の経営を振り返るとほぼほぼ投資を
間違うんですよね なんで我々もやっぱりお金を持っている
調達の後に行ったいろんな投資のアクションってあのめちゃくちゃ使わないサーズの契約を数千万でやったりとかですね
ハイリングとして最も効果の悪かったハイリングをやったりですね あのやっぱり意外とあの
事業を見するときっていきなり 投資原子が2倍になった時に見することってかなり多いと思ってて
やっぱそこに対してちゃんとまずに考え続けるっていうのが大事かなっていうところと一方でおっしゃる通り
えっと 今投資回収なんでずっと長期で貼れば確かにいいんだけれども短期で回収するものは回収したらより長期に貼れる
収穫がでかくなるんでなり借りなくてよくなるんでやっぱり短期の回収っていうのも
えっと投資としては常に持っとかなきゃいけないなんでその事業でどこを張るかということもあるんですけど
非常に短期のサイクルで回収していくような投資の割合と長期の投資の割合っていうここのマネージも必要だと思ってて
やっぱりビジョンミッションとかなんか顧客のして本当の数みたいになるどんどん遠くなっていくんだけどそれって回収が
えっと投資回収で見るとだいたい曖昧かつ長期になってくるという中でいくと
えっとそれを実現するために手前で非常になんか効率的に回るマーケットチャンネルを見つけるとかっていうのもあのすごい回収がいいんですよね
でいくとこの どの目的でいつの時間軸で回収するために投資をしてんのかっていう
なんかここをちゃんと説明できる1円1円自分が何の時間軸の何のためにやってるかっていうここなんかこうみんなでちゃんと
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可視化するっていうのがすごく大事かなと思っててまあ2個目の質問にもあるんですけど
やっぱりまず横軸の事業とかって一時的には財務で管理されてるんで顧客当たり売り上げとかですね
あの顧客の成長額とかっていうあの売り上げの成長額 arr でも r とこれまず見てるじゃないですか
でもえっとで a どうやったら伸びると思うというとみんなセールスはあのよりコースをかけたら必ずのいますってみんな言うんで
じゃあ全貼りするのかっていうなんかその時にやっぱり投資効率という概念やっぱあると思っていて
みんなにじゃあ1億円渡したらまず何使うのと営業間を増やすのかプロダクトその顧客のために開発するのかまあ
ここもあるかもしれないですけどあなたは1億渡したらいくら成長させてくれるんですかっていう問いを立った時に必ずしも私はあの
1コールじゃないと思います極端な話3倍ぐらい効率が多分違う
と思っていてそんなかにも3年後に3倍になりますという人もいれば来年2倍になりますという人もいるんでその中で今
授業としてえっといつのどの成長に対してお金を張るかことを最後そこは本当にし決定あると思うんですけど
えっとその意思決定の手前でそういう可視化というかいつも何のお金をためにお金を使っているのか投資しているのかそのリターンとして少なくとも何を期待として持っているのかというなんかここが
こう投資をしているお金に対して全部説明できる状態ってなかなか難しいと思うし pl で広告宣伝費いくら使ってますかって答えれると思うし
売上げいくらですかって答えれないあの経営者たみないと思ってて一方でその例えば mr アルも答えれるなぜ財務と顧客に関してはみんな答えれるんですけど
えっとそれを通知っていうフォレンズで見たときにじゃあ今回あなたのこう pl の中でえっと成長と関係ない事業を運営するための運用コストと成長のために使っている開発コストとか営業とかっていうわけた時に10億円のコストの中で何対何が運用コスト成長
投資で何億円ずですかで成長投資については何に対してどういういつのどういうリターンを変えてくることに対してどれぐらい帰ってくる
ことに対してえっと張ってるんですかっていうこの質問にサクッと答える経営者ってかなり少ないんじゃないかなと思っててなんでポートフォリオマネージメントをするときには
えっと結局事業が本当にいいかとか解像度持てないわけじゃないかとでそうすると結果でマネージする話になるんで pl になるんですけどそれって結果なんで
えっとどうなってそうなったかがわかりづらいし先行しないでね遅行になっちゃうんですよねそこでいくと今私が思って
るのはその初めに何に投資するかっていう解像度と議論は一緒にやる その投資結果としての pl をえっとお互いで見るっていうこの入り口と出口できちんと議論して少なくとも投資判断をする
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もしか結果を確認できるところのリュートまではポートフォリオマネージャーは見に行くし えっと何にお金を使われているかでどのリターンがあるかということについてはえっと
ポートフォリオマネージャーがちゃんと各事業なりまあ各ペースを顧客についての解像度を持っていくっていう なんかそこらへんがそのポートフォリオマネージャーと各事業の立てのまあ握るポイントとまああの解像度を持ちにいく
レベル感かなと今思ってますね なるほど
たそのまあ入りとであるとまあ多分1周2周ぐらいするとその入りであった投資仮説とその 最後に出てきた pl とのまあ差分って絶対出てくると思うんですよね
例えばなんか個人的に人がこのチームに何にいたらえっとアウトプットがこのぐらいになりますって言う ものほど信じられないものって自分でも書いててをあのこれほど信じられないものってないなっていつも思うんですよ
もうちょっとこうケミストリーがたくさんあるというか あのなんですけどそれを引かない限りは人事予算が組めないので必ず引くじゃないですか
でえっと最後結局大事なってそっからなこう結果 出口を見たときにどういうフィードバックを得られるかってそれをなんか次の投資仮説にどう反映するかみたいなものが
なんか一番大事なんだろうなっていうのをやっとこう計画立てて後ろを見るみたいなのを この3月で2周目を回したぐらいでこういうことかっていうのを感じ始めたんですよね
なんかそこでいうとばやってくまった分そのラクスさん結構元から割とプランニングをしっかりされるような会社だと思うんですけど
なんかこの一番こうギャップとして出てきたり受け取るフィードバックとして大きいものってどういうものだったりするのかなっていうのが そうですねなんかあのおっしゃる通りで結局これって
ROICさんみたいなことをすごいなんかこうロジックを作り出すんですよねコンサルティングコンサルタントみたいに それってほとんど嘘なんですね
実態と全く関係なかったりなんかどちらかというとなんて言うんですかね エクセルが上手なやつに予算がついてくるみたいになっちゃうんですよね なんで実際あることでいくと実績ベースで常にやっていくっていうことだったり
まああの予言してそれが実現できたら次の拡張だったり投資を増やしていくっていうそのプルーフベースなんでロジックがすごいことは全くどうでもいいですと
極端な話この1億円で僕は売り上げを1億円伸ばしますマーケットセールスですって言って それでいいです
じゃあそれで投下して伸びたのかって言って伸びたんだったら次の1億円も多分その人に渡しても多分大丈夫だし伸びなかったら次の1億円を渡さないし非常に全く全然ダメだったら今渡してあった1億円も回収する
そういう類のことだと思いますねその場をどう引くかとか議論あると思いますけど比較的プランをするんじゃなくて意図を証明しそれ通りじゃなかった時には投資が増減していくという感覚を持つっていう
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そうするとみんないい投資をしようと思うっていう これは何て言うんですかね結局何が大事かっていうと
事業をする人がトレードオフを持って本当にこれは大事な投資かっていうのを死ぬほど考えるっていうこれだけに意味があってそういう工夫の仕組みなんですよね
で何かっていうと何が私自身がこれまで失敗したかっていうとやっぱり私事業が好きなんで制約とか嫌じゃないですかなんで好きなだけ採用できて好きなだけマーケットセールスをできたら一番事業が伸びると思うんですよね
なのでそういう投資の効率とかを考えずに考えずにというか正確に言うと制約にせずにもうなるべく多くのリソースをみんなに渡すっていうことを自分のポートフォリオマネージャーとしての役割と思ってきて
実際やってみてフィードバックとして自分自身が一番反省したことでいくとそれはみんながなぜ投資するのかとかこれ本当に効果があるのかとか他と比べてこれにやるべきかっていう
そういうトレードオフとか投資に対する思考を回さないこと思考停止にしてしまったっていうのが一番悪かったことでなんで本当はみんなが効率的なことをいっぱい考えてより投資を増やすっていうこの両方で一番投資対効果が高まるんですけど
やっぱり人ってあまたのリソースがあるときに知恵は絞らないっていう中でいくとグロースのポートフォリオってさっき言ったみたいに投資原子が増えてくし投資余力ってどんどん増えてくるんですよ信用余力も含めてお金も借り得てくるし調達もできるんでそこでいくと
制約を外せる前提においてそれでも制約をわざと作ってそういう工夫ができ一定の効率を保ちながら投資のボリュームを増やしていけるっていうこのバランスを取っていくっていうことが大事かなと思っててなんでその何に頭を使っているか何にフィードバックをかっていうと各事業が必ずAとBとCを比べて考えてAを選んでいるとかですね
投資していることに対して常に悩んでそれを実施しているみたいな環境を作り上げるっていうことが大事で逆に言うと大事じゃないことは投資対効果のエクセルをぶん回すとかそのロジックが突っ込まれないようにするとかそういうことは本当にどうでもいいかなっていうのが実際今回している時の私自身の考えている方というか目的に近いかもしれない
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なるほどまずあのプルーフベースってのはすごいパンチラインだなっていうのがプランベースというものとの対比ですごいあるなって思ったのと
もう一つ思ったのがあのやっぱりこうさっきあの投資できるもって人と金設備あるけどほとんどそのこのねソフトウェアの産業においては人金だなっての自分もそうだなと思うんですけど
金を何に消しているかというと広告宣伝人人だと思うんですよ あのざっくり分けるとまあセールス&マーケですね
でセールスも人だとすると半分ぐらいはあのざっくりでうちの場合はマーケにほとんどコストは差かないので予算ってほぼ人で決まるなっていうふうに思ってますし
なんかこの人のえっと例えばチームAとチームBがあったとしてうちこういうイシューがあってこれを解くとこのぐらいのリターンがあるんでこのぐらいの人が欲しいですっていうのと
Bチームも同じようなの上がってきた時にこのAとBって横を同じように見てるのかなっていうのはそこどうされてるんですか
そこはもうかなり透き通ってまあお互いのビューがあって こっちは長期でこっちは短期だからこのぐらいがいいよねっていうのを各チームの箱の中でも見えてて
経営がある種判断した後納得感が降りるのかそこまで行くと情報量あまりに多すぎるからここ通すってのは難しくてそこある種経営が吸い上げたりじゃあ最後の判断ですみたいにされているのかというと
どっちの方がイメージ近い感じですか
今なんでそれを明確にそのえっと線を引きに行ってますね
なんでこの事業は去年1年間で成長投資をいくらしていくら伸びた
なぜ投資のリターン成長値のリターンは何パーセントですっていう風に理事的ベスト出るんで
あの音で運用コストは減っている増えているっていう形を今全部各事業に対して全部可視化していて
えっとそれでその中にパー違うとかなんかそれぐらいなら別にあのじゃあ今年も両方にちゃんと貼りましょうって話だと思うし
やっぱり2倍違うんだったらそれはやっぱり高いとどっちも事業に大切顧客が喜ぶというそういういわゆる事業戦略ではどちらも貼るべきとしか多分答えはないと思うんですけど
数字が良ければ事業で貼るべきといった時にはえっと逆に投資効率で2倍のところに1年目に投資したら次それが2倍になるんだからその回収したお金で両方貼れるよねっていうことを前提に基本的な効率的なものにあっていく
これがでもあのえっとこれが最終的な意思決定かというとあくまでもポートフォリオマネージメントという立場でいくとそれが答えだとスタンスをとる
最後競争環境とかえっとまあ事業のいろんな相互的な判断で必ずそうなるかというのは経営なんで複雑をマネーする経営みたいを持っていくと思うんですけど
えっとなんか曖昧なものを持ってってえっと複雑なにし決定をするんじゃなくてその手前自体はかなりえっとを仕組みというかわかりやすく1億円をこの授業の投下した時にいくら帰ってきますか
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5000円5000万円です1億5000万円ですこの授業2つありますけどどうしますかっていうといにあのちゃんと消化ストックひとくっていうのはあのやっておくべきかなと今思って
やばい 進みすぎててやばいなんかもう今の話聞いただけでなんか自分のところで適応できそうな部分がもうあるなって言うなのがすごいイメージついてなんか
cfo にすぐメッセージしようと思いました 悩んであの自分たちのコストで事業特に事業のコストの場合
やっとじゃあ投下しているのは全部成長に使われているかっていうとそうじゃないんですよね例えばやその1億円を増えたからって言って成長マークセールスを増やせるわけじゃないんで伸びませんって言われると思うんで
でなんで2つその運営に使っているコストと成長に使っているコストで運営に使っているコストは売り上げが2倍になった時に2倍になってないこと
常に改善が行われていることを確認してそうすると投資原子が同じお金をその事業に投下してても成長投資に使える割合が常に増えていくという構造になってくるんで
増えた成長投資がちゃんと成長につながっているかっていうこの2つを見に行くっていうのがなんでラックスルーでの今のこうガイディングプリンシパルっていう
ポートフォリオとして求めることっていうのは常にスケールとともにこの運用コストが下がってきていることと成長の投資に対して投資効率を落とさないこと
2つのまああの基本的なプリンシパルが走っていくという形であのを運用していこうと思ってますって感じ
これはこのチームでやっぱりそこのガバナンスを利化していくような体制を持つっていうことですよね福島さんが一人それ全部見るっていうわけにはいかないのかなと思うので
そうですねなんでまさにあのそこでいくとやっぱり横軸のポートフォリオの横軸機能で何を持つべきかっていうのがまあ別の同じ
問いでもあってそこでいくとまあやっぱり財務管理な事業管理というものと合わせてこの投資に対してちゃんとガバナンスしていく人たち
なりこの数字をそういうビューで見るっていうのはすごく大事だと思いますねなんでまたに cfo とかあの
ラクセルも初めてあの fp and a っていうあの人たちを役職としてあの今活躍してもらっているんですけどやっぱりなんか
ポートフォリオじゃない時ってそういう人たちって関節部門みたいな思うんであんまり事業としてあのを持たない方がいいよねっていう
計画も fp and a も全部持たずに立てで全部あのオール成長投資になるようにっていう人のタイリングしてたんですけどやっぱり
この経緯資源が増えていく前提においてはこれを効率的に使えるか使えないかで全くアウトプットが変わってくるっていうこっちのインパクトが大きくなってきたんで
そういう中でいくと今横軸でそういう投資管理及び事業管理をプロフェッショナルとしてやっていただく人たちが入ってきてもらってるって感じですね
なるほどすいませんもうこの1個目の味ながら美味しすぎてあのこれちょっと最後に質問したいと思うんですけどあのちょっと今の話の中のキーワードで体力が余剰にある時ほど
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何か間違った投資をしてしまったっていう話をされてたじゃないですかあの特に未上場のラウンドでもシリーズ b c とかすごい大きいラウンドやられてたり
調達上場されてからも結構大きくされてたりすると思うんですけどなんかこういうタイミングでえっと調達して何をアクションアイテムとして行って結果どうで投資としてどうだったのかって振り返りをどういうタイミングでその不死をもってやられてたりするんですか
えっとそういうとまああのこけてますって話でえっとやっぱりあの過去まさに今みたいな投資効率がえっと良かった時悪かった時を今回
まあ過去あの8年ぐらい全部あのを ヒストにしてみてさっきおっしゃるみたいにあんまり短期では難しいんですよねその読みっていうのが
なので実績ベースで見ていく必要があるのでえっと過去まあ8年間ぐらいの我々の投資効率をずっとこう並べてみてこの中で悪かったよねとか
えっとみたいなところでこうをしこりつ見ていくと明らかに調査大型調達後なり ipo 5とかですね
なんかその追い風があってお金がある時に投資効率が落ちていって一方で頃中とか ipo 前で結構ボドモーキシンとやり切った時みたいな
そういうタイミングは投資効率がめちゃくちゃいいんですよ でもえっと本来はそれって関係ないはずで投資って別に自分たちの意思でやっているわけだし
えっとを 投資大型調達する時って資金ニーズがあるからと調達してるんで本来は一番投資効率がいいはず
じゃないか だけど多分ほとんどの会社で自分たちのペットを成長して投資資源が倍増した時なり大きくなった時に投資
効率を上げるということをできている系ってあんまりないんじゃないかなと思ってて あのそのえっとまあスケーラビリティーという時に事業のスケーラビリティーとかよくみんな
のプロダクトのスケーラビリティー考えると思うんですけど 投資のスケーラビリティーって基本的には負の経営あの方
その負の経済があの方 基本でやっぱりマーケティングを2倍投下した時に効率 cpu を維持するってめちゃくちゃ難しいっていう大原則があるんですけど
なぜかなんかそれを無視しちゃうというかなんとなく2倍投下すると2倍伸びるような幻想とか神話を
まあ持っていることが多くて調達する時だって強気なんでなんかそういうあの強気なことが多いんですけど 基本的には極端な話だいたいえっとこう投資を2倍にすると効率を半分になる
うものだと思ってやりきらなきゃいけないっていうなんかそこらへんの 過去を見るとえっと明確にお金がある時に効率を落とすっていうなんで成長が本当はお金があるって
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を投資を増やした時にガーンとのみなきゃいけないのになんかこうすごく 綺麗に伸びているのはなんかえっと
を投資を増やした時の投資効率が多く落ちて投資を減らした時の投資が上がってて結果としては 長らかに成長を切りつつまあ30%上がっているっていうはされてはあの
良かったことだと思うんですけどでも本当は投資効率を上げた時にもっと角度がガンと上がってその後 まあ30パーなってまたガンと上がるっていうその投資量とともに上がっていく
なぜなら投資を量を増やしてるっていうのは投資効率なり投資アイテムが増えてるから 投資を増やしているわけでっていう中その投資の原則でその例えば株式の投資だったら絶対もう買っていくものに
要請で行くんで投資効率はあのいっぱいフルインベストしている時は一番 リターンがいいはずじゃないですか
っていう中そういうあの投資の原則を事業にちゃんと持ち込んでいくみたいなところはなかなかあの 自分自身もちゃんと考えないとその逆にと本能的には間違うというかあの
モメンタムとしてはお金があると使いすぎるし えっとなんかすごく伸びている時は2倍使うと同じように伸びるような幻想みたいなものが起きるって
いうなんかこの辺になってますから幻想と神話とあの考えなくなるみたいなこういう中の構造の 置きがちなことに対してどういうふうにこう自然とそういうプレッシャーがどういう環境でもかかって
いくようにっていかっていうなんかそこらへんがこれからのチャレンジかなと思う 確かにですねなんか構造の問題言うとその
投資を受けるときは使い先があるからってのも一理あるんですけどもう片方やっぱりその 出してがいるからとか出したいと思われているからっていうところも一つその
なんだ本当の投資効率を社内的に見ただけのガバナースを間違える一員に中自分はが身を振り返るとなっているなってのも
思っててなんかそこは気をつけないとなっていうのを思いましたというのと一つあの えっと今8年分振り返られたってことなんですけど今からなんか
て x も今コーポレートストラテジーという舞台があってここはそのようは社内外含めて このて x が何投資をしたら良いのかっていう
それについてえっとまあ極めて判断がしやすい状態を作る 最後投資するかどうかって結構意思だと思うのでお金も人もうんその状態を作るっていうのが一つ大きい
ミッションだと思って取り組んでもらってるんですけど 8年分振り返るて相当量の情報当たらないとあの大変なあの振り返りになるんじゃないか
と思って今からやり直せたとして整備するとしたら なんかどういうふうな情報基盤というか整備されていくみたいなのがあればぜひあの
後陣を排した意味として お聞きしたいです
えっとそれでいくと情報はそんなにリュードがの細かい話はないですね なんでえっと普通の pl でえっとほぼほぼいけるとは思いますね
ただ何個か分ける必要があって えっとを我々えっとまぁランとチェンジって呼んでるようにまあほぼに人の年だと思う
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んで人の中でえっと運用 リズムスをマースコランディングのことに使っている人件人と
ペットチェンジに使っているなりビジネスディベロップメントに使っている人件費をちゃんと分ける ように考えておかなきゃいけないっていうところをそのタグ付けみたいな話ですねそれを後からしてるんで
そこはかなり意識させた方がいいかなと思いますね なんでそれを踏まえてえっとを繰り返し毎年の成長投資額が分かるような形にしとくっていう
それぐらいで役にいいと思います 逆に言うとえっとこれ細かくすると何が起きるかっていうとなんかマーケティングの roi とか
えっと開発のテック開発の roi セールスの roi みたいな roi をみんな分解し出すんですよね
で結局何が起きるかって全部 roi があっているんですよ ただその時のリターンて全体のリターンをみんなが引いてきてて
足し込むとえっと合わないんですよ なしここで見るんだったらセールスは3倍ぐらいリターンを出さないと
えっと開発もしているわけなんでえっと合わないみたいな話でいくと細かくせずに大きな枠でちゃんと 捉え続けるという方が大事なのであのデータリードの細かさじゃなくてその意味や
こういうビューを見続けるという意志をちゃんと持ち続けるしそれを議論しつけるっていう まあそっちの方が大事だと思う
確かになんか節目しめで例えばその方針というか われわれ今から何に対してベットするのかっていうことをまあしっかりこう言語化されていればなんかそれが一つ振り返る
材料になるんだろうなっていう むしろそれ以上の細かい流動さっきのセールストプロダクトの話とかも一つの成果がセールスだけから生み出され
ってことってあのもう原理原則的には会社ととしちゃ絶対ないはずなのでその流動に入っていか ないっていうのはきっとおっしゃる通りなんだろうなっていう思いまし
ています ねなんでなんかプロダクト通したって言ってて実際見てみるとそうセールスマーケットを増やしたりする逆
もあるんですよね なんでその経営の意志と本当に投資している額があってんのかっていう
そこのテックぐらいのリュウド感を保つっていう方がだいぶだと思います今さっきの話であの スイッターで書いて通りあの一番いいのはえっと
投資効率が一番いいがのこうレバリティ仕切ってる状態の時に一番資金調達なり エットお金が入ってくるんでえっとお金を張ってる時にそのかっ一番いいコードは使わないって
うんねえっとそのタイミングが一番もうパンパンに張ってるんで基本的にはビズでぶしてんで えっとその目が見えてきたら針っていう
一番お金持っている時にはなんか実は一番抑えが当初抑え込むという 放送をかけたほうがいいっていうかそこらへんがなんかこう気持ちの問題というかあの超ティップス的な話かなと思う
そこを最後にし決定してく経営チームガバナンスとか取締役会のガバナンスみたいな話というと なんか
えっといけいけっていうまぁ例えば ceo がいけいけっていう人で例えばじゃあ ceo が間取り持ってて cfo がいやー今は
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投資を抑えた方がいいよみたいな投資としてが経営人取締役の中でもキャラクターとか そのになってるポジションによって取るスタンスみたいなのって
たちってくと思うんですけど最後そこってこうどういうふうにこう 中で議論を通していくのかみたいなあのっていうのもこうラクスさんのイメージってまぁ今日の福祉
ファンさんのお話もそうなんですけど毎回聞くたびにやってることが違うな やってることが違うというかこう洗練されていってるなというふうに思うんですよね
であの直近あの上司室が立ち上がっておそらくその松本さんはそっち側にもかなりコミットをされて いてとか
結構流動的に役割変えられている中で経営全体としてはこういった指決ってどんな感じでマネージしてんのかなっていう
のはすごい気になってます ですねなんで大きく今までで行くとどちらがとまあ cfo 及びあの
co でバイアル出てるチームというのは最後そこの8ボトムとか成長率みたいな リクエイメントが高いので全体としこれを守ってくれというところはあのやっぱり cfo 使用から出てくる
で私はそこに対してそれを満たす中で最大限成長投資なりこうグロースをしていくっていう なんかアクセル側でやってましたという中で
えっと私自身がなんでここで今変わってるかで行くとその制約がある中で行った時にも なりその制約の中でいっぱい投資できる時にも
えっと 考え投資を考える枠組みがないと本当に伸びないなと思ったっていう
ところで私自身はこれをガバナンスのためにやってんじゃなくてもっとも伸ばすためにどうすれば いいか
なりファイナンス制約がある中での投資でもその制約ってどんどん成長していくたびに経営資源としては増えていくんで
増えていく中でそれを一番うまく使うな効率的に使うためにどうするかっていう なんか使う立場で考えた時に制約を持った方が事業は伸びるっていう
なるほど今私は思っていてそれをトライしているっていう感じですね立場でいくと
本当にだから10X目指す上でどうやって考えた先に結局やっぱ制約があった方がいい投資ができるから
よりより高いそのXが出るっていう
あ そういうことだと思います
どちらかというと常にガバナンスとか投資っていう制約という概念で対立で考えていくもちろんもあるんですけど
あいあれどう見立つか
私の今回のグロースのマネジメントの考え方はそうじゃなくてもっとも伸ばすためには投資をみがかなきゃいけない
見立く仕組みというのは実は投資を増やすことじゃなくて絞ることなり考え抜くことの方が知恵と投下量って分けた時に
実は知恵の方が投資は効率が高いなというかレバーだなと思ったっていう感覚が近いかも
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いやーありがとうございます
ありがとうございます非常にちょっともうこの1個目だけで全てを使い切りそうな勢いなんですけど
福島さんというかやっぱりBizDevなのでBizDevの話を最後しないわけにはいかないと思うので2個だけちょっとやらせていただきたいなと思って
あれいつかな一緒にイベントとかも直近アクスルさんと直近というか去年の9月ぐらいかなやらせていただいて
プロダクトマネージャーのBizDevのコンサートですね
その時も会話したんですけどやっぱりBizDevの市場採用におけるBizDevってポジションの市場ってちょっとずつ変わってきてて他方でちょっと一服した感があるかなっていうふうに思ってるんですよね
最近そこの辺どう見られてるかなっていう切り開いてきた第一印象としてコメントがいただきたいです
一服してると思いますそれは何かって基本的にビジネスディベロップメントなんで一番採用と実態というかで分けていた時に採用のポジションとして一番脚光を浴びるのは
基本的には事業を開発していくおよび多角化の時なのでマーケットがノリノリの時にみんなやりたがるというところでいくとマーケットが一定落ち着いてきてるっていう話と大型調達も減ってきてる中でいくと多角化していくとかビジネスをガンガン広げていくぞっていう
この投資自体が今あんまり積極的でない中でBizDevのポジション自体が増えていくっていうことはあんまり今ないのかなっていうところと
多分本来的には事業の数で制約されるもんなんでそんなにマーケットに1000人1万人いるような職種じゃなくて基本的にはマイノリティ職種なんでフランディングしましたって話
なのでまず強に限られた事業価値を背負う職種であるって話とその職種自体が基本的にはマクロによって影響されるという中でマクロが比較的落ち着いている段階では採用が少ないのかなっていう
一方で本当にBizDevが活躍する環境っていうのはどちらかというと今みたいに比較的投資効率を高めて事業を仕込んどいて次の大い風が来たときに投資を踏める状態っていう
投資アイテムを作っていくっていうのがBizDevの本来の役割なんで実は活躍という意味においては今が一番BizDevが活躍できるシチュエーションだったり一番求められる形かなと思ってて
何で求められるときに採用しないんだっていうのはなかなかの矛盾はあるんですけどでも基本的に今が一番BizDevが本当に仕込みきって次の成長及びマーケットが伸びていくタイミングで事業価値に転換していくっていうところなんで
45:04
ラックスル自体は今も採用継続してますしむしろ今BizDevの皆さんが一番活躍していってるフェーズっていう感覚なんで採用マーケットと本来のBizDevキャリアの人たちのバリュープルーフできる環境を分けてみたときにはすごく今はいい環境なんじゃないかなと思ってます
そのマクロに定義されるって本当おっしゃる通りだなと思ってて基本BizDevポジションを今開けてるのって外資ITとかあとはスタートアップがやっぱり多いのかなっていう印象があって
企業スタートアップって社名コール事業とか一社一事業みたいなのが基本なのでそこが急激に増えない限りとかそこから新規事業を立ち上げるっていうオポチェンティーがめっちゃ増えない限りは本来的にはそこのJDがガンガンオープンしていくっていうのは見えづらい
多方でこういう時期こそ本当の事業を作るタイミングであるっていうのも間違いないのでこの話全体含めてVC投資とかにすごい似てるなっていうのをすごく思いました
そうですねなんでBizDev今なりたい人でいくと今採用がBizDevで開いてる会社はかなり骨太な感じだと思いますし多分社内でBizDevが本当にバリューを出している会社だけは今はもう開いてると思います
確かにありがとうございます
関連してもう一つすごい最近Raxさんの中でこれツイッターベースなんですけどめっちゃ目立ってるなと思うのが物太郎ご出身の前田さんものすごい方が入って来られたんだなっていうのを直記感してて
たまたま弊社の山田CFOがちょっとコンタクトを取らせていただいていろいろいいシーンについてディスカッションさせていただいたんで確か今イベントも一緒に
そうですね勝者の人たちをスタートアップに連れてこようイベントやると
連れてこようとひとさらイベントを計画させていただいてるんですけどやっぱこうああいうハイレイアとかあとすごくその前田さんとお話しした後のドキュメントとかを拝見しててもめちゃめちゃこのECとかあとは古い産業かけるデジタルみたいなところに対する解像度超高くて
かつこうビズデブみたいなものに対するビューもすごい強くて発信力もあるみたいなこれどうやって来たのみたいなのを単純に思っていてまさにこのレイヤーの人の採用が一番ビズデブとかあとはVPOビズとかそういうレイヤーではすごい難しいなって個人的に感じてるんですよね
スタートアップのCEOがそのビジネス業務を渡していく相手みたいなところにも近しい形だなと思っててこうやりとりがあってこの結果に至っているのかなみたいなのをちょっとお聞きしたいなと思います
分けた時にやっぱりまずそういうシニアが必要かっていうところが一番組織としての必要性みたいなものが一番だと思っていてそこでいくと2年ぐらい前にまさにポートフォリオを経営していくという中で各ポートフォリオにリーダーシップで経営できる人たちを置いていくという中でもちろん社内でも高木とか含めてですね
48:13
どんどん経営者が生まれているというカルチャーはある一方でそれだけに制約されるかっていうと外からも入ってきてもらうという会社でありたいという中でいくと特に今持ってないシニョリティだったりケーブリティについては外からちゃんと受け入れていくというところは会社として決めていて
その中でやっぱりコアのECをさっきの話でいくと非連続に伸ばすというんじゃなくて磨き込んでいくみたいなことについて今RackSulが得意な人がいるわけではない
そういう方っていうのにはジョインしてるとバリュー上がるんじゃないかという中でまさにマイナさんが
RackSulに興味を持っていただいてそこからは本当に入社までもう3ヶ月ぐらいですかね 何回も喋ったりいろんな議論をして意思決定していただいたっていう
採用プロセスの話 組織としての必要性と採用プロセスで
難しいのはその後オンボードする中でやっぱり異分子であることは間違いないんでそういうこれまでにないカルチャーの人がリーダーシップで入ってくるときに
会社としてどういうスタンスをとっていくのかっていう そこのいわゆるハリエーションとかコンプリクトに対してどういうスタンスをとっていくのかっていう3つぐらいあるかなと思いますね
そのハイレイヤーの方が入ってきたときにその上あとは下に対して結構一周の再分配みたいなのが発生すると思ってるんですね
僕は最近やっとこうなんですかねそのリーダーシップのポジションにちらほら人が入ってくるみたいなことが始まってんですけど
そこの調整って結構完全に新しいポジションだったらゼロから組織を作っていけばいいのでスムーズだなと思うんですけど
まるでどこかで誰かがやっていた仕事みたいになってくるとその一周の再分配のところだったり
そのカルチャーの中でアドするものとあと載ってもらうところと2つあって
そこのオンボードは本当に難しい一周だなと思ってるんですけどなんか具体のチップスでも構わないので何か工夫されていることってありますか
そうですねなんでおっしゃる通りでハイレイヤーのハイアリングの場合全く新しい事業とか役割の場合はそのまま結構ストレートでいく
あとは自分が持ってたものを明らかに渡す場合っていうのも別に誰からも奪わないんで自分のロールを分割していくみたいな
これ結構比較的スムーズにやすいかなと思いますね
そうじゃなくて既存の組織に落としているものの中でそれをグレードアップしていくとか役割整理していくみたいな時には
51:02
やっぱりハイレイヤーが起きやすいし難易度が一気に上がるっていうのはおっしゃる通りかなと思っていて
ここはすごくまずハイレイヤーが起きますというところでラクセルも何回もそういうハイリングをやってきてるんですけど
ハイレイヤーが起きなかったことはほとんどないですね
ハイレイヤーって何かっていう話でそれってなんか揉めてると言ってるだけで別にだからなんだっていう話にならないと思うんで
そこは最後スタンスの問題かなと思っていて
まず一つは最低限そのさっきの組織っていうところで何でそのポジションでその人なりそのハイリングが必要なのかということについてまずみんなで合意すると
どうしても人の話になっちゃうんでそうじゃなくてこういう組織で分割してやっていくとか役割を変えてやっていくことにはみんな合意なのかと
なり俺はそれを信じてますというのを言った時にそこに合意しないとはそもそも組織リジョンとかミッションに合意できてないんで
そう違うと思っていて仮に逆にそこが合意できているという時には実は
役割としてその人じゃなくてその役割が合意できているのであればそこにハイリングを行われることないここに人が
アサインされることにハレーションはないはずなんで
まず全体の必要性を理解した上でそこにちゃんと人をアサインするというところでその時に必ずハレーションとして
うまくいってないですとか授業は停滞してますとかパフォーマンスが悪いですっていうことを言われることとかって結構いろんなシチュエーションではある
という中でその時にまさにその人のパフォーマンスの話と役割が
必要か必要じゃないかということをまず切り分けて話すというところと
そのハレーションによって意思決定を変えることがないということをスタンス取るっていう
極端に言うとそうかなと思っていて
それって何かコンプリクトとハレーションが起きたら組織をいじりませんっていうことを言っている
私が言ってることでいくとハレーションが起きても組織を進めるカルチャーと組織をハレーションが起きると動かせないカルチャー
どっちを選ぶになったら私は間違っても動かし続けるカルチャーを選んでいくし
そっちのスタンスを常にとっていきますといってあって別になんかその人がパフォーマンスが高くないんであれば
それが変わっていくのは我々プログラム系なんで当たり前なと思うんですけど
それはパフォーマンスが悪いからもしくはその組織としての役割を担えなかったからであって
54:02
組織にハレーションがあったからではないはずなんで
なので私自身は結構そこについてはミディゲーションするということは最大限努力します
説明するしコミュニケーションをちゃんと取るっていうことは努力するものの
それはあくまでもミディゲーションであってそれが組織の意思決定に何かを与えることはない
でなんか楽するに今はもうないんですけど
昔なんで私がかなりこうに対してはハードモードでいくかというところで
なんか昔そういう話を聞いてやっぱハレーションって置きたくないし
なんならこういう揉め事ってめちゃくちゃストレス高いんですよね
なんでもう本当に負けたいし自分自身一番やりたくないことの一つなんですけど
なんでその人たちの言うことを聞いてですねハレーションに向き合って保守的な意思決定をして
なんかじゃあまあ優しく入る人はなんかわかんないですよ
よくあるはずですけど副部長にするとか社長づけにするとか
なんかこう横に置いといてみたいなことを考えがちなんですけど
じゃあ1年後に何が起こるかっていうとそのハレーションが起きたから
変えない方がいいっていう人って2つの行動を1年後にとっていて
それはまず一つは今後もよりいろんな人が入ってくるとハレーションが起きるように
自分にすごく俗人的な能力とか意思決定を寄せに行くんですよね
そうすると新しい派が入るとよりハレーションが起きるんでよりやりづらくなる
そういう人の中に俗人に走り続けて自分のポジション
ハレーションがより大きくなる構造に向かっていく人っていうのがあるっていう
そんな仕組みとしてやっていくんじゃなくて我々のチーム経営とは真逆の
俗人経営に行きがちっていうのが1個目と
もう1個がそういう人って自分の代替性を担保したくないんで
一番次世代を育成しないんですよね
なのでその人にじゃあ他の人を上げていったらどうですかとか
プロモーションをさせたらどうですかっていうと
あの人がまだ早いとかあの人はもうちょっと待った方がいいとかっていう
ことを言い出すっていうことが過去にはあって
なのでハレーションって言ってる時に
本当にその人は何のためにそのことを発言しているのか
もしくは経営者としてハレーションっていうのは必要な変革のコストなのか
いやそうじゃなくてなんか悪くなってるのかっていうところをはっきりした上で
変革のコストであれば変革のコストについてはちゃんと払うし
ミリゲートするっていうことに徹するというのがいいかなと思って
逆に言うとやっぱりそういうハレーションを多く強く口にする人っていうのは
57:06
必ずしも事業の進化及びチーム経営の中でプラスに働くということが
必ずしもそうではないことがあるという中でいくと
私は比較的そこに対しては強くオンボードしていくし
そのパフォーマンスで常に見ていくっていう形なんで
どんだけハレーションがあろうともあるべき組織で
その人が自分の中でベストだと思えばアサインしていくし
そこのハレーションが起きてもミリゲートした中で
それ自体も体制にはちゃんと持っていて
その新体制がパフォーマンスしなかった場合はもう一回考え直すというサイクル
常に事業と組織のあるべきなのをPDCAからしか意思決定しないっていう
なんかそこは考えてることが楽しみですね
今の話全体通してさっきランドチェンジっていう
ランドチェンジの中でやっぱりそのチェンジに対する
確固たる意思みたいなものなんだ
結局ポジションが創設されるとか
何らかのポジションが消化される時って
結局組織的にチェンジをしようっていう
まあ10Xしようっていう時だと思うので
そこに対する経営としても確固たる意思だし
支援もオンボードするっていうそういうところだし
ミディケーションみたいなところも
基本的にはやっぱりチェンジに向かっていこうよ
っていうところのアラインを取ってる行動なんだろうな
っていうふうに聞いてて
あとはもう一個は経験の果てに
なんかそういうことがありますっていうのは
福島さんすべて一回こけましたみたいなのが
全部経験された後でそこの学習速度含めて
ちょっとすごいなっていうふうに思いました
でもおっしゃっとるで
なんか目も伸ばったようにどう進化するかでいくと
私自身はもう事業の意図を持ってやり切ってみて
そこからのフィードバックで学ぶっていう
逆に言うとそこしかなくて
あんまり本とか他で学ぶというよりは
そこが大きかったかなと思います
おっしゃる通り
結局今のって全部グロースのポートフォリオマネジメントで
まああんまり言うと
Day1っていうもののカルチャーを
どういうふうにやっていくかで
Day1って常に通し続ける成長し続ける
変わり続けるみたいな
こういうことに全部のなんて言いますかね
一決定を合わせていく
逆に言うとやっぱりパレーションとか
縮小銀行とかいうものっていうのは
やっぱりグロースの経営の中で
必ずしも必要なものじゃないんで
そういうものに対しては
これジェネラルマネジメントとか
ジェネラルな会社経営ではめちゃくちゃ大事なんで
なんかこれ勘違いしちゃいけないと思うんですけど
大企業でそれはめちゃくちゃ大事な話だし
エスタブリッシュはすごく大事
ただグロースのマネジメントと
ジェネラルマネジメントっていうのは違っていて
我々がやってるのはグロースのマネジメントなんで
常にそのスタンスを取り続けるっていうことだと思ってる
という感じですね
1:00:00
めっちゃ勉強になるし
喋りを10Xにしておいてよかったなって
今まで何回も思うんですけど
今日の話を聞いててまた思いました
そうですよね
ありがとうございます
もういただいた時間を全て使い切ってしまったんですけど
もし福島さんからこの若ぞというか
山本に何か言っておきたいとか
質問とかが逆にあるのだとすれば
それを最後話して
もしなければこれで終わりにしようかなと思うんですが
いかがですか
そうですね
私自身今一番悩んでるのは
さっきの投資の考え方なので
まさに今は10Xさんが
10Xなんで到達もできる前提では
人を10倍にもできるわけじゃないですか
長期を考えると今のチームでも
いいような気もするわけじゃないですか
そんなにタイトなチームを作ってたら
勝ちは作れるよねっていう
中で結局どのスピードで
投資を増やしていくかって
どう判断してるんですか
もしくはそのセールスとプロダクトっていうことが
半々なのか3対2なのか2対8なのかみたいな
どこに投資するということを
山本さんの中では
何を基準に考えて意思決定してるんですか
なんか4つあるなって
今のぱっと聞いて思ってて
なんかよくそういうことを言語化するっていう
仕事が最近多くてですね
その4つ何かというと
1個はビジョンみたいな
10XというかStay Errorっていう
プロダクトのビジョンの中で
結局我々はオンラインのペネトリシャを
ガンガン上げたいっていう
それ自体が我々のミッションでもあるし
結果お客様に対する価値でもあるし
日本にとっていいことだとも思ってるので
オンラインのペネトリシャ上げようっていう
ビジョンがあって
これがまず1個クリアにあります
もう1つはやっぱ市場
市場のウィンドウがガパって開いて
で我々が行ってっていうところから
やっぱこの1,2年ぐらいで
すごいガラッと変わってきたんですよね
その我々に準ずるようなプレイヤーが
すごいたくさん出てきたんですよね
しかも普通に財務体力でやり合ったら
負けるとこしかいないみたいな
想像つくと思うんですけど
わかりやすくバイネームで言うと楽天さんとか
三木太一さんが記者会見までガンガン出てきて
もうこれ売るぞって言うぐらい
すごいファイティングポーズとってきて
のともう1つはPRは全然しないけど
水面下ですごい出てきてのが
Amazonのサードパーティーの
マーケットプレイスみたいなところで
端的にこの2社とか人工みたいな
っていうので市場の開いてる感じが
全然変わってきたんですよね
で最後はプロダクトとして
どうそれに対してその市場の中で
我々がポジションを築くために
いわゆるセールスとかビズデブ
みたいなところと
プロダクトの両輪で
どういう社員を回していけばいいかっていう
なんかこのだいたい4つぐらいの要素を
考えた時に
明確にスピードを上げなきゃいけない
っていうのが出てきて
スピードを上げるための方法論って
結局そのビズデブとプロダクトを
1:03:00
どういう形にしていくかっていうのと
かなりセットになっていく
すごくわかりやすい理由で言うと
今までだと
例えばどこかのパートナーに対して
サービスを提供していく時に
かかっている時間とか期間とか
コストとかあとは
かかっている人数とか
なんかそういうものがあって
文字通りこれ10xしていかないと
この市場の中で我々がシェアを上げていくのに
必要なスピードに追いつけないみたいな状況が
結構クリアに差し迫って見えているので
そうなってくると
プロダクトとしての水平の展開性とか
機能の追加を出していく時の
そこの速度だったりみたいなものに対して
強い投資が必要だよねっていうのとか
あとはもう一つこれを単純に
楽天と我々が並んだ時に
我々を選んでいただけるような
理由機会きっかけ作りを
ビズデブ側がしていく必要があって
ここの速度とか展開の面積みたいなのを
一気に広げていく必要があるっていう
こういう全体像が描かれた中で
時間軸みたいな
例えば今だと2年でこのぐらいの
シェア目標いきましょうみたいなのを引いてて
それを1年コーターに落とし込んで
やっていくっていう
プロセスにしてるんですけど
本当に今年入ってとか
去年の終わりぐらいから
やっぱりその市場をきっかけに
我々のこのスタンスとか状態を
結構ガラリと変えるみたいなイベントが
さっきの4つの中でも
市場みたいなのが一番大きいな
っていうふうには思ってます
その中でこの市場を見た時に
マーケティスエールスをどんだけ踏むかって
結構そこの連動が高いと思うんですけど
一方でプロダクトって必ずしも
来年の伸びと関係するかって言うと
しない気もするし
一方でその必要っていうものでいくと
多分あと10年間ぐらい
ロードマップ引けると言われれば
なんか引く機能はある気がするんですけど
その中で来年何人ハイリングして
いくら投下するかって
どういう整理で決めていくんですか
そうですね
なんか僕らのやっぱり
プロダクトはすごい特徴的なのって
パートナーが一社いたら
その一社に対して
彼らの名前で市場に対して
プロダクトを出していくっていうことを
LifeのNetSuperってアプリと
その後ろ側でLifeが使う管理画面とか
スタッフさんが使うアプリとか
デリバリーさんが使うアプリみたいなのがあって
これってやっぱり一定の
機能としては揃っているものがありつつも
チューニングと
あとはその会社向けのセットアップみたいな
ランのための投資みたいなのが必要なんですよね
人的なリソースが絶対に必要になってくる
当然それを協議するための
インターフェースとなる
パートナーとのリレーションするような
人材も必要になってくるので
まず一つこのランのために
どのぐらいの人材投資が必要かっていうのは
1:06:02
ある種目標が決まってると
結構デジタルに引ける部分があって
それがプロダクト側でも
人数の配分を決めるときに
採用計画を決めるときのベースになってくる
そこからさらに
どちらかというとチェンジというか
新規事業
全く今の性質と違う
新規のプロダクトの部分っていうのは
今まさに
どちらかというと自分とかが
事業開発だったり
R&Dみたいなフェーズに
まだいるんですよね
この時って
目算立てれないと思ってるんですよね
プロダクトについては
既存機能のロードマップ引いても
多分1.1Xぐらいなんですけど
1.Xになるような新規のプロダクトって
現時点では描けないので
やっぱり計算しないっていう形になっています
必要なときに取りに行くっていうのが
なんだかんだ僕が一番重要だし
その時に初めて
投資の仮説が出ると思うので
今計算してない
できてないが正しいですね
でも逆に言うと
人をサイヤリングした時に
この人たちが何をするかっていう
ロードマップは
逆にロードマップが先行してるんですよね
そうですね
ロードマップは結構先行してきてますね
2年分ぐらいですけど
2年でこれしないと
我々って
最強にはなれないみたいな
それが結局
採用が先行するのか
採用ってリードタイムがあるんで
やっぱり先行しちゃうんですよね
ただ先行しちゃうと
じゃあこの人たちがどう
需要貢献するんだっけとか
ハイアートROIどうだっけっていうのを
後ろから
こんだけ入ってきたから
こんだけできますよねみたいな
そっちから引いていくのか
リードタイムベースで引いていくのか
やっぱりそうじゃなくて
プロダクトロードマップがあって
それに必要なリソースを引いてくるっていう
どこかでいくと
やっぱりかなり長いロードマップを
ざっくり引いて
そっからやっぱり採用引いてくれるんですね
そうですね
でもそれで言うと
僕2年以上のロードマップって
引いても意味ないと思ってるんですよね
なんか今のカルチャーデックとかにも
2030年ぐらいまでは
プロダクトロードマップあるんですけど
全くその格たる小さはないと思っていて
自分が見通せる
今の事業の延長で見通せるロードマップって
やっぱり一番長くて2年ぐらいだなっていうのを
この1年ぐらい模索していく中で
ピンの置き方がなんとなくわかってきたっていうのがあります
2年は置けるけど3年はちょっときついなとか
1年は短すぎるっていうのは
1年でそれを採用計画に引いていくと
あれ実際にリード作りできるのは
このコーターだけじゃねみたいな
短すぎるんでワークしないんですよね
だから一定その採用計画にも反映できる
いいバッファって
僕は2年ぐらいだなっていうのが
今腹落ち感として強いっていうのが
あります
なるほどよくわかります
いや私も18ヶ月ぐらいが一番いいかなと
最近よく思ってて
なんで1年とその次の年の半年分を
1:09:00
確かに
描ききるっていう感じかなと思ってるんですけど
その時のそのロードマップは
プロダクトロードマップなんですか
それとも例えば事業開発もあるじゃないですか
含めて生産のマーケットの探索も含めた
事業のロードマップなのか
結構開発のロードマップとして
ちゃんと起き出してるのかというと
どうなんですか
で言うと事業ですね
事業のレイヤーで切り出していて
開発のロードマップは
なんか我々で言うと
まず半分がパートナーからの
リクワイヤメントベースとした
ロードマップに反映しなきゃいけない
アイテムがまず絶対あって
とは別でこのステーラーと
さっきのスケーラビットを作るためにはとか
のためのステーラーとしてやりたい
そのアイテムがあって
これをガッチャンコした時に
どういう時間軸で引いていくかっていうのは
結構細かくフィードバックかけ続けないと
パートナーハレーションに繋がったりとか
そういう問題をおこし得るのと思ってるんですね
なのでプロダクトのロードマップは
なんかその1年ぐらいでざっくり引いておいて
半年?クォーターごとに
クォーターか
クォーターごとに解像度をギュンと上げるみたいな
もう一週の具体名で並んで
見積もりがついていて
でこのチームでやりますみたいなものが
まあ各チームで割れてますけど
揃ってる状態っていうのを
あのプロダクトロードマップで言うと
なんか本当に解像度高いのは3か月ベースで作る
っていう感じになってきて
事業のロードマップがさっきの
まあ2年とかそのぐらいで
で1年に落として半年落としてみたいな
形になってて
なのでどちらかというと事業ベースの
ロードマップがあるっていう
あとその背景としては
さっきのパートナーかのリクエイメントベースの
プロダクトに対するフィードバックって
すごいたくさんあって
なんかそういうことを考えても
我々としてステーラーの方向性を考えるときに
一個重要な情報源が事業開発なんですよね
なのでやっぱりその事業開発
事業ベースのロードマップっていうのは
1個あると基準線として引きやすい
っていう状態になってるなって思ってます
その時の1個1個のROIというか
例えばこの開発はKPIとここに効きますみたいな
リターン的概念はその事業ロードマップに入ってる?
一応存在してます
なんかあの我々の中には
フライウィールみたいなのがあって
そのフライウィールが6つ7つぐらいのアイテムで
できてるんですけど
この7つのアイテムのどれに
リレーション付けられるかっていうことが書いています
他方でそれが短期的にいくらになります
っていうところまでは全然見通せてないなって思ったのが
今日そこも見通せるようになると
もうちょっといいコーポレートスタテージが作れるな
って思ったところでもありました
よくわかりましたありがとうございます
そこでいくとお先生も
リターンを書くのは最後一番悩んでるところで
たぶん今のメダルにあたりホイールのどこに効かせるっていう話と
そこになんかめちゃくちゃリソースを投下してんのか
そうじゃないのかっていう投資の重さ
なんかそこがわかれば
なんか検証って実際それが可視化されれば
あんま間違って判断しないんじゃないかなっていう
なんでもしかしたらリターンはいらないかもしれないですね
1:12:01
そうかもしれないです
なんかフライウィールも結構僕は順番あると思っていて
ウィールなんで前のプロセスが終わってないと
次のプロセスっていくら投資してもダメというか
なんかボトルネックにやっぱり生産性が全部禁止しちゃうと思うんですよね
そういう意味だと何がボトルネックかってわかっていれば
投資の強度って間違わないかなって思ってて
そうですよね
なんかそのボトルネックを読みドライバーに対して
もっともリソースを張ってるかみたいなことですよね
そうですね
だからそこはすごく意識づけてますね
なんか会社の中でも異種アナリシスと
その異種なんか開発のアイテムが紐づくようになってたりとか
そこに対するアライメントみたいなものに対する
なんか全体の感度を高めるっていう努力は
結構これまでもできてきてるかなっていう感じはしてます
ありがとうございます
じゃあ我々もまさにその事業の異種と
開発のなんかその張り方というかが
結構独立しちゃってる部分があったんで
どういうふうにオーバーラップしていくのかっていう
そういうところを今やるのがすごくクリアで
ありがとうございました
でも結構そこ繋いでるのが
BizdevとPMがこのベンズの真ん中にいて
この二人でやってるってケースがすごい大きいですね
Bizdevがこれあの左右イベントでお話ししたんですけど
結構その両方がポジション交換できるぐらい
お互いの事業というか
仕事の解像度とか
あとやってることの交換
時間可能性みたいなのを高めるってことは
結構なんかその強制的っていうよりは
自然になったなっていうイメージがあります
やっぱりちょっと目指していってみますね
ありがとうございます
はいということで
すごい長丁場になったんですけど
めちゃめちゃ濃厚な学びの場に
また今日もさせていただきました
あのRAXWの福島さんに来ていただきました
ありがとうございました
ありがとうございました
♪~
![#235 [後編] 事業多角化に向けた人材ポートフォリオをどうやって成長させていくか (w/ @8maki)](https://image.listen.style/img/EdjpeZYRugT0PFDhxYuRu96YsROV9eoVsPKoPYikzXo/resize:fill:80:80/aHR0cHM6Ly9kM3Qzb3pmdG1kbWgzaS5jbG91ZGZyb250Lm5ldC9wcm9kdWN0aW9uL3BvZGNhc3RfdXBsb2FkZWRfZXBpc29kZS8zNjA2NTEyLzM2MDY1MTItMTY1MjgzODM0ODk4NS0yZGRhNjhkMmNkZjQuanBn.avif)
