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SONOSTA 知ってもお金持ちにならないが、お金を知ることは楽しい遊び 投資、金融、経済を楽しみながら考えるポッドキャストです。
語るのは、私、合同会社End of Ocean代表で、お金にまつわる人間心理に興味があるまさきと
金融業界で10年以上働いた後、今はスタートアップのファイナンス支援をしたり、経済メディアで寄稿をしたりしているしげえです。
はい、よろしくお願いします。
よろしくお願いいたします。
はい、今回はですね、書籍「まず、ちゃんと聴く。」を取り上げたいと思います。
はい、よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。ということで、まず、まず、まず、ちゃんと聴く。
あの区切りがよくわかんなくなっちゃいましたけど、まず、ちゃんと聴くという書籍がありますと。
今回はこれについて話すんですけど、この本は2023年の10月に出版された本ですと。
このポッドキャストが配信される頃から、見ると半年前ぐらいかな、に出てる本になります。
著者がですね、桜井雅瑠さんという方になります。
この桜井雅瑠さん、プロフィール、本に書いてあるのを簡単にまとめると、
エール株式会社代表取締役、横浜国立大学経営システム科学科卒業後、
ワークスアプリケーションという会社に入り、その後、GCストーリーという会社に入り、
さらにその後、今いるエール株式会社に転じましたと。
2017年から代表取締役として勤めていて、
今そのエールという会社は、社会人材によるオンライン101サービス、エールであるとか、
効く力の向上のためのオンライン研修、効くトレといったものの開発や販売に携わっているというような会社になっています。
桜井さんはその代表として、その企業経営事業をするとともに、
あとは自分でも慶應義塾大学システムデザインマネジメント研究所研究員として、
個人の幸せと組織の生産性の両立についての研究も行うと、こういうプロフィールになっています。
この本は後で話していきますけれども、
聞くというコミュニケーションにフォーカスを当てた書籍になっています。
それに関して、この桜井さんが自分が事業に取り組んでくる中で見えてきたことを説明しつつ、
このようにしていくと、この聞くというところを中心にして、
この様々な場面でのコミュニケーションを良くしていって、
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事業成果なり、いろんなことにつなげていきますよということを説明している本になります。
ということで、私もしげさんもこの本を読んだので、今回はこの本について話そうと思っています。
なんですけれども、一応最初に言っておくと、
この著者の桜井さん、私もしげさんも知ってる人ですと。
はい。
のがありますと。で、なんで知ってるんですかっていう話なんですけど、
私もしげさんも、このエールという会社で、
今は仕事はしてないんですけど、前にちょっと仕事をしてたことがありますと、
いう時に桜井さんと接点がありましたということになっています。
そうですね。だから私で言うと、実は2018年の10月ぐらいから、
5年ぐらい関わってはいたんで、この本の、まずちゃんと聞くの、序文に、
塩田真希子さんですね。元ほぼ日のCFOをされてた。
塩田さんがエールに加わったのは2020年3月なんですけれども、
私と塩田真希子さんが入る前からエールに関わってて、
塩田さんがエールに入る時も、いろいろ手続きとかも対応させてもらったりはしたんで、
結構そういう意味では比較的長く関わらせてもらったし、
エールってオンライン11をやってる会社ではあって、
私も主に財務的なところでの支援だったんですけれども、
エールでやってること自体は当然理解してましたし、
私もオンライン11を受けたりしてたんで、この本を読んで、
こういうことだったんだって、すごく発見があったというところで取り上げてるんですけど、
真希さんは期間でいうとどれぐらいでしたっけ?私とも被ってましたよね?
はい、そうですね。
あと一応、私がエールで業務してたのは、
2021年の夏ぐらいから2022年の年末ぐらいまでなんで、
1年半ぐらいという感じで、しげさんとも被ってましたと。
そうですね。直接業務でご一緒したことはほぼなかったと思うんですけど、
ほぼゼロですね。
チャットツールがね、同じチャットツールにて、
真希さんのお名前とかをよく拝見したりとかしてた感じですね。
なのでちょうど我々がそのスターを始めたぐらいの時に、
僕はエールとの接点が、業務上の接点が始まったというようなところですね。
そうですね。ただお互い多分何してるかよく分からなかったですね。
真希さんがエールで何してるか、私もそこまで詳しく分かってないし、
逆に私がエールで何をしたかというのは真希さんもよく分かってなかったと思うんですけど、
分かってなかったです。
そのエール、業務委託という形でご支援してたという感じですね。
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はい、はい。
これ聞いてる方、2人とも社員だったんですか?とか思うかもしれないですけど、
全然そういうんじゃなくて、
エール、業務委託なので、週何時間とか、月何時間とか、
そういう関わり方で業務をしてたということで、
補足としてはエールという会社はそういう業務委託の方が結構たくさんいる会社で、
社員は今でも多分10人前後とかぐらいだと思うんですけど、
そういった業務委託の方が数十人とか関わってるような組織になって、
私もしげさんもその業務委託ということで仕事してましたというところになってます。
そういった背景もあって、私もこの本出るのって結構前から知ってたんですよね。
どれくらい前かというと、この本、2023年10月に発売されてるんですけど、
私が本出したとき、2021年12月なんですけど、
そのときサプライズさん本書き出してて、もうすぐ発売するっておっしゃってたんですよ。
2022年初頭には多分これ出るはずだったんですけど、この本にも書いてるんですけど、
一回全部書き直した時に出てくるんですよ、本の中で。
書いてますよね。
なので多分一旦だいぶ書いたんですけど、もう一回コンセプトから見直して書き直したんで、
発売が2023年10月なんですけど、実際はもっと多分本当にもう、
読めば分かるんですけど、かなり詳しく本当にいろんな地区に関する理論的な背景とか、
実践的な内容が書かれてるんで、そこでやっぱりかなりブラッシュアップして、
時間かけていいものを作られたんじゃないかなっていう印象ですね。
はいはいはい。そうですよね。多分放送から出版まで本当に3年4年ぐらい、
おそらくかかってるんだろうなというような。
そうですね、はい。
桜井さんがエールという会社の取り組みの中で発見したというか、
を体系化したという書籍になっているのかなと思います。
そうですね。
本の詳しい中身は別にあんまり細かく説明してもしょうがないかなと思っているので、
ぜひ興味を持った方は本屋さんで買うなりして読んでいただくのがいいと思うんですけど、
今回はこのポッドキャストでは私もしげさんもその本読んだので、
そこの感想とかを話していけるといいかなというふうに思っています。
はい。
ということで、早速ちょっと感想話しとおうかなと思うんですけど、
とはいえこれ聞く方が、どんな本かの構造ぐらいは聞かないとよくわからないと思うので、
ちょっとだけ目次のページのあたりを見て、そこの説明だけしますというところ。
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このタイトルがまずちゃんと聞くというふうになってますけれども、
さっきも言いましたけど聞くということに焦点を当ててますね。
聞くという漢字は日本語の漢字だと何パターンかありますけれども、
経調の調のほうですね。耳左に徳があるの徳の作りの部分みたいなやつね。
そうですね。
まずちゃんと聞くというタイトルになってまして、
本の章立てとしては全部で6章ある本になってるんですけども、
1章でまずちゃんと聞くというこのタイトルがどういう意味なんだということと、
そこを具体的にどういうふうにやっていくかというような話が書いてあります。
2章はちゃんと聞くを分解するということで、
この聞くって何なのか、ちゃんと聞くって何なのかみたいなところを説明していきますと。
3章では伝えるを分解するとなって、
ここだけ聞いてる人はなんで急に伝えるが出てくるんですか?
そうですけど、これは口頭での説明が難しいんですけど、
触れるかもしれないですけど、
この聞くというのは単に聞くが目的ではなく、
ビジネスコミュニケーションの場面で、
例えば上司の人だったり、組織の中で組織を作っていきたいとか、
そういうために部下とかとコミュニケーションを取っていきたいっていう人にとって、
別に話を聞くことは目的ではなく、
うまくコミュニケーションしていって、
部下なりチームのパフォーマンスを上げたり、
事業の業績につなげたりするのが目的ですよね。
目的から逆算していったときに、
聞くということがあった上で伝えるということも必要ですよね。
ということにまさくらさんは気づいたということがあって、
その結果、伝えるということもしっかり読んでる人に理解してほしい。
ということで、この伝えるというものが何なのかの解像度を上げて、
こうやるといいんじゃないでしょうかという話が3章でしてるということですね。
4章では聞くと伝えるのが黄金比となってて、
これは今言ったように、聞くことと伝えることはどっちも大事なので、
このバランスをどう取るかみたいなとか両立するにはとか、
そんな話をしてますと。
この流れを受けて5章では聞く、伝える、両立する、
3つの技術を高めるということになってまして、
この今の聞くと伝えると両立するということ、
それぞれの技術を高めていくことによって、
さっき言った目的のビジネスコミュニケーションであったり、
その事業成果だったり、そういったことにどうつなげていくかみたいなことの
実践のための技術向上というのを具体で説明してますよとか、
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何が必要ですよみたいな話をしてますということになってます。
最後第6章ではその技術を高めた先にあるものということで、
ここは締めというようなパートになってますという構成なので、
この目次から期待される本って言ってしまえば、
皆さん何らかの功能なり期待値を持って読むわけですけど、
この本を読んだら、今言った部下とか上司部下とかに代表されるような
そういったコミュニケーションでどうやったらなかなかうまくいかない
みたいなところをこの聞くという観点を軸に解決していく糸口というか、
そういったヒントが得られるんじゃないかというふうな本になってます。
というのが私の理解ですけど、なんかしげさん補足あります?
そうですね。ありがとうございます。
聞くですね。この聞くに関する本なんですけれども、
私がALの中でよく聞いてた話としては、
コミュニケーションにおける伝える、非常によくトレーニングといいますか、
ありますよね。プレゼンテーションを含めて。
そして読むですね。読書とか読むみたいな。
これはやっぱりいろんな読書の仕方の本とかあったりとかあります。
あと書くですね。ライティング文章法みたいな。
含めて非常にあると。実際この伝えるとか書くとかですね。
英語で言うところのスピーキングであったりライティング、
リーディングっていうのは非常にいろんなトレーニングなり
専念されてはいるんですけれども、聞くに関しましてはあまりそういったところは
重視されてきてなかったんじゃないかという仮説があって、
コミュニケーションにおいてはすごく一方的に話すことと伝えることが大事だと
いうところなんですけど、同時にやっぱり聞くっていうのが大事ですし、
ワンオワンっていうのがこの数年流行っているという中で
タイトルにある通り、まずちゃんと聞く。
ワンオワンとやってる会社さん多くと思うんですけども、
そういった時に聞くがいかに大切というかどういうふうにやればいいのか
っていうところを結構体系的に理論と実践含めて解説している本かなと。
なので対象読者としては、おそらくマネージメント層とかで
ワンオワンをしたい人であったりとか、コーチングとか
カウンセリングを生業としているような人とか、こういった文脈に興味がある
若年層とか、若年層が20代30代という意味ですけども、そういった人を対象として
書かれてるんじゃないかなという印象を持ってますね。
はい、ありがとうございます。ちなみにワンオワンというのを
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あんまり普段聞かない方もいるかもしれないので補足すると、
これはどういう発祥なのかごめんなさい、僕もあんまり分かってないんですけど
この数年来日本の企業の中で増えているワンオワンというのは
僕の理解では多くの場合、部下とその直属の上司が
例えば2週間に1回とか1ヶ月に1回とか30分ぐらい
そこの2人だけで1対1で話すというのを定期的に
今言ったように2週間に1回とか月1回みたいな頻度、会社ごとに違ったりしますけど
決めてそれをずっと続けていくというような取り組み
組織政策というか、そういったものがこの数年特にスタートアップとかもそうですし
大企業でもどんどん増えているのかなという気はしますけれども
そういったワンオワンという文化が急激に増えているというのが
日本の企業、組織全体であるのかなというところですね。
そうですね、ワンオワン自体は歴史振り返ると結構昔から存在はあったらしいんですけど
私の知っている限りの理解でお伝えすると
Yahooのワンオワンという本が2017年に発売されまして
これがAmazonレビューとか見ると800件ぐらいあったりして
非常にHR界隈、ヒューマンリソースの人事とかそういった界隈で話題になったというのが
一応私の理解でして
私もワンオワン知ったのって本当に2018年とかなんですけど
当時金融機関の人とかにワンオワンとか話しても誰も知らないみたいな感じだったんですね
人事とかHR、ヒューマンリソースの文脈、分野で働いている人とかには
結構ワンオワンなじみがあったりしたんですけども
そんなに浸透してなかったと。ただですね
やっぱり最近のコミュニケーションの難しさであったりとか
マネージメントがなかなかうまくできないという中で
ワンオワンという一つの解決策みたいなのがあったりとか
ワンオワン効果的だという声がよく聞こえてくる中で
我が社にもワンオワン導入しようかというのが増えてきたと
実際私がいた以前の会社でもワンオワン毎月やったりしてはいたんで
そういったところで効果的なところもあったりはするんですけども
結果ワンオワンを独自で勝手にやってしまったとき
なかなかワンオワンが意図している効果を得られなかったりとかもするんで
そのときに何が大事なのかワンオワンと
それはまずちゃんと聞くなんですというところが
このメッセージとしてもあるかなと。実際エールも
オンラインワンオワンという形で社外のサポーターと言われる人が
社内の人の話を聞くっていうサービスをやってるんで
そういう意味でもワンオワンと聞くっていうのは関係してるという
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感じですね。でも時代の潮流としても
以前よりもワンオワンを導入してる会社も増えてきていて
今注目のキーワードになっているということかなと思いますね
ありがとうございます。一応今ざっとググってみた範囲だと
ワンオワンは何の効果があるんだというと
上司と部下が一対一で定期的なミーティングをすることによって
部下の成長を促進する効果があるとか
信頼関係の構築や会社全体の強化にも期待できるんじゃないかと
ただしワンオワンを効果的にするには部下一人一人のことを
ちゃんと特性を理解しましょうみたいな
そんなことがググったら出てきたので
そういうことですよねというところですね
そうですね。私ロビンガーの法則っていうのが結構好きなんですけども
ロビンガーの法則っていうのは何かというとですね
人が成長する要因何なのかと言った時に
7割は業務の経験
2割が上司や信頼してる人からの訓導
1割は研修だったんですよね
となると結局人の仕事における成長っていうのは
業務経験が7割っていう統計データが出てますと
研修皆さん受けたりするんですけど
1割とかなんですよね
確かに研修受けまくってめっちゃ仕事できてる人って
そこまで効かないじゃないですか
あんまなさそうですね
でもその間にある訓導という言い方をしてますけども
フィードバックという表現でいいかなと思うんですけど
それは2割ということがあるんで
実は研修の倍ぐらい効果があると
1割って私そこに刺さるんじゃないかと思ってて
逆に言うと研修もやりっぱなしじゃなくて
ちゃんと1割とかフィードバックを入れることによって
学びが1割から3割まで増える
その振り返り的なところの1割っていうのはめちゃめちゃ大事かなと
私は個人的に思ってるところですね
なるほど
なんかでも昔から
仕事組織なり
上司と部下が一緒に仕事をしてたら
そもそもそこで話とかっていっぱい
いっぱいかわからないけどある程度するはずだと思うんですけど
でも1割というのは
あくまで日常の仕事とはちょっと切り離してやるということに
意味があるんじゃなかろうかという話ですよね
そうですね
あともう一個これも私の理解なんで
専門家からすると違うって言われるのもあるかなと思うんですけど
一応私の理解で言うとですね
ワンオンワンっていうのは
部下のために上司が時間を使うって私認識しておりますと
なので部下の話を聞く時間なんですよね
最近どうですかとかどの辺良かったですかみたいな
ただ多くのワンオンワンとか
これまでのコミュニケーションっていうのは
上司から部下に対する一方的な伝達が多かったんじゃないかと
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私は思ってますと
コミュニケーションといえど
それの延長でワンオンやってしまうと週に1回ワンオンワンやってて
部下のための時間なのに上司が一方的に30分喋り続けてるみたいな
もしくは進捗管理だけして上司が喋るみたいな
結構そういうのが多かったんじゃないか
多いんじゃないかと思ったりとか
飲み会のコミュニケーションも僕もね
若い時代銀行員時代言ってましたけど
ぶっちゃけ9割上司喋ってますよ
ずっとこっち聞いてるだけですから
だからまずちゃんと聞くって言うと
上司向けに対して話をしてるし
部下と上司でコミュニケーションをたくさん取ってると思いつつ
実際上司が指示含めて
9割喋ってる状態に
それをワンオンでちゃんと部下の話を
しっかり部下のために聞きましょうと
いうのがワンオンとしての効能で
上司が部下の話を聞いてくれることによって
部下の理解もふんはまったり
こういう風に取られてるんだという双方向のコミュニケーションとして
効果が上がって
個人やチーム組織の生産性向上に
資するものであるという仮説を
私は持ってますね
実践も下見からするとですけど
僕も聞いた感じそうなんだろうなと思いつつ
でも一方で
日本企業のって言っちゃうと主語大きくてよくないんですけど
さっき今話したようなことを
理解していないというか
自分のビジネスキャリアの中で
聞いてもらったとか
いいワンオンしてもらった経験ないまま
上司になって会社からワンオン
っていうのが大事だからやりなさいって言われて部下とやっても
聞くっていうコミュニケーションできないですよね
どう考えても絶対しゃべっちゃいますよね
30分は
まさにエールが考えてる課題はそこだと私は認識してるんですよね
なのでちゃんと聞くっていうのは上司向けのメッセージで
部下の話をまずちゃんと聞くと
それはでも聞くには
上司自体が聞いてもらった経験がないとダメですよね
っていうのが前提としてあるわけなんですよね
なのでまず上司が自分もやっぱり9割話を聞かされる立場で
やってきて
自分が上司になったらそういうものだと思ってる
無意識バイアスみたいな無意識にそういう風に思ってしまってるというのが存在してる
っていうのをエールとかは
改善していこう
でワンワン聞く大事なんです
なんでまずちゃんと聞くなんですというところが
伝えるなりのとか文章書くの
ライティングとかのコミュニケーションだけじゃなくて
聞くっていうスキルが極めて大事なんじゃないかというところを
この本では
伝えてるんじゃないかなという風に
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私は理解してるってことですね
そうですね僕もしげさんおっしゃる通りだなと思ってて
聞くっていうことって
書くと比べると明瞭な
書くとかプレゼンするとか
プレゼン作るとかに比べると
明瞭なアウトプットがないですよね
だからアウトプットがないと言うことないんだけれども
例えば我々日本に生まれた日本人で
日本語の言語が使えるんだったら
耳に音が入ってくれば一応聞くということにはなってるから
誰だって聞くことが
物理的にはできているという中で
でも今回取り上げてるようなコミュニケーションとして
例えば部下の考えてることを
しっかり聞くというようなこと
っていうのってやっぱり
そこはきちんと学ぶとか実践するというか
そこを意識的にやっていかないと
難しいんだよっていうことを
この本は結構主張してますよね
そうですね
技術がいるんだよという話ですよね
私タイトルが修打だと思ってるんですけど
まずちゃんと聞く
この本でもまずとちゃんとと聞くの3つに分けてるんですけど
私も年齢40代になってくると
部下とか年下の人との関わりが大きいんですけど
本当に無意識の中で
こっちの方が詳しいからとか思ってて
部下とかメンバーの発言を遮る形で
喋ってしまうとか
相手がこれから言おうとしてるのはそれ違うから
これこういうことだからみたいなところで
まず聞けてないし聞いたとしても1,2割聞いたら
これこういうことだよねみたいな感じで分かったつもりになってしまうと
そもそも聞けてないと
まずちゃんと聞くの3つをこの本でも3つに分解して
説明してますけど
これは本当に思ってる以上に難しいと
本当に痛感しましたね
はい
いやーそうですよね
私この本の中で
印象に残ったところみたいなのいくつか
図で結構説明されてる話とかも多いんで
口頭で言ってどこまで伝わるかっていうのはあるんですけど
いくつか
なるほどなと思った話としては
ゾーン分けの話
フィードバックマトリックスの話とかが
まず1個あったなと思って
これは本で言うとページ数
言ってもあれなんですけど
結構前半ですね
そうですね
これはX軸Y軸みたいな形のマトリックスで分けてて
横軸の方は
事象の発生頻度が多いか少ないか
縦軸の方は他者への貢献度が
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高いか低いかみたいな感じなんですけど
この本の中で触れられているのは
他者への貢献度は高い
役に立ってるんだけど
発生頻度が低くてたまにしか出てこないもの
みたいなのを着目する
みたいな話とかあったりして
これなるほどな面白いなと思ってて
つまりあいつはあんまり出来が良くないんだよな
みたいに自分がある部下のことを
思い込んでるとしても
たまにはって言っちゃうとあれですけど
あいつ今回あんまり普段活躍してないけど
ここに関してはちょっといいことしたな
みたいなのに気付いたらそれが今で言うところの
他者の役に立ってるけど
発生頻度低いみたいな話になるけど
そこを取り上げて褒めましょう
みたいな話とかが出てきて
これは面白いなってすごく思いましたね
そうですよね確かに
例えばこの本でも書いてますけど
10回中9回ミスするような人がいて
1回成功した時に成功した当たり前だろっていう感じでいくのか
その1回の成功をちゃんと見逃さずに
しっかりそこに良い意味でのフィードバックというか
いつも出来てないところ
今日は出来てて素晴らしいねっていう風に拾えるか
っていうようなところを
9回のミスばっかりしてきてしまうとその1回の成功というのを
拾えなかったりもするんで
そこは見逃さずしっかりフォローしましょうみたいな
そういう感じですよね
そういう捉え方が結構面白いなっていうし
面白いなって思いましたというのがあります
あとは
これは何ページだっけな
最初の方に出てくる話なんですけど
40ページとかにあるのかな
この本は聞くを高める
伝えるも認知していく
あとは聞くと伝えるバランス取るみたいな話なんだけど
基本的に結構
さっきまで私としげさんが話した通り
聞くってのは難しいよねみたいなことで言った時に
聞く力が高いってどういうことみたいなのかを
ブレイクダウンというか
因数分解してますみたいな図があります
あんまり細かく説明しても
図とかもないので伝わらないので
ざっくり言うと聞く力というのは
聞く技術×コンディションです
みたいな話があります
まずこの因数分解面白いなと思ったんですよ
聞くのは技術だよっていう話
この本で出てくるんですけど
一方コンディションも
因数の重要な掛け算になってくるから
私がどう思ったかっていうと
聞く技術を高めていくのは大事で
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それどうやっていくかってこの本では書いてあるんですけど
一方コンディションが悪い状態だと
いくら聞く技術がある人でも
うまく聞けないんだなっていうこの因数分解は
結構納得感あるなと思ってて
それこそこの人すごいなって
人間的にも立派だなみたいな人でも
例えば変な話ですけど
プライベートで嫌なことあった直後とか
あとすごい体調不良とか
そういう時だったらうまく聞けるわけないよね
考えればわかるよねみたいな話で
その人も人間だもんみたいなのがあるんで
っていうような話をこれを逆に
メタ認知するというかしておくと
技術高めていくのは大事だよねってこの本でも書いてあるし
それやっていくのは難しいけど大事ですよ
みんな頑張りましょうって書いてあるんですけど
一方やっぱり自分のコンディションに気をかけるってすごく大事だろうな
っていう風に思いまして
変な話ですけど
自分が例えば上司だとして
今自分がプライベートな理由とかでちゃんと部下の話してること
聞けそうにないなって思ったら
ちょっとリスケしてもらっていいですかみたいなの
例えば具体例ですけどそういうことやるみたいなのも大事なような気がするなとか
勝手に思いましたね
そこを本当に例えばアスリートとかだと
当然コンディションが悪かったら
なかなかいいパフォーマンスじゃないっていうのは
普通にあるとは思うんですよね
例えばプロサッカー選手とか
プロスポーツ選手がプライベートで何かスキャンダル出た時に
平常心でいつものプレイできますかっていうと
相当精神力がタフじゃないとできなかったりするんですけど
そこをビジネスの文脈とか
聞くみたいな文脈で
確かに言われてみればそうなんですけど
なかなか気づかないっていうか
例えばめちゃめちゃ忙しくて締め切りパンパンだっていう時に
上司が部下の話をしっかり聞くような状態で
いけるのかとか
その人は家族に何かしら問題があった時に
急遽連絡始まる5分前とか10分前に連絡があったみたいな
そうなった時にコンディションとしては通常じゃない
その時に手にいけるかってそれは難しいですよね
そういうのは結構あるのかなと思ってますね
確かに
そこでこの本に直前に出たか覚えてないんですけど
心理的安全性っていう言葉があるじゃないですか
気持ち的に
心理的安全性があれば
例えばちょっと今日調子があんまり良くないんで
離席させてくださいっていうのは
上司も部下からもお互い言えるようなのが
心理的安全性があるような状況なんですけども
いわゆる昭和的な発想でいくと
そんなの関係ねえみたいなところがあるじゃないですか
今日体調悪いんで早退していいですかみたいな感じで
こっちも体調悪いんだからお前頑張れよみたいな価値観が
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昭和的な価値観は
多少なりともあるのかなっていう気はしてるんで
そういうところってまさにお互いのコンディション
きっこうするためには相場をよく作っていくために
そういった心理的安全性とコミュニケーションも
とても大事になるんだっていう風に
まさきさんの話が伺ってて思った感じですね
本当そうですよね
なのでやっぱりこのきくこのワンオンオン
しっかりやっていくことで
部下の成長を促してそれが事業の成長だったり
あるいは部下が成長していくことで
その人のキャリアもそうだし会社としても
プラスになっていくみたいなことをしていく上では
今しげさんが言ったような話も含めて
働く人のコンディションであったり
どうやったらパフォーマンスが最大化していくかとか
うまくいかないときをどうしのぐかみたいなことも含めて
ある意味アスリート的というか
そういうある意味のプロ意識
人間が生物であるということも含めて
そういったところを見ていく
っていうようなこともすごく大事になるんだよね
というのがあって
そのものはこの本の主題とはちょっとずれるんですけど
この数式が面白かったので
大事だなと思ったという話ですね
そうですね だからちょうど
この前の前の回ぐらいに森本さんという方を
ゲストにお迎えしたときに人的資本経営みたいな話を
テーマとして扱ってたんですけども
実際この本でも人的資本という言葉が出てきたりもしてますし
やっぱり従業員なりメンバーなりの
パフォーマンスをいかに上げていくかという点で
今お話しされたようなコンディションが大事になってくるし
コミュニケーションにおける聞くという
スキルが今まで以上に注目されるようになってきている
というところにこの本が今発売されている
意義があるんじゃないかと思いましたね
本当私もそうだなと思ってて
あとそれこそ
2023年から特に生成AIが
めちゃくちゃ普及したことによって
それまで人間のいわゆるホワイトカラーは
考えるのが仕事だしそこが価値だよね
みたいに言ってたことが
あれぶっちゃけ生成AIで8割方できるんじゃねみたいに
僕はなってきたなと正直思ってて
でもしげさんも感じますね
アイディア出しとかも僕はチャットGPTとか
そういう生成AIに勝てると全く思ってないし
むしろそれ使うほうが絶対いいでしょって
僕は今完全に思ってたりするんで
そうなってくるとやっぱり
コミュニケーションするってそれは今のところ
上司の人間しかできないじゃないですか
上司じゃなくても
ALっていうサービスのワンワンとかでもいいのかもしれないけど
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少なくとも人間が聞くことに意味があるじゃないですか
AIに聞いてもらっても
多分部下は何も
それだと何もならないと思うんで
そういう意味で言うと人間
ホワイトカラーと言っちゃいますけど
その仕事で何が価値があるんだっけって言ったときに
ますますコミュニケーションの本質的な
ビジネスの成長成果につながっていくような
コミュニケーションっていうのが人間にとってすごく大事だ
ということになってると思うので
聞く力を高めるとか実はこのAIの時代においては
すごく人間が高めるべきこととしては大事なんじゃないかな
と思ったりしますね
そういう意味では生成AIが2023年
元年というふうに言われてますけども
そういった時代だからこそこういった人としての
聞く能力みたいなところ聞くスキルみたいなところが
今まで以上に注目されていく中での一冊なのかなという感じですよね
という感じが私がこの本を読んで思ったことなんですけど
しげさんはこの本を読まれたことの中で
こんなに印象的だったなとかありますか
そうですねいくつかキーワードがあるんですけど
一番私は印象に残ったのがwithout judgment
っていうキーワードがありますね
without judgmentっていうのは
判断しないということですと
そこは私はとても大切だと思ってまして
例えば上司部下の関係で
部下からだれだれさんがこういうことやってきたんですよ
とても困ってるんですよっていう相談があったとしますと
ワンワンの場でですよ
その時にジャッジメントするっていうのは
それダメだよね本当こういうのはダメだよねっていうふうのが
ジャッジするっていうことですよね
とかこれであいつが悪いよ
それだと本当ダメだねっていうのはジャッジ
without judgmentで聞くっていうのは
そういうジャッジはせずにそういうことがあったんだねと
それでだれだれさんはなんでそこで困ってるのっていうふうに
問いかけていくみたいな感じですと
で私もエールに関わりがあったんで
without judgmentっていうキーワードは聞いたりはしてたんですけど
まあできてないですよね
無意識にでもやっぱり良い悪いとかを判断しちゃうし
これダメだとかこれいいよねみたいなところを
その良くも悪くも多分
仕事でそういう場面が必要になってくるんで
判断しちゃうことがあったんですけども
例えば上司部下の部下の話を聞くっていう時に
判断はせずにちゃんと聞くというところは
非常にやっぱり印象に残ってますし
そこのスキルといいますか
理解が言葉としては分かっちゃうんですけど
やっぱり読んで改めてできてないと思いましたし
これが相当意識しないと
without judgmentはできないなっていうふうに感じたのが印象に残ってますね
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そうですよね
このwithout judgmentは日本語で言うと
判断をせずに聞くというところなのかなと思うんですけども
人間生物だし
僕とかしげさんとか人間みんなそうですけど
脳って起きてる間は絶対に止まらないじゃないですか
だから常にコンピューターで言うと
電源が入ってソフトが動いててみたいな状態にあり続けて
入ってくる情報を必ずと言っていいほど
そのままだと何か判断をしようとすると
でもこれ生物としてある意味当たり前じゃないですか
外部から入ってきた情報が
自分の生存に対してプラスかマイナスか関係ないのかとか
外部から入ってきたシグナルを
どう判断するかによって生存確率が変わってきたり
その集団内の地位が変わってきたりとか
いろんなものが影響してくるんで
無意識でも判断するというのって
人間としては生物としてはすごく普通なので
だけどそこが無意識になっちゃうことを
一度意図的にそこを止めてみましょうみたいな話だと思うんですよね
そうですね
なので例えばこれ正しいかどうかちょっと私も分からないですが
料理を食べたときに
美味しいなとかちょっと辛いなっていうのは普通に
ジャッジメントじゃないですかまずいなと苦手なみたいな
例えばラーメン屋の
ラーメンがあったとして人気のあるラーメン屋
プロの本当のその道のラーメンのプロとか
評論家みたいなのを食べたときに
多分すぐ判断しないと思うんですよね
食べて一口食べてうまいなっていう手前に
このスープ何でできてるんだろうかと
これってこういうのが入ってるんじゃないかなっていう
そういうところが
ウィザードジャッジメントじゃないかと個人的に思いましたね
なるほど
この料理の味の例えで言うと
これは何と何と何が原料だみたいなところを
分析するじゃないけど
うまいかまずいかとかの判断の前に
そこを考えてみると
そこを並べて整理した上で
うまいとかも当然思うわ思うんだけどっていう話ですよね
そうですねそれでうまいまずいってすぐ判断しないと
例えばだから料理人が目の前にいたときに
ラーメン食べて会話していったときに食べて
これうまいっすねじゃなくて
ここってこのスープすごく見た目よりもあっさりしてるんですけど
どういう素材使ってるんですかみたいなところを質問していくような感じですね
それでラーメンの理解を深めていくみたいな
というふうに私は認識してますね
そうですよね
それを例えば上司と部下の会話みたいなのに置き換えると
42:02
例えば今月の営業成績の話みたいな
例えば営業マンの部署だとして
今月の目標達成率は
100に対して45%でしたと
これがジャッジメントというか
全てを結果で
お前できてるお前できてないみたいなこと言っちゃう人だと
45%お前どうしようもないなみたいな話になっちゃう
そうじゃなくて
45%の構成要素としてはこうなってて
この会社に対しては
こういう提案がいいかなと思ってやったんですけど
あんまりどうも刺さらなくて強豪に負けちゃいました
みたいな
そういったところまで聞いた上で
この会社にその提案は刺さると思ったの?みたいなのを
尋問とかじゃなくて
聞き出そうねっていう話ですよね
そういうことだと思いますね だからそこですぐ判断するんじゃなくて
そこで強豪に対してどういう提案をされて
なんでその提案がいけると思ったんだろうかとか
そこにやっぱ肯定的意図っていう別のキーワードがあって
相手の話では肯定的な意図を持ってるっていうことを
信念として持って
without judgment 判断せずに聞くと
相手は多分良かれと思ってこのことをやった
でも数字フローはなかった それに対して判断は
一旦留歩して話をしっかり聞く
相手としても良かれと思ってやったと思ってるという
そういうような感じで聞いていくというところ
それは私も言葉として
without judgment や肯定的意図っていうのは知ってたんですけど
読んでみて改めて出てきてないし
もう手順ムズいなっていうのはすごく勉強になりましたね
それこそやっぱり
例えば日本企業の戦後から
高度成長期を経って
この昭和の時代の平線も欠けて
みたいなこう見てた時に
やっぱりその
高度成長とか数字が伸びるとかが
偉いことみたいになってて
でもその内訳まであんまりちゃんと見てなかったよね
内訳というのは
そこで働いてる人がどういうふうに思ってたりとか
まさにその人がどうなのか
それこそその人的資本的な考え方だったり
取り組みっていうのがなくて
変な話も本当に結果だけで見てた
みたいなところなんじゃないかなと思ってて
やっぱりそういう文化というか空気感の中だと
変な話、without judgmentとか
肯定的意図だったり聞くみたいな考え方だったり
全くお呼びでないというか
必要ないというかでなってきちゃったという中で
そもそも
右肩上がりなんかもとっくに終わってるし
そもそも
事業を伸ばしていくことみたいなのが
45:00
そもそも難しいみたいな複雑性の時代に
進入してる中だと
その中でもあえて事業だったり組織だったり
人だったりを成長させていくためには
一見昭和的に見るとめんどくさそうなことやってるな
っていうようなこの話が実は重要なんですよ
っていうことなのかなと思うんですよね
今の点まさに私もとても大事な論題だと思ってまして
まだちゃんと聞くっていう前提に
話を聞くっていうのがあると思うんですけど
一概には言えないですけど私のイメージする
体育会系な建て社会の
ある意味昭和的な話っていうのは
年次が若い人とか部下の話を
そもそも聞く必要がないと思ってる前提があると
私は思ってるんですねだから上田が言うことを
聞けばいいんで部下の話なんかそもそも
聞く必要がないという価値観が
無意識にあるんじゃないかなというふうには
思ってるんですね
例えば部下が意見を言ったとしても
お前の意見は求めてないからと
俺で言っといてやればいいんだみたいな考え方もあるし
一方で受け身にならずに
ちゃんとアイデア出して
ちゃんと上に上げろとボトムアップで
下から上に情報を上げてやっていけっていう
意見も当然あるんですけどその時に
まずちゃんと聞くができてないと
言ってはくるけど上が答え持っててそうじゃなくて
こうやって欲しいんだよみたいな話になってそこに
まずちゃんと聞くっていうのが生まれないと
そういうところに人的資本とか
成長の疎が良いになるなぜかというと結局
顧客のニーズを
捉えるっていう話ってめちゃめちゃビジネス一般で
まさきさんも聞くじゃないですか
実際のところ私が感じてるのは
上司ニーズなんですよ
顧客のニーズじゃなくて上司ニーズ
いかに答えるかみたいなところが結構多いんじゃないかな
っていうふうに思っててだからこそ
まずちゃんと聞くっていうところが
上司の視点で大事になってくるかなっていうのは
改めて思った感じでありますね
確かにそうですね
確かにありがとうございます
第1回本の全体的感想は
一旦このあたりにして
またそのあたりですね具体的に我々が
例えばこの本書いたことどう使っていけるかなみたいなのは
後編の方でお話したいなと思ってます
だいぶ前半長くなりましたねすみません
ということで一旦ここで終了したいと思います
お聞きいただきましてありがとうございました
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48:01
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