1on1ミーティングの定義と現状の課題
はい、経営会議を始めていきたいと思います。よろしくお願いします。 よろしくお願いします。
カンタです。 今日も、
ビジネスや経営やその他何かしらにまつわることを疑っていきたいと思います。 そうですね、疑っていきましょう。
はい。 今日話したいテーマは、「1on1」ですね。
はい。 一応ね、1on1ミーティングっていうものをあんまり
やっててね、触れてない方もいらっしゃるかもしれないので簡単に 説明すると、まあ1on1そのままで、
1対1でミーティングしますっていうだけなんですけど、 主に上司と部下みたいな関係性の中で定期的に1対1で
業務報告というよりは最近考えていることとか 悩みだったり、相談だったり、あとは
仕事に必ずしも直接関わらないような 心配ことだったりみたいなこととかを話すみたいな。
大事って言われてますよね。 大事って言われてますよね。
ひとしさんどうですか?なんか1on1を 自分が上司というか、まあそういう立場でしたりとか、逆に部下の立場で
したり、みたいな経験ってあります? 新卒からずっとありましたね。
1on1。 1on1。
だから、今はだから上司としてしてるみたいな感じになると思うんですけど、 あんま上司部下みたいな感じでもないんですけど、
まあ構造上そうなってるなと思って。 どっちの立場も経験した身からすると
若干意味合いが違いますね、やっぱ立場によって。 部下の時は
やっぱどうしてもなんか 目的を、上司側からの目的を感じちゃうというか。
なんか聞き出したいんだろうなみたいな。
なんか秋山の内面を 理解しなきゃいけないと思ってるのかなとか、なんかそういうのを感じてました。
で、 上司側からするとどうなんだろう?
上司側からするとどうなんだろう?なんかそういう時間大事って思いますね。 それってどういうふうに?
そう。 そういう時間っていうのは
やっぱテキストコミュニケーション増えすぎて、 かなりロジックの話、ロジックでイエスノーとか
で、イエスノーで答えれることを優先的にやっぱ答え、 テキストでやり取りしたり、
ロジックが決まってることをやり取りするんで、もうちょっとフランクな 言語化できてないこととかを
なんか空気感をシェアする場としてすごい良いなーって感じなんですよ。
なんかワンオンワンをやってるけど上手くいかないみたいな話って、 よく聞くし、自分が見てる中でもよく観測するし、
僕もなんかね、会社でワンオンワンやってますけど、 なんかそれが上手く機能してるかどうかみたいなのって、
やっぱり上司側の立場からなかなかね、分かりないというか部下側の立場からじゃないと、 そのワンオンワンが機能してるか評価しにくいから、
僕が上手くできてるっていうわけでは決してないんですけど、 まあなんか上手くいってないっていう話はたくさん聞くんで、
なんかそもそもワンオンワンって、なんだろうな、 何のためにやるんだっけとか、
そもそもやる必要あるんだっけみたいなことを、 今日は疑ってみたいなと思っているという感じですね。
どうなんでしょうね、ワンオンワン。 今の会議する前の立場は、
ワンオンワンという名前で行うことは必要ないが、 何かしらおしゃべりできるのは必要っていう感じ。
そうで、ワンオンワンの一般的な目的みたいな話って、 なんかコーチングみたいなことがよく言われるじゃないですか。
なんかあんまり業務指示をするとか、 業務報告をするとか評価をするとかじゃなくて、
なんかメンバーの成長を支援するとか、 メンバーが今向き合っている課題に対して、
答えを提示するんじゃなくって、 本人が気づきが得られるようなガイドをするとか、
あとは単純に基本的な信頼関係の構築だったり みたいなことを目的とするので、
業務進捗とか評価面談っぽくなるのも良くないし、 かといって雑談でおしゃべりだけするのもちょっと違うよねとか、
あとお悩み相談で答えをすぐに与えるみたいなことも 違うよねとかってよく言われるじゃないですか。
でも、そういってワンオンワンを 制度化して全員やりますっていうのが、
割とスタートアップとかだけじゃなくって、 大企業とかでもワンオンワンの道にどんどん進んでるったりするんで、
よくそういう話も聞くんですけど、 なんかうまくいかないって話よく聞くんですよね。
で、やっぱその業務報告の場になっちゃうとか、 上司が詰める場になっちゃうとか、
あとなんか別に部下はやりたいと思ってないから、 質問に適当に答えるだけでしのぐ時間になっちゃうとか、
みたいな形でうまく機能しない話よく聞くんですよね。
1on1が機能するための前提条件
なんか今の話聞くとなくても良さそうな話なんですけど、 でも僕はなんか、
そうですね。
それは目的を達成できてないやり方をやってるっていうことか。
うん。で、なんかその時によく、 やっぱハウトゥーのアドバイスはやっぱあるわけですよね。
なんか例えば、さっきの部下がなんか悩んでたら、 すごいこうすればいいじゃんとか、
なんでこうしてないのとかじゃなくて、 それについてどう考えてるのかみたいなことの考えを引き出すとか、
気づきを与えるみたいな形のコーチングしましょうとか っていうアドバイスがあるじゃないですか。
なんかでもそのアドバイスでうまくいったりも あんま見たことなくて。
で、なんか部下が上司とワンオンで話すことが苦痛っていうのは、 ワンオンワンのやり方じゃなくて、
そもそもベースの信頼関係がないってことじゃないですか って話したと思うんですよね。
うんうんうん。なるほど。
で、それってワンオンワンのやり方を改善しても、 結局その、なんていうのかな。
上司と部下のベースの日々のコミュニケーションとか 関係性が改善しない限り、ワンオンワンの質って多分上がんないと思ってて。
うんうんうん。
なんか信頼関係の構築のためにワンオンワンをやってるけど、 そもそも信頼関係がない状態だと、
ワンオンワンをやっても構築されないし、 むしろなんか苦痛な時間にしかならないみたいなことって結構あるから。
はい。
なんかワンオンワンが機能する前提条件みたいなものが揃ってないと、
なんかどんだけワンオンワンについてのハウトゥーを学んだところで、 機能しないんじゃないかなってなんとなく思ってるんですよね。
なるほど。面白いっすね。前提条件か。
その前提条件が何かとちょっと考えてみたいんですけど、
まずそもそも嫌いな人と一対一で話したくないじゃないですか。
はい、そうですね。それは。
嫌われてないっていうのがまず一個大前提あると思うんですよね。
うん。
すごく好かれてる必要もないけど、
割とそこで失敗してるとか躓いてるケースが結構散見されるなって思っていて。
うん。
で、次にやっぱ上司の側にある種のコーチングのスキルとか、
傾聴、ちゃんと相手の話を聞くとか、
なんていうんですか、ジャッジしないとか、なんかそういうなんていうのかな、
人の話を聞くということのスキルがないと、どうやっても成立しないじゃないですか。
で、なんかその表面的な言葉尻とか、その提携質問みたいなものを用意したとしても、
結局そこに対して部下が答えたことに上司がアンサーするときは、個別具体で毎回変わるから、
うん。
なんていうんですか、その、事前に用意した問答集から外れた瞬間に、
自のコミュニケーションが出るわけじゃないですか。
はい。
なんか上司側がそもそも人の話を聞くっていうコミュニケーションスキルが、
ある程度ないと成立しないよねと思ってるんですよね。
なるほど。
嫌われてないってことと、上司側のコミュ力が必要っていうことと、
でもなんかそれがあったらうまくいくかっていうと、なんかもうちょいな気もして。
うんうん。なんだろうな。まあだから、そもそもの上司部下の関係の話と、
上司側の話したから、部下側もなんかあるんですかね。
なんかお互いがその時間にメリットがあるっていう状態になってるかみたいな。
うん。
の、あるのかなと思う。
部下が1on1に価値を感じる要素
確かにな。部下が上司と話すことに、目的とか意義を感じてないと苦痛な時間になりますよね。
そうっすよね。
うん。
そうっすよね。
でもなんかそれって。
感じれるのかな。
うん。まずそのさっきの頭の2つですよね。
そのベースの信頼関係と上司側のコミュニケーションスキルの話で、
部下が話す気がなくなるっていうのは、またよくあると思うんですけど。
うん。
それがあってもなお、そんなに価値を感じないとか意義を感じないとか、
話すことねえなってなるっていうのは、ありそうですよね。
うん。
どういう時あるんだろう。
そうっすよね。
でもやっぱなんか部下は部下で、
なんか自分が今どういう状況で何を考え何に困ってるとかとか何をやりたいと思っているのかみたいな、
部下側のメタ認知もある程度ないと会話の取っ掛かりがないのはないかもしれないですね。
うん。確かに。ちょっと広げる意味でもう1個言うと、
どんな、どういうふうに話すか、どういうふうにっていうのは、
Zoomで目と目向かってやるのか、カフェで同じ窓見ながらやるのか、ドライブしながらやるのかとかっていう環境設定もありそうと思いましたね。
ああ、確かにね。
僕の中でオンラインでZoomで真正面向くは結構やっぱワンオンワン、
フランクに信頼関係を築くみたいな意味では結構適してないなと思ってるんですよ。
なんか議題があって議論するのはいいんですかね。
なるほどね、確かに。
そこもあれなんですよね、やっぱり部下との信頼関係の度合いによって変わるなと思っていて、
結構長く付き合いがあって、まあ何て言うんですかね、お互い信頼関係があるなと思ってるなと僕が思ってるような相手とワンオンやるときは、
なんなら別にスラックのハドルとかの音声だけでも結構いけるんですよ。
顔見なくても普通に喋るだけでも結構いけるんですけど、
なんかまだちょっと距離が遠いなとか警戒されてるなって時は確かに対面が一番機能するなって思うんですよね。
うん。
だからやっぱりその今の現状の関係によってどれぐらいその環境設定が重要かは変わりそうですよね。
変わりそう。で一個前に話そうとしてたのは何でしたっけ?
部下側のメタ認知。
部下側のメタ認知。
まあそれもありそうだが、部下側のメタ認知とかなくても機能させるっていうのが上司の役割なのか。
メタ認知を促すとかもそうですよね、たぶんね。
はい。だとしたらそれは前提はなくても成立させたいのかもしれない。
確かにね。部下側の期待って何なんですかね、ワンオンワンをすることで。
ああ。
成立してるワンオンワンにおける何かの期待が満たされてるとかメリットを感じてるわけじゃないですか。
でも上司部下の関係で例えば部下が不満を言ってきたところで必ずしもその不満を解消してあげると限らなくて、
むしろそれお前が悪いだろみたいな時もあるわけじゃないですか、話聞いてて。
そこはどちらかというと何かそれに気づきを促すとかになるんですけど、
要求が通る通らないっていうのは例えばメリットとして感じるとすると、メリットが消えるわけじゃないですか、その要求が通らないっていう。
そうするとたぶん、でも何かその要求通る通らないでワンオンワンに価値を感じる感じないってそれだけじゃないよなって感じもしてて、
部下側からすると、何かどういう状態だったらやる意味あるなって思うんですかね。
不安が取り除かれる。
何かテキストでカンタさんとやり取りしてたらちょっと威圧感感じてたんですけど、何かそういうことじゃなかったんですねみたいなのが明らかになってその後動きやすくなるみたいな。
なるほどね。
何かそういう、今まで自分を動きづらくしてた何かモヤモヤが晴れるみたいなのはすごい良さそう。
そうか、不安の解消ね。
とか、モヤモヤが言語化されてわかったみたいな、それはすごい一番一般的っぽいですね。何かモヤモヤしてる、部下がモヤモヤしてるところが
すごい対話したことで明らかになって、あ、自分このポイントにモヤモヤしてたんだ、じゃあこうしようみたいなのがわかる。
無くなるしもやっぱ問題解決を求めてるというよりは、ワンワンする前と後で何かが前進する感覚が持てたらいいんですかね。
そうですね。それはそうかもしれない。
あともう一個あるのは、僕上水さんと1ヶ月半に1回ぐらいおしゃべりしてたんですけど、結局また1回リスクしてやってないな。
ネットで接し合わせれてるな。ちょっと連絡しよう。連絡するんですけど、1ヶ月半前、自分こんなこと喋ってたな、
あ、なんか成長してるわって振り返る機会になるっていうのはありました。
それは上水さんと話してて、結構長い間やってたんで、それ面白かったんですよ。
そうか。だからやっぱり一つはメタ認知を促すっていうことによって、
なんかモヤモヤが言語化されるとか、不安が言語化されることによってある程度解消するとか、
あとその成長に自分で気づくとかっていうのは、1個ワンオワンをやるときのポイントでありそうですね。
ありそう。なんかどんどんワンオワン肯定派になってきてますね、今。
なんかいいイメージのワンオワンがすごい想像できる。
うん。確かにな。
でも僕、やっぱり上司側の、なんて言うんですかね、
1on1導入における上司側の責任とリスク
問題が解決しない限り、ワンオワンはむしろやらない方がいいんじゃないかと今思っていて、
やっぱり上司部下の関係って単純に役割の違いでしかないわけじゃないですか。
はい。
でも、なんか人としての偉い偉くないみたいな、やっぱフレームで捉えられがちだし捉えがちじゃないですか。
特にその大きな会社とか、割とその序列関係がすごく、なんて言うんですか、
こう、強いカルチャーの会社とかって、より偉いか偉くないかみたいな、上司部下みたいな関係になりがちじゃないですか。
はい。
でもさっきの、嫌われてないとか、あとちゃんと話を聞くとかって、
やっぱ上司の側が対等な人間関係を構築するスキルを持ってないと、
まずそもそも対等な人間関係を構築しようという意思と、それを実現できるスキルを持ってないと、
部下の側からは、なんかそれ作れないじゃないですか。
部下の側から、いや、役割の違いでしかない、対等ですよね、僕たちとかって言えないじゃないですか、普通の関係。
上司の側がそれを本当にそう思って、相手に対して、
今のこの会社の関係上、上下はあるけど、人間としては対等な立場で、相手の話にちゃんと耳を傾けるとか、
相手の今感じていることとか、もやもやしていることとか、悩んでることにちゃんと寄り添うみたいな話とかって、
やっぱそもそも対等な、他者と対等な人間関係を構築するという、超ベーシックスキルが上司側にないと成立しないなと思うんですよね。
そりゃカンタさんが、ワン・オン・ワンを見ててそう思うって感じじゃないですか。
ワン・オン・ワンがうまくいかない話をいろいろ聞いてると、大体、
上司側の、そもそも、なんかこう、対等な他者と見なしてないよね、部下のことを、みたいな。
自分が支配してコントロールできるコマというのがあったりとか対象だと思ってるよね、みたいな。
そういうのが、いろいろな発言のはしばしとか態度からわかったりするじゃないですか。
そんな人と1対1で30分なのか1時間とか話すの、苦痛じゃないですか。どんなにワン・オン・ワンのフォーマットが整っているとしても。
そうですね。確かに。
超トップダウンであることを部下側も理解してやるっているなら、むしろ成立しやすいかもしれないですけど。
だからそうするとワン・オン・ワン必要ありますよね。
じゃないですね。
業務が、業務のフィードバック。
4方向くさせればいいみたいな話じゃないですか。
そっか、そうじゃないぞ、ワン・オン・ワン目的は。
そう、そういう業務報告を定例会議でやってもらえばいいじゃないですか。
確かに。
本当に、指示に従えばいいだけであれば。
ある程度、部下に自律的に考えて動いて成長してほしいみたいな思いとか願いがないとやる意味ないじゃないですか。
で、それが実現されるためにはやっぱり上司側が、特に上司側が他者と対等な関係線でコミュニケーションをするということに対して、ちゃんとできていないとワン・オン・ワンは成立することって基本なさそうだなと思ってるんですよね。
そこなんだ。
で、それができていない人、結構多いなとは正直思うんですけど、そういう人がワン・オン・ワンをすると、逆効果しか生まないし、むしろ関係悪化したりとか、やんないほうがマシって結構なるなと思っていて、
ワン・オン・ワンがうまくいってない話を聞くと、でもその人とその関係性であればワン・オン・ワンをしないっていうのがベストなんじゃないかなって結構話聞いてた思ったりするんですよね。
なるほど。
じゃあもう辞める自由大事っていうことか。
1on1の歴史的背景と文化的な適合性
今、ひとしさんがワン・オン・ワンをやったほうがいい派だったんで、僕は今逆張りのポジション取ってだけっちゃだけなんですけど。
でもあの、バッドイメージ聞くと確かになとは思うんで、どっちもどっちですけど、でも辞める自由大事だなとは思いますね。
で、なんかそういう失敗例が多いのに、会社としてワン・オン・ワンやろうっていう意思決定をするじゃないですか。
うん。
なんでなんすかね。
ね。
成功事例もあるからか。
というよりなんか、ワン・オン・ワンをしたほうがいいってそもそもどっから出てきてるんですかね。
ワン・オン・ワンしたほうがいいはもうなんか、僕が社会人になる頃には当たり前になんか言われてた気はしますね。
僕、だから2010年に新卒で前の会社入ったんですけど、当時はまだワン・オン・ワンって言葉あんまりなかった気がするな。
うん。
で、なんか多分2010、2、3年ぐらいかな、なんかワン・オン・ワンっていうのを、多分Google発祥だったと思うんですけど。
そうなんですね。
で、なんかそういうのが特に流行っていて、
あ、そう、How Google WorkとかってGoogleの働き方みたいな本とかも出てたじゃないですか。
なんかそういう文脈で流行り始めたというか、やったほうがいいみたいになった気がしますね。
Googleだと割と上手くいってるのか。
ああ、そう。
でももう文化が違いすぎてあれですよね。
そう。全然とする文化が違いすぎるんじゃないかと思うんですよね。
なんとも言えない意味ですよね。
うん。
で、やっぱりジョブ型雇用でかつ、アメリカの会社って意外と上司部下の支配関係が強いんですけど、結構ボスに対しては。
首切れるっていう。
結構絶対服従みたいなカルチャーだったりはするんですけど。
ただ雇用の流動性が高いから、首切られても次見つかるしみたいな話と。
特にエンジニアの、なんて言うんですか、労働主義者における売り手市場感ってずっと続いてきた中で。
なんか、やっぱりGoogleという特殊なカルチャーの中で成立してたことを、すごいみんなが一般化しすぎて、いいことだからやるみたいなノリになってんじゃないかなっていう気がしますね。
なるほど。
もう結論それじゃないですか。
あの滅文化のものを輸入したから狂うよねっていう話だ。
結論：前提条件を満たさない1on1は不要
面白い。いやその、ワンオワンどう思うって言われたときにこの回答になったっていうのが今日の発見ですね。嬉しい。
ただでも、さっきのなんて言うんですか、対等な他者とコミュニケーションして関係が構築できるとか対話ができるとか強調できるみたいな、
上司側のベーシックスキルが、スキルと言っていいのかわかんないですけどね。
価値観と、その価値観を体現するスキルがある関係においては、確かにワンオワン自体は機能すると思うんで、
そこの前提条件が揃っているならやった方がいいし、前提条件が揃っていないなら、むしろやんない方がいい組織も結構あるなっていうのが今日の結論ですかね。
関係性を高めるっていう目的だけなら全然、ボーリングとかでもいいし、コンテンツある方がいいし、
内政を深めるだと、上司部下でやらなくてもいいかもしれないし。
それこそノミュニケーションでいいじゃんって話なんですよね。
だからそうですね、その場をお互いメリットを感じて、うまく設計できてるならいいねって思う。
だからワンオワンはいいものだから機能させなければならないという前提がどこかあるなと思ってて。
でもワンオワンをどんなに工夫しても、その前提条件が揃っていないと機能することは多分ないから、
ワンオワンがいいことであるっていうことで、思考を止めずにその前提条件が整っているかを確認してから、
やるべきやらないべきっていうのを組織だったりかチームごとに判断した方がいいんじゃないかなって今日この話を通じて思いましたね。
いいですね。もしワンオワンについて歴史詳しい方いたらご連絡ください。
ゲスト出てください。
はい。Google発祥で流行ってるとかっていうのを今僕が記憶から言ってるだけで何のファクトチェックもしないんで。
そういう人出てきてくれたら面白いな。
なるほどね。ワンオワンの歴史について。
詳しいですよ。でもね、社内活性化とかを本気でやってる方たちって多分その辺理解してそうだと思うんで、いないか。
いたら連絡ください。
いい会議でした。
良かったですね。ありがとうございます。
経営会議。経営は経営の漢字で、会議は疑う方の会議。会議的な会議で。ぜひ感想などあればお願いします。
では、さようなら。
ありがとうございました。
