日本の課題と人的資本経営
では、3回目ということで森本さん、テーマをお願いします。
はい。今度はですね、人的資本経営から考える、今の日本の課題と私の実践というお話をちょっと共有させていただき、お二人から意見をもらえたらなと思っております。
日本の課題、結構大きな話ですけど。
そうですね。
これは何ですか?森本さんが自分の仕事、その組織のお医者さん的なことを通じて見えてきたことみたいな話ですか?
そうなんですよ。最近よくいろんなところでニュース見るかもしれないんですけど、一言でまとめると昭和のパラダイムが機能不全になってて、そこからこぼれ落ちた課題があちらこちらといろんなところであふれ出てきていると。
それを解決するのをお手伝いしているみたいなことが、ざっくりまとめると私の仕事なんですけど。
もう少し具体的に言うとどういう話が私のところに来るかというと、例えば女性の管理職をもう少し増やしていかなければいけないんで、それのお手伝いをしてくださいとか。
ダイバーシティ&インクルージョン、ダイバーシティ、イクイティ&インクルージョンみたいな、そういうのも来ますし。
シニアのモチベーションを向上させたいとか、リスキリングをしたいとか、あとは若手の離職を止めたいとか、あとは新規事業の開発の支援をしてくれとか、
ビジョンやパーパスを浸透させたいとか、組織の風土改革の支援をしてくださいとか、そういうのが来ていてですね。
これをどういうふうに解決していくかなってことを日々今もう頭毎日悩ませてるっていう感じですね。
女性の活躍と管理職の割合
それがいろいろ来るっていうのは、さっき森本さんが昭和のパラダイムって言ったけど、パラダイムっていうのはその時代に強い考え方だったり、定着した仕組みとか多分そういう意味だと思うんですけど、
要するに、昭和は63年4年で終わって、そこから平成挟んで30年以上経って、令和も5年とかでだいぶ経ってるのに、
相変わらず強く残ってることが結構いろんな問題の根っこじゃねえのみたいな話ですか。
本当まさにそうですね。
なるほど。
そういう話の中で、具体的に言える範囲でいいんですけど、こんなことがよく相談されますとか。
例えば、女性活躍推進は最近本当に声をかけていただく機会が多いんで、これについて見ていくとですね、非常に根深い問題なんですけど、
多分お二人が働いていた会社もそうなんじゃないかと思うんですが、女性の管理職の割合って、男性女性の社員費が5対5だったとしても、
女性の管理職って10%しかいないとか少し少ないとか、もうちょっと多いけど半分には到底及ばないみたいな感じになってるわけですよ。
なんで慣れないんだろうってことをよくよく見ていくとですね、基本的に日本の働き方って長時間労働が今までは当たり前だったり、
あと時には休日に仕事しに行かなきゃいけないみたいなこともあったりしたじゃないですか。
もしかしたら一部残ってるかもしれませんが、そういうような働き方ってワーキングマザーがやるには非常に濃くなくらい負荷が強いわけですよね。
そういう人たちにじゃあ今子育てしながら仕事してます、管理職の割合が経営的には足りないんです、
じゃあ管理職になってくださいって言われても普通に考えたら慣れないですよね。
なりたくないじゃないですか。
そういうのを何とかしてどうやったら女性も管理職になることが目的なのかって言うとちょっとここは難しい話なんですけど、
女性も自分らしく働きながらより責任あるポジションについていけるようにしていくかとか、
会社からすると数字のバランスを取らなきゃいけなかったりするから、
それをどうやってバランスしていくかみたいなことは非常に難しいなと思いながらやらせてもらってますね。
そもそも前提として女性管理職を増やさなきゃいけないっていうのは世界的な流れの中で、
もともと多分アメリカとかも昔は別にそんな高くなかったんじゃないのかと思うんですけど、
多分いろんな流れの中でそこは上げなきゃってなって上げてきたっていうのがある中で、
日本遅れてますよねみたいなのが多分それこそ政府とかも、
いやそれじゃ困るよ、民間企業の皆さん頼むよみたいなことになってて、
じゃあ民間企業はそうしないとどうもちょっと怒られるらしいみたいなことで、
結局そうしないと怒られるからやらなきゃみたいな感じでやってるとすると、
そもそもがそこをやっていこうっていうエネルギー低そうだなって思いながら聞いてました。
意思決定の多様性と課題
本当に女性管理職が多い方が会社として活力が高まるし、
生産性も高まるし、組織も強くなってきますよねっていう、
何らかのもし確信とかが持てるんだったらもっと積極的にやるはずじゃないですか。
あんまないんじゃないのかなって思ってました。
いやないでしょうね。
ちなみにそれしげさんに私聞いてみたいと思ってたんですけど、
やっぱり女性の管理職の割合をバランスしなさいみたいなのは政府から降りてきてるし、
企業としてIR情報とかに載せなきゃいけなくなってるじゃないですか。
投資家サイドから見たときに、女性の管理職の数が低いっていうのはどう解釈されるんだろうかっていうのが気になってたんですけど。
ダイバーシティの文脈っていろいろあったりはすると思うんですよね。
女性ならではの視点っていうのが新たな価値の発見であったり、会計つながるみたいな文脈も当然あったりしますし、
最近もモノ太郎ですかね。
モノ太郎の社長が確か40何歳のBCG出身の若い方になったりみたいな感じ。
そうなんですよ。
女性なんですか?
女性なんですよ。40歳ぐらいじゃないですか。
なるほど。
そういう動きが徐々に出てきてるっていうのは間違いないんですね。
一方で、私以前副業をやってる人たちと喋ってるときに、大企業と大企業。
大体副業やってる人って大企業で働きながら副業やってるっていうケースが一昔前は多かったんですけど、
その人の話を聞いてると、なるほどと思ったんですよ。
大企業の仕事はほとんどコスプレですと。
どういうことですか?
コスチュームプレイですね。
コスプレ?
例えば、女性活躍推進が必要だからっていう役割を、ロープレイに近いですよね。
そういうことか。
与えられて、別に自分はそれに対して何の思い入れとか、本当に女性をやることによって活躍するかどうかもよくわかんないけど、
天から降ってきてるんで、それを担わなければいけないと。
なるほど。
本質的に何でそれをやることによって良くなるんですか?何でそれが必要なんですか?みたいなところっていうのを、
多分自分で腹落ちして話してるわけではなくて、それを社内から上から求められてると。
外部のプロのその文脈に詳しいコンサルタントにそれをお願いをして窓口としてやってるみたいなところが多いんじゃないかなっていう仮説をですね、
私は持ってるんですね。
なるほど。
となった時に、本当に女性活躍とかダイバーシティみたいなことをやることによって、
これ起用価値、社会に本当にとって素晴らしいことになるんだみたいな思いのところのギャップが少しあるんじゃないかなっていうのは、
私の仮説ですね。
国が言ってるから、みんなやってるから。
それめちゃくちゃ納得なんですけど、その構造が結構あるんだとすると、
森本さん的にそこはどうやったら、そうだからといって諦めるわけにもいかないんだと思うんで、
何かしか働きかけをすると思うんですけど、森本さん的には何を働きかけるんですか?
いくつかのステップがあるなと思うんですけど、まず最初に私一番大事だなと思うのは、
ちゃんと意思決定をする際に多様な意見を検討した上で、
いろんな人たちのニーズを聞いた上で決めるっていう状態はとてつもなく大事だと思ってるんですよ。
例えばわかりやすい身近な例でいくと、年末に忘年会ありますってなった時に、
何食いたいですか?みたいな話になるじゃないですか。
じゃあ俺はどうしてもインド料理食いたいんだって、
そういう一派がいてインド料理に決められたら、いや私インド料理食いたくないんですけどみたいな話になるじゃないですか。
決める前にまずは一旦みんなのニーズを幅広く聞いて、
じゃあ会はこれ故にこれに決めましたっていうこのプロセスを踏むことが私はすごい大事だと思ってですね。
今は結構どうでもいいと言えばどうでもいいような食事の話をしてるんですけど、
会社の経営戦略ないし人事組織戦略を決める中で、
例えば50代60代の男性しかその会議に参加しておらず、
その人たちが思うように決めた意思決定が本当にみんなにとっていいものになるんだろうかって考えると、
私は非常に疑わしいなと思ってるわけですよ。
それは働きながら仕事している女性社員の声とかも入ってくるべきだと思うし、
いろんな国ないし宗教の様々なバックグラウンドを持っている人たちがこの施策を見た時にどう思うのかとかも、
ちゃんと考えて決めるべきだと思うんですね。
女性管理職の数が何はいるかとかはあんまり私は気にはなってないんですけど、
意思決定する際にどのくらいもんだんですか、
どういうくらいの角度でちゃんと話し合ったんですかってすごく気になってて、
多分今の多くの日本組織は女性社員が持っている様々なニーズは全部見なかったことにして、
全然ダッシュボードの中に入ってきてないと思うんですよね。
それを私ね、ちゃんとみんなで話し合って決める組織にしましょうよってことをまず最初に言うんですよ。
確かにそうやって考えると大事だなと思って、
私は実はニーズ持ってたのに今までずっと飲み込んでたなって、
管理職になるかどうかさておき、ちゃんと自分のニーズを伝える必要があるなってなってから、
そこら辺の取り扱いをして、じゃあ管理職になるってことについてどうしますかみたいな、
そういう持っていく方をすることが多いですかね。
なるほど、なんかそういう話をした時に、
いやそんなことはないです、ちゃんとアンケートとかで女性社員の声も聞いてますみたいなことは言われないんですか?
それはそれで、取ってる会社はまだマシな方で、
取ってたりするんですけど、取ってない組織もいっぱいあると、
取ってる組織はじゃあこの表情、こうやって意見が表明されましたと、
それについてどう取り扱ってるんですかっていうことを聞くと、
なんかデータは吸い上げたけど別にそれは特に検討してないみたいな話もあったりするんで、
そのデータを取ったら取ったで、それをどう取り扱うのかっていうことについてもうちょっと深掘って、
なんか本当のニーズが吸い上げられて、ちゃんとそのニーズが何らかの形で消化されるようなシーンをしていくっていう感じですかね。
それ結構でも、それまでをやってこなかった人には結構めんどくさいことだし、
パワーがいるし、それこそデータをきちんと分析したりしていく力も必要だし、
なんかそれをやろうとしている人たちにそもそもその力がないとか意欲がないという可能性はあるんじゃないですか?
いやいやいや、めちゃくちゃありますよね。めちゃくちゃあるんで、
女性管理職比率の重要性
だから私はある意味投資家からプレッシャーがかかるっていうのは良いことだなというふうに思ってて、
そういう圧でもない限り変わらなかったりするじゃないですか。
今までのやり方をずっと貫こうみたいになったりするんで、
なのでいろんな方向から圧をかけながら、ちゃんとより良い状態にしていくっていうのがすごく大事だろうなと思って、
今私の使命はいろんなところで飲み込まれていた様々なニーズを表に出すのを、
いろんな手法で頑張ってやってるっていう感じかもしれないですね。
なるほど。ちなみにしげさん、そこら辺はあれですか、
投資家とかもそこら辺、例えば女性管理職比率みたいな、
まあまあ明確な数字なのかそのプロセスとかなのかに、
もっとちゃんとした方がいいですよとかって結構言います?
そうですね、やるESG投資という文脈でその辺の比率がすごく注目されてますし、
英財とかですね、製薬会社の英財とかはまさにその女性管理職比率をKPIの一つにしてて、
そうやった方が企業価値の向上にもつながってるっていうのをデータでも示したりはしてるんですよね。
なのでその辺りは結構大事になってきて、
ダイバーシティと対話の重要性
ちょっとこの辺、因果関係がちょっとやや分からない。
業績がいい会社が女性比率を上げてるのか、
女性比率を上げた結果有利性が上がったのかちょっと分かりづらいところはあるんですけれども、
僕ちょっとやっぱり思うのは、それもちょっと特殊な例かもしれないんですけど、
マッキンゼイ出身で活躍してる女性めっちゃ多いんですよね。
例えばDNAの創業者のナンバさんとかブロガーチキリンさんですね。
いばさんそうですよね。
あとはエールの取締役の篠田真希子さんであったりとか、
あとは勝馬さん、勝馬和夫さんもそうですね。
で、異常に多いじゃないですか。
実際それぐらいみんなパフォーマンス高い人たちが世の中に
本来埋もれてた可能性があるのかなと。
みんな新卒でマッキンゼイってほぼいないですから。
大体転職組ですよね。
やっぱりそういったところで、もともと外資系企業の場合は
そういったところを能力があったりとか、いろんな面白い視点があれば活躍できるみたいなところがあったんで。
就寝後の年功序列みたいなところよりもだいぶそういったところは活躍しやすいですし、
社会に出た後もたくさん活躍してる人は多いんじゃないかなっていう気がしますね。
なるほど。それやっぱマッキンゼイという組織がそういった人を受け入れる素地があるということなんですかね。
ということかなと思ってますね。
やっぱり外資系企業とかは女性でも活躍しやすいみたいな人が比較的日系企業よりも多いんじゃないかなっていうような印象ですけどね。
ってなってくるとですよ、現時点の状況で日本企業と外資系企業ってすごい雑な肉繰りをしちゃいますけど、
すごく優秀な女性がいて、自分のキャリアのいろんな面を大事にしつつ結果も出していきたいみたいな人は、
今の話を単純化すると外資系企業に行った方がやりたいことは全部やれる可能性があるんじゃないかという気がしてきました。
まあいろんなところをまとめちゃうとそうかもしれないですね。
実際ガラスの天井っていう言い方がありますよね。
女性とかマイノリティーの人は見えない天井があって、なかなかそれ以上活躍しにくいみたいなのがあるのかなと。
ただ私も今みたいな働き方をしてるとフリーで活躍してる人も結構たくさんいるんですけども、
すごく銀行時代よりも女性と会う機会が増えましたね。
ビジネスパーソンとしてですかね。
性別の問題もありますけど、
ダイバーシティー&インクルージョンみたいな話もかなり今の話は重なってたと思うんですけど、
人の価値、それを資本と置いたときにどうやって膨らませるかっていうことを考えたときに、
多様な感性や多様な感覚が初めて価値に繋がることっていっぱいあると思うんですよ。
日本にはいろんな価値があったのに、結局東京のものしかやりませんみたいになっちゃったら、
地方の様々な価値が埋もれてたわけじゃないですか。
それと同じような構造で、100人いたら100人のいろいろな感性とかニーズとか、
いろいろなものがそこで潜んでいたはずなのに、
結局東京っぽいものだけが取り扱われていって、
そこから企業系やってくって、私はあんまり価値が膨らまないなっていう気がしていて、
今私はどんな仕事をやるにしても結局同じことを言ってるなと思うんですけど、
ちゃんと自分の意見を表現して、ちゃんと多様な意見を受け取って、
そこから話が進められるような組織にしていきましょうねみたいな。
結果それはさっきまさきさんが言ってたように、とんでもなく時間がかかるんだけど、
結局もうなんか今までの東京的な価値ってもう限界に来てるなっていう気もして、
もう大体便利なものはすべからく日本社会に行き渡っちゃったし、
ここから先どうやってさっきのプロ野球のパンを作るみたいな話も若干重ねてるんですけど、
より人間くさい何かみたいなものも例えば一つの価値かもしれないんですけど、
そういったものに目を向けながら育んでいくみたいなのがすごい大事なんじゃないかなと思っていまして、
そういう対話の場を作ってるっていう感じですね。
なるほど。
そこを僕もやっぱりダイバーシティの文脈で大事なのが、
その会話と対話ってどう違うんですかというときに伊藤レポートの伊藤先生がお話をしてたのが、
文脈が同じところで話すのが会話ですと。
高校の時代の友達とか大学同じ授業出てたとか、出身は東京ですみたいな。
一方対話っていうのは文脈が違う人と話す場合っていうのは文脈を共有してないじゃないですか。
なんでしっかり相手の話を聞かないと話が分からなかったりとか、
どうしてもコミュニケーションコストと言いますか、時間かかったりする。
その対話をする中でお互いの価値観であったりとか大切なことが見えてくると。
そこら辺で対話がかなり大事で、いいか悪いか別として、
もしかしたら今までの伝統的な日本企業、特に就寝高年高上列が強い会社っていうのは、
若年層の意見であったり考え方っていうのはそんなに聞かれずに、
コミュニケーションの質と変革
年齢が上の方の人たちの意見っていうのが強く反映される傾向がある。
そういう中で生まれたものがたくさんあったりすると。
それはありそうですね。まさに会話と対話でいうところの、
よく日本語を語るキーワードとして言われる同調圧力とか、
集団主義思想じゃないけど、和をもってとかもそうなんですけど、
やっぱりそこって言えば分かるでしょってか言わなくても分かるでしょというか、
それってやっぱり会話のコミュニケーションですよね。
暗黙的に分かりますよねみたいな。
でもやっぱり明示化して立場も違うんだし、
持ってるものとか考え方出してみてフラットに議論しないと何も分かんないじゃないですか。
っていうのがやっぱり対話のコミュニケーションで、
そういう捉え方をすると結構納得で、
森本さんが言ってた話っていうのも、
対話的なことをしっかりとプロセスの中に組み込んでいくっていうことが結局回り回って、
それは今同調、同律的な中だと、
そんな面倒くさいよって多分なるんでしょうけど、
それこそ森本さんみたいな人とかなのか分かんないけど、
これがこういう理由で大事でして、ちょっとやってみませんかみたいなところで持ち込んでいく。
ここがすごい効くんでしょうね。
いや本当に。
今まではもしかしたらそういった対話を必要がなかった状況が結構多かったんですよね。
そうなんですよ。
環境、似たような環境、年代、
上の意思決定する人も一緒の人たち、
それやっぱり効くって結構コミュニケーションコストかかるし大変だったと。
僕たまたま昨日、地域のマラソン大会やったんですよね。
そこのボランティアをやったんですよ。
ボランティアなんで2車線あるうちの1車線っていうのは完全に封鎖して、
そこをランナーが走るっていう。
感じなんですね。
1周3キロの小さい大会ですよ。
そこで僕はボランティアとして横断歩道で人を誘導するっていう役割を担ったんですよ。
ランナー走るじゃないですか。
横断歩道は関係ないんですよね。
青でも赤でもランナーを走ってるんですよ。
でも普通の人は横断歩道を渡る必要があって、
青の時に渡りたいんですけど、
ランナー走ってる時はちょっと待ってくださいみたいな感じで。
警報を持って止める必要があるんですね。
でもたまたま駅の近くの歩道であったんで、
待ってる人からするとなんでこれまたなあかんねんみたいな感じになるわけなんですよ。
そこで僕はなかなか難しいなと思ったんですけど、
同じ消防団の人のボランティアがいたんですけど、
めちゃめちゃ上手くて。
上手いっていうのは赤の時にすいませんちょっと今これもうすぐランナー走るんで、
ちょっと待ってもらってマラソン大会なんですよってちゃんと言うんですね。
文脈を合わせていくみたいな。
今あの人走ってるんですけど、
あの人の間にちょっと渡ってくださいとかを全部事細かに話すんですよちゃんと。
その辺消防団慣れてるんで上手いんですけど、
僕とかって初めてなんで、
言うのも恥ずかしいしみたいな。
消防の人は毎回もう並んでる時にご協力ありがとうございますから入るんですよ。
そうして文脈を合わせていくと、
上手く協力してくれるんですけど、
それなくて僕が警報だけでちょっと待ってくださいみたいなことをやると、
すごく反発があるわけなんですよ。
でもそれ聞くとまさに、
旧来的な企業の中の偉い人のコミュニケーションってそういう感じですね。
文脈の説明とか相手のあれとかをあんまり言わずに、
いやこれをしてみたいな感じが多いじゃないですか。
でもまさにそこで、
いやこういう状況なんでこうなんですよねとかっていう話が入るだけで、
聞いた方は全然あそっかっていう風に変わるっていうのってすごい大事ですよね。
もう受けた側の心情が全然違いますよね。
で結局なんか組織変えてくとかってなると、
受けた側がいや全く話聞いてもらえなかったみたいなので、
だから怒りとかを溜めていくと基本的には衝突しか生まないはずなので、
いかに聞いてもらったかみたいなことも含めて大事ですよね。
小和の価値観か何の価値観かわからないですけど、
いわゆる体育会系っていうのはすごく上が強いじゃないですか。
そんな体育会系の学年が上の人はこと細かに背景の説明とかせずに、
いいからやれや的なコミュニケーションが強いじゃないですか。
素振り100本。
多様化する価値観の中での対話
素振り100本とりあえずやれみたいな。
それで従ってた時代もあったし、
それで上手くいった時代も実際あったと思うんですよね。
でも今から考えると科学的にめちゃくちゃウサギ時代だと思うんです。
本当ですよ。
たくさんあるわけじゃないですか。データで示されてるみたいな。
でも終身高年高女力ってやっぱり大会系職は強かったと思うんですよ。
成功体験もあるし、こうやったんだから上手くいけみたいな。
でも今の特に若い人とかってそういう感じはない気がするんですよ。
いや全然違うんでしょうね。
昔はテレビがあったんで価値観もテレビ見たらだいぶ共有されてたと思うんですけど、
今YouTubeとかカスタマイズ好みが推し文化っていう言葉があるぐらいですから、
巨人大砲玉置きのJって推し文化なんかあんまないじゃないですか。
みんな一緒のもの好きだったみたいな。
やっぱり多様化していく中で、実は今まで以上に対話みたいなのが求められてる。
いや間違いない。
そうすることによって困難な状況を打破していく大きなきっかけになるっていうところなのかなと。
慶応高校の成功事例
なんで女性管理職とかダイバーシティー、多分そういった文脈だと思うんですけど、
それやっぱ背景説明しずにやるのはそもそも矛盾してる気がする。
いや無理ですよね。
いや納得です。という感じでいろいろ話してきましたが森本さんそろそろ最後に。
最後に一言ですか。
このテーマに関して。
なんか私この夏の高校野球が素晴らしかったなと思ってるんですけど、
というのも慶応高校が優勝したわけですよ。
慶応高校って髪型も全然坊主にしないし、昭和のパラダイムじゃない感じで野球やってるわけですよね。
多分伝統的な高校野球なんて監督に何か言うなんてとんでもない話で、
監督が何か言ったことを猛烈な勢いで一生懸命頑張るみたいな、
そういうような組織マネジメントだと思うんですけど、
慶応高校は生徒が普通に監督この練習何の意味があるんですか。
これやめた方がいいんじゃないですか。
こっちやった方がいいんじゃないですかって普通に言っても、
まあもうそれがいいことだよねっていうふうに取り扱われるっていう。
それが結果優勝したわけですよ。
なんか多分ここから先の日本社会は多分どこもかしこも慶応高校みたいになっていくのがいいんじゃないかなと私は思っていて、
ちゃんと選手内しコーチ全てのポジションの人が本当に大事なことは何なのかってことを考えて、
話し合った上でこれが我々にとって大切なことだよねって受け取れるようになっていく感じ。
そのためにはもう繰り返しになるんですけど、
ちゃんと文脈も含めて私はこれをこういうふうに思いますってことを伝えて、
それをちゃんと受け取りながら物事が進められるようになっていく。
対話型民主主義とかって私は今まとめてますけど、
それをやっていきたいなと思っておりますので、
もしちょっとこれを聞いた方はですね、
自分なんかこれ飲み込んでたけど言った方がいいかもしれないなっていうものがあるなら、
ちょっとまず身近な人に言ってみて、
そこからまたもう少し今まで言ってなかった人に言ってみるってことをやっていただけるといいなっていうふうに思います。
分かりました。
対話型民主主義ね。
はい。
納得です。
ということでじゃあ第3回はこんな感じで終わろうと思います。
ありがとうございます。
ありがとうございました。
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