00:01
エンジニアリングマネージャーの問題集、株式会社株区スタイルの後藤秀典です。
この番組では、エンジニアリングチームで起きている問題について、技術、組織、ビジネスといった複数の観点で深掘りし、問題の正体へアプローチしていきます。
今回のテーマは、人の能力を最大限に発揮するカルチャーをどう作るのか問題です。
どの組織でも、そこで働いている人がきちんと能力を発揮して、それでミッションを達成したりだとか、目標を達成するということが必要になってくる。
そういった時に、どんなカルチャーを作るとそのように人が動いてくれるのか、これはマネージャーとして結構頭を悩ませる問題なのかなと思っております。
これについて本日は伺っていきたいと思っております。
ゲストには前回に続いて株式会社全紀元プロダクトマネージャーの佐藤ひろきさんにお越しいただきます。
よろしくお願いします。全紀元から来ましたプロダクトマネージャーの佐藤ひろきです。前回引き続きどうぞよろしくお願いします。
前回は事業的なお話をいろいろ、リービーについて特に深掘りして伺ったので、今回はですね、より組織のお話というところで伺っていこうかなと思っております。
組織の話といってもいろいろあるんですが、やっぱり組織といった時に、チームとかもあるんですが、より組織をうまく動かしていくために目標設定って結構大事なテーマであって、
どのマネージャーもまずここ結構苦労されるところだと思うので、佐藤さんご自身だったり、もしくは全紀元さんだったりというところで、
OKRですかね、使っていらっしゃるかと思うんですが、どんな感じの運用されているのかとか、まずちょっと概要とか教えていただけますか。
はい、ありがとうございます。今年の下期からですね、OKRの運用というところを始めましたというところなんですけども、
実は2年ほど前にですね、OKRの運用を一度してましてですね、成功談だったか失敗談だったかわからないんですけども、そのOKRを作成してですね、
文章と目標を達成したからOKRをやめてしまったという過去があるんですけども、そこからしばらく使っていない中で、
今年の上期にですね、Googleさんのアクセラレーションプログラムにですね、参加させていただいて、そこでOKRの活用というところを議題にした講義というのもありまして、
それを受けてですね、経営の野沢と一緒にですね、OKRの推進をしていきましょうという話で、マネジメントレイヤーからOKRを作ってですね、
DB事業部の方にもそのOKRを引き継いで、事業部のOKRを作って、今推進の方をしておるという形になっております。
03:00
なるほど、なんか過去に一度やられてなんか達成したから、もうそこで終わったっていうのはちょっと面白いっすね。
で、また最近始められたっていうことで、なんかこれ始められるときにやっぱりなんかこう目標設定に課題感みたいなのがあったりしたんでしょうかね。
これですね、先ほどチーム縮小の話もちらっと前回させてもらったんですけども、その中でですね、やはり会社全体としても、DB事業部全体としてもですね、
しっかりと目標を持って一つになって一丸となって達成していきましょうというところをより強めていきたいというところもあったので、この導入に向かったという感じです。
わかりました。で、なんかまあOKRっていうことなんですけれども、まあなんか一言にOKRと言ってもやっぱり会社ごとに結構ニュアンスが違うなとも思っておりまして、
なんか具体的に今やられている全起源さんのOKRっていうのは、なんかどんな定義でというか解釈でというかいう形でやっていらっしゃるんでしょうかね。
やっぱりですね、まずDB事業部に関してのOKRはですね、自分と事業責任者の2人でですね、まず大枠の方を作るというところから始めてましたと。
どういう形がいいかねっていう話をしながらですね、我々の解釈としてはですね、まず大に関しては目的設定だと思ってますと。
なので我々が実現したい世界観をどのように表現していくかというところになってますので、それこそやはり先ほどのビジョンミッションの話にありますように、
DBを使ってワンワンが有意義な場になるようにっていうのがOとして設定される形になりますと。
次にKRに関しては目標設定というところで、KPIに近いところ、KGIに近いところとして設定しておりまして、
そのためにはどういう数字を追っていくのかっていうところで定量的な指標を設定して、それに向かっていけるようにしてますと。
もう一つですね、我々が考えてるのは、アクションっていうものを入れてですね、OKRAっていう形にしてるんですけども、
このアクションっていうのをどうして入れたのかっていうとですね、他社にはなるんですけども、ミラティブさんがPKAというですね、
Promise and Key Actionっていうのを定義してまして、そのキーアクションっていうのを定義して、それを達成するんだっていうところで目標を完了しましたよっていう記事を見てたときにですね、
やはりそのアクションを遂行するっていうことと、必ずしもそれによってKRである目標が達成できるかっていうところは、やっぱり一部返りがあるかなと思ってたりしていてですね、
正しいアクションをしたとしても成果に出づらい場面だとか、市場状況だとかっていうのはあると思ってるので、そこを切り離してしっかりOKRAっていう形で紐づける形にしましたっていうのは大枠の概念になってます。
06:02
なるほど。目的、目標とキーアクションみたいに結構概念を3段階に整理されてて、わかりやすいなというところもあります。
あとそうですね、KRだけで現場に降ろさずに、キーアクションっていうところまでマネージメントレイヤーというか、そちら側である程度握っておいて、そこから現場に落としていくっていうようなスタイルで、
ある程度そこでブレ幅が少ない範囲に収まったりもするのかなというところで、いい塩梅なんだろうなというふうにも思いました。
このKR、佐藤さんたちプロダクトマネージャー側というか事業側というか、そちらである程度コアな部分を作っていくっていうような流れだと思うんですが、
これどんな周期で、佐藤さんたちだけで決めてトップダウンで降ろすっていうよりも、エンジニアチームの人たちも関わるみたいなところも大事だったりするんじゃないのかなとも思うので、
そのあたりの運用方法みたいなところも教えていただけますか。
そうですね、おっしゃる通りで、僕と事業責任者が作ってトップダウンで降ろすっていう形ではなくてですね、
しっかりメンバーとも議論を重ねながら進めてまいりましたというところで、最初はですね、Oの部分はビジョンミッションというところで定まってたところはあるので、
そこに対する最近流行りでもあるノースターメトリックスっていうようなKGIのところをどこの数字で見ていこうかっていうのを事業責任者と詰めましたっていうのがだいたい8月ぐらいですかね。
そこからですね、OKRってOKR、OKR、OKRみたいな感じで階層があると思うんですけども、2つ目の階層のところまで作りましたと。
通常のOKRだとチームだとか個人だとかっていう感じで、そういう単位でOKR作ると思うんですけども、そういう作り方をせずにですね、KRの部分でKPIツリーみたいな形の思想で作り出しましたよと。
なので、企業者の方々の数であるだとか、あとは継続してご利用いただく契約率であるだとか、そういうところを2段階目として設定しながら、これぐらいの数値を担保していければ事業として問題ないのではないかっていうところまでは、
僕と事業責任者の方で詰めて現場の方につないでいくっていう形を取りましたという感じですね。
それをですね、合宿を通じてですね、各チームでですね、議論し合って、より詳細なKRの部分であるだとか、あとはアクションの部分に落とし込んでいくっていうのを、
開発チームとセールスマーケットのチーム、あとCSのチームっていう感じで分担しながら上位のKRに紐づく形でOKRアクションっていうところを決めていったって感じになっています。
なるほど、その流れだと、合宿のところがすごく気になってまして、これって何でしょう。もちろん佐藤さん、事業責任者の方はもうそこまでかなり考えてこられているので、
09:00
合宿に臨むには十分なレディな状態というか、頭の中が温まった状態だと思うんですけれども、それに参加されるメンバーの方っていうのは、
どんなOKRができてきているのかだったりだとか、ちょっとその時々のOKRとは関係ないかもしれませんが、おそらくそのKRにいろんなKPIが出てくると思うので、
そのKPIって何でこの事業に必要なんだっけみたいな基礎理解だとか、そういうところは普段から準備されているというか、十分な理解がある状態でその先のものを考えるみたいな感じなのか、
その辺も合宿の中で全部擦り合わせていくのかとか、どんな感じなのかっていうのを聞いてみたいですね。
そうですね。まず前提としてなんですけども、Libbyのチームにもリーダー化になるものがあるので、そこに関しては議事録をノーションとかで取って、
それをチームメンバー、さらには全社に向けて発信してたりもするので、その中でOKRの話してるんだ、みたいなところはまず感じ取ってもらえる土壌ができています。
その中で合宿する1週間前ぐらいからですね、ちょっとこめめに時間を取って、こんな感じのOKR考えてるんだけど、みんなどう?みたいなインプットの時間ですね。
メンバーに対するインプットの時間っていうのも取ってたりはしますので、そこの中で少し頭の中に入れてもらいつつ、合宿には臨んでもらえるような事前準備っていうところも重ねた上で合宿は実施しました。
うん、なるほどなるほど。まあそうですよね、いきなりその場でどう?みたいな形ではなかなか議論も深まらないでしょうからね。
事前インプットとかは当然やってらっしゃると。あと一方でそのアクションを具体的に考えていくときって、当然何を作るかだったり、技術的な事前調査的なところとかも必要なんではないのかなとも思ったりするんですが、この辺りも少し前段階でやったりもするんですか?
そうですね、その部分に関しても頭出しはしていて、こういうようなものを作りたい、みたいなところは話してましたよと。
ちょっとなんかOKRからはずれるんですけども、開発だけのですね、プチ合宿みたいなこともやっておりまして、そこの中でメインの機能になるものですね。
今12月末に向けて大きい開発を1個入れてるんですけども、そこに関してはですね、横断組織でもあるデザイン部のメンバーとかも交えながらこんなことを構想してて、ちょっとこの辺を調べてほしいんだよね。
この辺りは実現可能かっていうのをフェーズを3段階に分けながらフェーズ1の段階で技術検証していきましょう、みたいなスケジュール設定もしてたりはしてますという感じです。
はい、ありがとうございます。
じゃあそんな感じでOKRを決めていって運用していってるというところで、なんかこのOKRを導入して、改めて2回目のOKRの導入というところでやられていて、なんか手応えみたいなところがあったりなかったり、
12:06
まあそういった部分だったり、人によってはちょっとOKRの使い方というか使われ方というか、そういうところもちょっとニュアンスが違ってくる部分もあるかなと思うので、なんかこう実際現場でどんなことが起こっているのかというところで伺ってもいいですか。
そうですね、今OKRの運用というところでいうと、金曜日の夕方にチェックアウトという形でWinセッションというものを設けてますと、そこの中でOKRどれぐらい達成したんだっけ、というアクションが成果につながってるんだっけということをメンバーと話をしてますと。
そこでやっぱり面白いのがですね、先ほどOとKRとAというところで3つに分けたんですけども、Oのところでいうとお客さんからありがとうって言われたみたいな、やっぱりそのお客さんにこういう世界を届けたい、そこでありがとうって言われたいっていうような言葉とかをもらえて、
あ、Oが達成できてるなっていう実感を感じているメンバーもいれば、KRの部分でこの数字が先月よりも上がってきてるねっていうところでその満足度を感じているメンバーもいれば、そのアクションのところもこれが100%いったらKR達成しそうだねっていうアクションを加えながらそれを数字で入れ替えたりもするんですけども、
そこのアクションが着実に10%だったのが20%、30%になって直早でタスクが推進していて、しかもそれがKRにつながっているっていうのを見て喜んでいるメンバーとかもいたりはするので、やはり目的設定、目標設定でアクションの進捗っていうところで分けることでそれぞれのメンバーの流度感で達成しているっていう実感を味わえる場が作れているかなというところで、すごく今運用としてはいい形になっているのかなっていうのを感じております。
なるほど、ありがとうございます。
そうですね、運用のところまできちんと回されていて、こういう仕組みって最初定義するだけでは大抵役に立たなくて、どう活用していくのかっていうところまで含めてこういった仕組みだと思うので、そこまでやられて、予算段階のそれぞれに喜びを感じるいろんな方がいらっしゃるというところも、本当現場に浸透しているものなんだなっていうふうにも今思えましたね。
はい、すごく良さそうですね。ありがとうございます。
ありがとう。
今最後に話していただいた、結構チームの運営セッションだとか、そういう実際にチームを回すみたいなところも佐藤さん結構関わっていらっしゃると思いますので、特に僕としてもプロダクトマネージャーとかエンジニアリングマネージャーとか分けずにお話を聞いてみたいと思っており、
なんかこのチームをどううまく運用していくのかみたいなところもものすごくいろんなことをされてるんじゃないのかなと思ってまして、それについて伺いたいですと。
佐藤さん、ワーキングアグリーメントみたいなのを導入して、チームのカルチャーというところを醸成されているというお話を事前にちょっと伺っているので、ここについて背景というところからまずちょっと教えていただけますか。
15:15
ワーキングアグリーメントを導入した背景としてはですね、とある本で両機器の経営であるだとか、あとはネットフリックスさんのノールルーズだとかという本を見ながらですね、ふと思ってたのが、現場における推奨される行動っていうところが、その組織における文化をつくるっていう話があったんですよね。
なのでその中で、じゃあ我々が推奨する環境で、我々が推奨する行動って何なんだろうっていうところをしっかりと合意を取っていかなければなーっていうのをやっぱり思ってましたと。
なぜこれを思い出したかというとですね、やっぱり新卒でDNAという会社に入って、そこの文化に染まった自分とですね、他の会社からいらっしゃって、全期限で出会った方々で、やっぱり前提にするところが全然違ったりもするので、そこの部分をトップダウン的な感じではなくてですね、ワーキングアグリーメント、働く上でのお互いの合意っていうところでしっかりと握ってですね。
本当に些細なところなんですけども、そういう些細な行動をしっかりとこういうのは好きじゃないんだとか、こういう行動をしてほしいんだとか、そういうところを握っていくことで、よりストレスが少ないような職場環境にできないかなと思って、この辺の導入に踏み切りましたという感じです。
なるほど。登場した両機器の系とか、ネットフリックスのノールールズみたいな本に関しても気になるところではあるんですが、まず一旦そこは置いておいて、そうですね、現場のメンバーたちが仕事をする上でお互いの共通認識というか、そういうものを明示的に作っていこうというようなことでもあったりするわけですよね。
こういうのって結構チームの心理的安全性みたいなところにも影響するような活動だったりするので、必要なプラクティスとして広く広まっているものだろうなと思っております。
IT・インターネット業界に強い転職アプリGreenは、今話題のテック企業、プロダクト開発、DX案件などGreenだけの良質な求人を数多く揃えています。
正式応募前に企業の中の人とカジュアル面談ができるので、仕事内容やメンバーのことをしっかり理解した後に先行に進めます。
カジュアルに始める転職活動にGreenをご活用ください。
このワーキングアグリメント、いろんな作り方があると思うんですが、例えばどんなドキュメント、どこに書いていったのかとか、誰がどんなふうに書いていったのかとか、なんかそういうのってあるんですか?
18:01
そうですね。もともとはですね、やっぱり前期限の前者のバリューっていうところを起点にしながら、そこに沿う形でワーキングアグリメントの設計はしてますって感じです。
ドキュメントとしてはですね、僕が思うところでこういうアクションどう思うっていう問いかけをですね、本当に20項目ぐらいバーって並べたものを持ってきながら、そこ以外のものでね、みんなでも出し合ってですね、本当にポストイットみたいな感じでどんどんどんどん出し合って、些細なことをまとめた上で一個一個、これみんなどう思う?
じゃあこの行動を推奨していきましょうっていうのを一個一個合意を取っていったという形になってます。
で、そこの更新に関してはですね、我々もスクラムで週次にプランニングやってたりはするので、そこの中で振り返りのフレームワークとしてキャプトンやってるんですけども、そこの中で出てきたキャプトンを元にこういうのをワーキングアグリメントに追加した方がいいよねっていうものがあれば、都度追加しながら運用の方を進めているという感じになってます。
なるほど。じゃあ本当に最初のところは佐藤さんが出されたにしても、それ以降のところに関してはもうチームで出てきた具体の問題というか、意見から一つ一つボトムアップでワーキングアグリメントを成長させていったというか、アグリメントそのものじゃなくてチームのカルチャーとして一つずつ形作っていったというか、そんなような感じで取り組まれているっていうことですよね。
はい。
なるほど。こういうのがボトムアップでできるのって、それ自体組織とカルチャーとしてすごく良いようにも思いますね。メタ的ではあるんですけども。
ありがとうございます。
実際出てきたワーキングアグリメントにどんなものがあったのかっていうのを聞いてみたくて、具体的に今お話できるような例とかっていくつか伺うことできますか。
はい。すごく分かりやすいところで2つお伝えしておこうかなと思ってます。
こちらに関しては皆さんも今リモートで仕事されている中で使えるものなのかなと思ってたりするので、もし皆さんと合意取れるといいのかなと思ってます。
まず前提として全企業の中で圧倒的主体性を発揮するっていうバリューがあるんですけども、そこになぞられた形でもあるんですが、今リモートでミーティングとかやるときにはですね、
基本的にマイクをオンにしましょうっていうことをワーキングアグリメントで提唱したんですよね。
結構後ろの音が入るからオフにしてもらってたりだとか、結構喋んないときは雑音入らないようにオフにしてたりだとかっていう方いらっしゃると思うんですけども、
喋る側からすると喋りづらかったりですとか、あとは喋るときに1テンポ遅れてしまうので、リアルでのコミュニケーションを再現しづらいっていうところもあったりはするので、
雑音とかも入っているし、せき込んでも全然いいんですけども、やっぱりそういううなずきの声だとか、あいづちしているところであるだとかっていうところがしっかりと反映されるようにそんな場にしていきたいなと。
21:03
それによって発話もどんどん出てくるかなと思って、こんなことをワーキングアグリメントでご意識しました。
なるほど、すごくいいですね。あとそれはもうめちゃくちゃわかると言いますか、やっぱりなんかこう一方通行で話している感があるんですよね。
相手がマイクみんなオフで何も反応が見えないっていう中で喋っていると、それを少しでも解消する手段っていうのがワーキングアグリメントっていうレベルで入っていると、
それだけでここではこういうふうにやるんだみたいなのが自然になっていくので、すごく面白いワーキングアグリメントの一つだなと思いました。
他にも例ってあったりするんでしょうかね。
そうですね、もう一つに関してはですね、これを機になんですけども、わからなくなったらすぐハドルを開けましょうみたいなワーキングアグリメントを作りましたと。
これ何かというとスラックで簡単に音声だけのやり取りができるというハドルがあるんですけども、それをすぐポチってやったらすぐライブが繋がるみたいな感じなんですけども、
わからなくなったそのタイミングでそれはどんどん解消していけばいいと思うので、僕だとPDM的に仕様がわからないようであるなとかもそうですし、
エンジニア同士が開発でここ詰まっているんだよねみたいな時にすぐにハドルを開けてコミュニケーションする文化を作りましたと。
それをもとにですね、朝会を全部なくすということもしてまして、なんかやっぱりその朝会とかがあるとですね、明日まで待てばいいや、明日聞けばいいやという感じで、
どんどんどんどんやっぱり開発が遅れていくところもあったりはするので、やっぱりリアルなコミュニケーションだと隣に座っていてちょっとここ聞いていいみたいな感じのコミュニケーションを、
じゃあいかにオンライン上でやるのかというところにも我々はチャレンジしていて、なのでちょっとジュニアのメンバーとかなかなかシニアの人を呼びつけるみたいなのをやっぱり気を配ってくれたりするメンバーもいるんですけども、
わからなかったらすぐにメンション飛ばして、ちょっとここいいですか、ハドル開けて話しませんかということが言えるようにもなってきているので、すごくそのメンバーの進捗も上がってきているというのは体感できています。
いやーなるほどなぁ、なんか結構こうある種振り切ってるというか、まあ自然ちゃう自然なんですけれども、そうですねデイリースクラムみたいなイベントがあるとやっぱりそこで聞くみたいになりがちでしょうし、
このリモートワークしているとなおさらいちいちミーティング開催してみたいな同期コミュニケーションを取ることをためらったりするというか、
やっぱりインセンティブとして働きやすいと思うので、そういったところをよりチームとして望ましい形というか、あるべき行動というところでワーキングアグリメントに落とし込んでいくっていうのは本当になんか些細かもしれないけれどもすごく大事なことのようにも思えますね。
今伺った2つの具体例は、結構いろんな会社さんで本当に役に立つんじゃないかという具体例を伺いましたね。すごく参考になります。
24:07
ありがとうございます。
そういったワーキングアグリメントを導入されていって、実際にスピードが速くなったみたいなのもあると思うんですけれども、個別のメンバーとかでそういうのがあってよかったなみたいな声を聞いたとか、なんかいうのってあったりするんでしょうかね。
そうですね。やはりそのジュニアなメンバーとかはよくどうすればいいのかわかんないって困ってたりはするので、この行動してもいいんだよっていう背中を押してあげるっていうのも一つ重要かなっていうのは思ってます。
すごくよかったなっていう行動なんですけども、そのジュニアなメンバーにも障害が起きたらすぐにアラートのチャンネル見に行って調査し始めましょうねであるだとか、そういう優先度付けみたいなところもそこのワーキングアグリメントでしている中でですね、従業員の方からこのLibbyどうやって使うのっていうメンションが来たときに、僕に対してメンションが来たんですけども、
それをすぐ察知してですね、そのお問い合わせ対応じゃないですけどもパパッと答えてくれて、僕がミーティングから帰ってきたらもう収束してたみたいなこともあったので、すごくそういう動きとかはいいねっていうので、それこそビーンセッションとかで伝えたりもしてるんですけども、やっぱりそういう動きがしっかり現れているっていうのはすごく頼もしく僕も見てたりはしますという感じです。
いやーなるほどなぁ、なんかそれってすごいもう実際にこのワーキングアグリメントが効果を発揮してるっていう一例だと思うので、最初その伺ったようなこれまで所属していた会社の暗黙的な文化をそのまま持ってきてしまうというか、それで行動してしまうとなんか本来あるべき姿にならないところが明示的にこういう行動すればいいんだなというふうにわかることによって何か促進されていくというところだと思うので。
そうですね、なんかこういうの作ると本当に良さそうですね。うまく活用されてますね。
ありがとうございます。
はい、ありがとうございます。で、まあ確かにこういうこともやられていて、チームをこううまくビルドするというかワークさせるようなところもすごくプロダクトマネージャーという肩書きなんだけれども、こうやっていらっしゃって、
なんかこういろいろこう佐藤さんのお話を聞いてくると、なんかこう佐藤さんご自身がなんかこうマネージメントというかいろんな人と接するときに、なんかこう佐藤さんの強い信念みたいなものが背後にあるんではないのかなっていうのを不思議に感じるところがありまして、
なんか最後にこの点について佐藤さんに語っていただきたいなっていうふうにも思っておるんですけれども、なんかこれ言語化するとどんな形になったりするんでしょうかね。
ありがとうございます。
最近のバズワードじゃないんですけれども、人的賞みたいな話の中で、やはりその従業員の方と会社の関わり方っていうのは変わってきてるなと。
ただ僕はこうあんま変わってきてる感じはしなくてですね、前職がたまたまいい会社さんだったので、やっぱり自由にやらせていただいてたかなという中で変わってると思ってるのがですね、
27:09
従業員が会社に使われるようなスタンスからですね、従業員の方が自分で会社を選んだり、自分でやりたいことを見つけたりできるような世界観が広がっているなっていう中で、
全期限という言葉もこのところに多分漏れず、そういう意味があるんですけれども、能力を開化するっていうところと能力を発揮するっていう、その2つに関してはすごく最近考えてるところですと。
やっぱりその自分が持っている能力をですね、十分に発揮するっていったときに、先ほど言ったようにワーキングアグリーメントだとかOKRだとかっていうのが非常に効いてくると思うんですよね。
ちょっとしたストレスだとか、どこ向かってるのかわかんないから発揮しづらいよっていうところもあったりはするので、その部分を明確にして自分がここを理解して、今ここに向かって走ってるんだっていう血ならしをするっていうことはマネージャーに1個求められるところでもありますし、
やはり開化していくっていった時には、やっぱりその場で活躍したメンバーがより高みを目指してチャレンジできる場をどうやって作っていくか、そういうところをどういう環境を作ってあげられるかっていうところも少しあったりはするので、やはりそういう人に対する可能性っていうところは常に見ながらも、
やっぱりしっかりと会社としての成果にもつながって、それを喜んで、さらに自分の成長にもつなげられるっていう人たちを見守っていければいいかなっていうのは常に思っているところではあります。
最後にいい話をありがとうございます。やっぱり人の可能性を信じるみたいなところ、これを真に持たれてるから他のいろんなマネージメント、プロダクトに限らずチームをどううまく動かしていくの、動かすみたいな表現ではなくて、力を発揮してもらうのかっていうような形でいろんな施策をされているというところがすごく自然にすべてがつながっているようにも思えてくるので、
やっぱりマネージャーとして一つ真に何か考えを持っているっていうこともすごく大事なんだろうなっていうふうにも思いました、改めて。
はい、佐藤さん本当にありがとうございました。
こちらこそありがとうございました。
もしお知らせなどありましたらお願いします。
ありがとうございます。
そうですね、私が今関わっているLibbyというもの、11をサポートしながらも、マネージャーのあり方っていうところも一緒に考えながら推進していくプロダクトではありますので、ぜひ皆さんにも使っていただきながら、マネージメントをどうやってDXするのかっていうところをご一緒できればと思ってますので、ぜひぜひご興味を持った方々はご連絡いただけると幸いです。
本日はありがとうございました。
はい、佐藤さんありがとうございました。またお待ちしております。
今回はですね、佐藤さんに最後にお話しいただいた、佐藤さんご自身としての信念みたいなところ、そこがすごく私にも響いたところもありますし、それからマネージャーという仕事においてもやっぱりその人としての信念というか、そういうところを一番のコアに持ちながら、それが会社のミッションにもつながり、
30:22
それからチームでどのようにメンバーたちがうまく動いていただくのかというところの一つ一つの施策、今回ですとワーキングアグリーメントだとか、OKRの作り方とかいったところもあるんですが、そのそれぞれ一つ一つのチューニング具合っていうのがやっぱり人の信念というところからどこに寄せるのかというところが決まってくると思いますので、
やっぱり時にはマネージャーの皆さん、自分自身の内政とかをしっかりしていただいて、自分の信念みたいなところを見出して磨いていただくというところも結構大事なんだろうなと改めて思いました。
佐藤さんとマネージャーはどれだけ授業と向き合うのか問題についてお話しした前回のエピソードもぜひお聞きください。
さて、この番組では感想や質問、リクエストなどお待ちしております。
番組詳細欄にあるリンクよりお気軽にご投稿ください。
TwitterではハッシュタグEM問題集をつけてツイートしてください。EMはアルファベット、問題集は漢字でお願いします。
そしてApple PodcastやSpotifyのPodcastではレビューもできますので、こちらにも感想を書いてもらえると嬉しいです。
お相手は株式会社株区スタイルCOO兼CTOの後藤秀典でした。
