00:07
ということで、第3回ということで、引き続き森本さんから聞きたいことがあるそうなので、森本さんお願いします。
はい、ありがとうございます。今度の質問なんですけど、いろいろと分析していきました意外な事実であったり、今まで見えてこなかったものが見えてきましたってなったら、
それをどう活かしていったらいいんだろうかっていうのが、すごい私はとても考えなければいけない疑問として持ってまして、
ちょっとこの本書にも、材料分析考察の3つの話を中心に書きますって書いてあるんで、今みたいな活用の話はちょっとスコープが良いかもしれないんですけど、
CMさんがどう活かしてるのかとか、こう活かしたらいいんじゃないですかみたいなのがあれば、ぜひお聞きしたいなと思っております。
活用についてっていうことですよね?
そうですね、そうですね。
これは結構私多いと思って、大きく見るとキャリアとか、今後自分が何をしたいのかみたいなところっていうのも結構大きいのかなと思ってまして、
ちょうど私、Xで昨日つぶやいたんですけど、マッキンゼの企業価値評価っていうのがありまして、
企業の過去数十年分調べると、成長の要素っていうのが分解されてるんですけど、成長の要素のうち66%が業界の成長なんですよ。
企業が成長してる要素の6割以上は業界の成長の要素なんですよね。
例えばマーケットシェアの増加って、わずか4%なんですよ。
残りの3割はM&Aなんですよ。成長要因。
まとめると企業が成長する要因の66%は欲する業界の成長。
M&Aが3割。マーケットシェア獲得は4%になってると。
そもそもマーケットがでかくなるっていうことが極めて大事になってくるということなんですよね。
今のマーケットの大きさは何かっていうと洗剤顧客だと思ってて、
チョコザップとかカーブスが伸びた理由って従来のジムじゃない人たちがジムに行くこと。
すごいマッチョな感じで鍛えるっていう感じはカーブスもチョコザップもない。
けどそういう人たちがマーケットに入ってきたんで市場が伸びましたよねっていうことになってはいるんで。
となると、私も金融やってたんでわかるんですけど、金融もろそれなんですよ。
自分が所属する業界が縮小したらどんだけ能力ある人でも活躍できないんですよね。
例えばリーマンショックが起きたんで証券化マーケットすごく縮小したんですよね。
するとそこがどんだけ有能な人がいても、もうそのマーケットが縮小したらクビになっちゃうわけなんですよ。
03:00
なるほど。担当する業界次第。
担当する業界かなり大きい。今スタートアップ伸びてるっていうのはまず前提として事実としてあると思いますけど、
10年前めちゃめちゃ小さかったですから、マーケットとして。
そこで先にリスク取った人は成長したっていう、マーケット大きくなったっていう流れに乗ったっていうのはかなり大きい。
やっぱり今生成AIとかの分野で活躍する人って今後マーケットの巨大さが見込まれてるっていうのがあるんで、
分析とか考察する中でそれをどう活用するかというときに、どういった業界が今後注目されていくのかなと。
それはかつ自分の興味もあると思うんで、自分の興味プラス伸びてるマーケットっていうところでやっていくっていうのが一つのポイントかなとは思いますね。
なるほど。
そうすると例えばパン屋さんみたいな話をしてたんですけど、
パン屋さんで色々と分析してたらどうやらこっちの方向が伸びるらしいってことが見えてきたら、
そういう事業を始めませんかっていうふうに、例えば会社員だったら会社に提案していこう。
そうですね。
例えば私娘がいるんで、明らかな変化を感じてるのは、
例えば飲食店行くとか旅行先ホテル行くっていうときに何で決めるかっていうと、ほとんどTikTokなんですよ。
へー。
インフルエンサーが言ってるTikTokで、福岡にドーナツ食べ放題の店があるんですよね。
へー。
飲み物ドーナツ食べ放題超カラフルですみたいな感じで言って、娘これ見て超行きたいみたいな話になって、そこに行くっていう。
もうそういう消費行動なんですよ。
親からすれば、ドーナツ食べ放題っていうのは出格料に込まれてるから、別に得じゃないですよと。
飲んだら大量に食えないから、その分生まれされてるんで、別に決して得じゃないっていうのは分かってるんですけど、
そうですね。
そういう見せ方とか、やっぱり私自身の方が比較的多くの人に手に取ってもらってる、SNSでバズったのがめちゃめちゃ大きいんですよね。
なるほど。
インスタ映えとかよく言うじゃないですか。
はいはい。
あれマジなんですよ。
インスタ映えしたお店があれば、実際に今の私、多分40代がいなくても、10代20代それで行くんですよ本当に。
へー。
行ってみたいみたいな。
なるほど。
なので、そういうやっぱりその世の中の変化があるわけなんですよね。
なるほど。
僕も、どうぞどうぞ。
つまり、自分が所属してる業界で今伸びてるところはどこなのかってことを探していって、
どうやらこれがマーケットから評価されているらしいってことが分かったら、もうなんかちょっとパクれみたいな。
06:03
そうですそうです。
そうです。
完全にそうですよ。
そうですよね。
で、むしろそここそが一番の伸びしろで、そこに手をつけないっていうのは他の施策と比較すると、かなりいけてない、なんか筋の悪い施策になっちゃうんじゃないのかっていうようなお話。
そうです。まさにそうです。
だって、私の本が普通にあって売れる要素ないんですよ。自分で読んでたんですけど。
まあそんなんはあるけど、はい。
でもそれは手に取ってもらったのはやっぱりSNSで何人か有名なインフルエンサーの方がこの本いいですよって言ってくれて、手に取ってもらえた。
手に取ってしょばかったら終わりですけど、幸い内容がハマったっていうのがあるっていうのがあるんですけど、
インフルエンサー的な人が最初に見つけてくれなかったら一生埋もれてましたからね。
まあそんぐらいSNS上の成果が生まれる時代になってるっていう話です。
SNSマーケットは、そうですね。
どうぞ。
ごめんなさい。昔で言うと良いもの作ったら売れるみたいな話があるけど、
いや、今良いものは作る上できちんとそういうインフルエンサーとか含めて、今届くルートで情報を届けてもらわないことには買ってもらえないよっていう話だなって。
そうですね。
だからパン屋さんで言うと、やっぱり今売れるルートっていうのは地元なんですけど、やっぱSNSで分かれてたらヒカキンがですよ。
仮にそのパン屋さんに行って、このパン屋めっちゃうまいですよ。みんなぜひ来てくださいって言ったら繁盛しますもん。
確かに。
そりゃそうっすよね。
はい。
なるほどな。だから何のために決算分析するのかっていう、そこの目的を考えていくと、別に趣味で分析したかったら分析すればいいじゃないですかっていう話だけど、
ほとんどのサラリーマン、サラリーマンはあんまり分析しないかもしれないけど、事業部長であったり経営者であったり、自分で企業家とかは、
どうすれば自分の事業がうまくいくのかっていう観点から、どこがうまくやってるのかってことを分析していって、
それの肝をしっかりと後追いしていくっていうのが、やっぱり分析する上では非常に重要みたいな、まとめでいいですかね。
そうですね。あとは、このまさにボットキャスト自体がそのスターって投資のですけど、やっぱりその決算分析して仮説検証が大事だと思ってて、
こういう業績って言うけど、今の株価は低いんじゃないかと思って、もっと伸びると思ったら実際に自分でお金投資して判断して伸びたときに、やっぱりよしっていうふうに仮説検証。
それが僕、ビジネスの鍛え方と思うんですよね。やっぱり未来のことなんで、この商品売れますかって誰も分かんないわけなんですね。
売れると思う。なぜならこういう理由があるから、実際に出してみたら売れませんでした。どこが間違ってるんだろうかっていうところだと思うんですけど、企業分析も一緒に、この会社伸びると思う。
09:02
株価ももっと上がると思う。でも低く評価されてる。でもポテンシャル高いと思うんです。実際にお金投資しました。失敗しました。
やっぱりビジネス感覚がしっかり弱かったなっていう、その感覚を高めていくっていうトレーニングはやっぱり一番大きいかなと思いますね。
確かに。そっちのほうがより重要ですよね。何でもかんでもコピーしなさい。アドバイスとしてすぐ終わっちゃいますからね。
仮説継承ですよね、やっぱり。
確かに確かに。
みんな僕、あ、どうぞすいません。
私のパン屋さんの想定の時と、HRコンサルタントみたいな私、クライアントがチームビルディング依頼してくれましたとか、組織の風土を改革したいですとかって言われたら、
強豪が何やってるのかとか、世の中的にフィットしてるところはどこなのかってことを分析していって、どうやらここら辺に仮説がありそうだから、
チームでそういう新しいプロジェクトを立ち上げていくのがいいんじゃないですかっていうコンサルティングにつなげていけると、かなりバリューを出せるのではないかっていうようなお話です。
まさにですね。例えばですけど、今日時点の放送で大谷翔平選手がホームラン40本売って東流40成功したお日本人初ですっていうのもすごい盛り上がってたじゃないですか。
で、いろんなニュースとかウェブサイトとか見てると、誰も依頼してないですけど勝手に分析してくれるわけなんですね。
もう手にホームラン何本くらいいくんじゃないかとか、誰もお願いしないですよ、やってくれれば。
確かに。
で、森本さんね、野球大好きって言ってくれましたし、ベイスターズ好きな人も毎年、今年のこの戦力だとこれぐらいの順位いけるんじゃないかとか、
いや、めっちゃもくろみますね。
誰がこれぐらいいけるんじゃないかって仮説を出すわけじゃないですか。
仮説っていうか勝手な期待ですけど。
期待も機会も含めて。
で、この戦力なら優勝いけるでしょうとか、ちょっとこれはそもそも厳しいなと思ったけど、
シーズン終わってみたら、思った以上にこの戦力でもいけたなっていうケースもあれば、
いや、この戦力で優勝できなかったのはやっぱこれ最悪ミスでしょうみたいなところってあるわけじゃないですか。
ありますあります。
それと企業分析は極めて近いものだと私は思ってて。
確かに確かに。
投資として役立つ、キャラとして役立つもあるんですけど、純粋に面白みがあるんですよね。
だって野球ファンの人とかもですけど、誰もお願いしないですけど勝手に分析してくれるわけじゃないですか。
いや、分析しますよ。
大体金融工学とか学んだ人がその勝利のメカニズムを分化していって、
その選手のパフォーマンスを定量化しちゃったりするんですよね。
すごいスポーツ科学と似てると思いますね。
それを企業で言うと、パフォーマンスの要因とか株価の要因がもっと複雑なんで、
もちろん難しい事はあるんですけど、それ自体は結構面白いものなのかな。
みんなだから好きなことに対して勝手にやってるものだと思うんですよね。
確かに確かに。
音楽とかもこれが売れるんじゃないかとか、応援してるとか、期待も込めてですけど。
12:05
そうっすね。そうなんですよね。戦略的思考みたいな話かもしれないですね。
そうですね。
なるほどなるほど。またそれの一つ、戦略的思考を働かせるにしても、
数字見ながらモニタリングしていかないと成功に近づけないから、
理論を学んでいって、数字のモニタリングにスキルも高めていくみたいな話と一旦理解しました私は。
だからこれもお願いしなくても、なぜ鬼滅の刃はあんなに日本史上最高の映画の売り上げ高を達成したのかって、
誰もお願いしてないと勝手にみんな分析してくるじゃないですか。
分析してる人いますね。
でもそれ事故的なんで、鬼滅の刃映画公開前に、これ日本最大の売り上げいきますよって予測してたら何人いるんですかっていう話じゃないですか。
なるほど。
それに対してどういう根拠でやってるのかっていう話だと思って、
事故分析は僕もやってるの事故分析なんで言ってまだ簡単な方ですけど、
事前分析でそこまでいけたら株だと本当に儲かりますからね。
いやそうっすね。
過去から累積しながら未来、実現したい未来を作っていく技術みたいな話ですかね。
そうですね。
それはキャリアにも投資にも、人生そのものを場合によって、人によって豊かにしてくれるんじゃないかなっていうふうに思いますけどね。
確かに。
確かに確かに。
そうだよな。
だからそうやって考えるとこの決算分析の地図は活用方法がいろいろなところにありますね。
ありがとうございます。
ちょっとまた別の視点で、しげさんが今までいろいろな銀行員時代も今スタートアップのファイナンスの支援とかもやっていく中で、
分析してってこれは素晴らしい成功体験が生み出せたなみたいなのってあったりするんですか。
分析したことに対する成功体験ってことですか。
分析と活用によってこんな成功体験が生み出せたかもしれないみたいな。
最近で言うと一番で言うとやっぱりSNSのすごさを感じたことが一番成功体験というか分析の、いろんな意味の分析ですけど、そこが一番大きいですね。
もう少し言うとどういうことですか。
どういうことかというと、私Twitterは2009年11月からやってるんですよね。
で、ミクシー、グリーとか2005年ぐらいからやってるんで、SNS歴も20年なわけなんですよ。
でも私も同じぐらいの世代なんで。
そうですよね。
分かりますよ。
20年やってて、今回連載があって本を出版させてもらう機会を得て、本を出版したことで初めて、SNSこんなすごいの?みたいな。
なるほど。
20年間気づかなかったみたいな、そう事実に。ずっとやってきて当時点に真ん中にいたのにみたいな。
でも前は趣味としてやってたわけですよ。仕事としてやってたわけじゃないですよね。
そう、趣味としてやってて、実際本自分のコンテンツを出させてもらったら、Amazonの総合で13位に行って、これ相当すごいなみたいな。
15:07
なるほどね。
今週に日経新聞に広告出してもらったんですよ、自分の本。
Twitterからも見ましたわ。
そうですよ。それでAmazonの総合ランキング9Gぐらいだったんですよ。
だからSNSのインフルエンサー的な人が喋った方が順位上なんですよ。
なぜかというと、よりリーチがシャープなわけなんですよね。行きたい人にターゲットがいくしみたいな。
なるほど。
企業とかSNSマーケットたくさんやってるんですけど、あんま効果見れない気がしてるんですね、外から見ると。
ただ本気でやると仮説検証もそうですけど、例えば私がこの本でPBR、PR、PSRのPLとBS作ったグラフがあるんですけど、
あれを載せたら500位についたんですよ。
なるほど。
この本のこここんなにいくんだみたいな話とか、全然僕じゃないコンサルの人がそのPLとステークホルダーの図をこれ分かりやすいっつって載せたら、
いいね1000ついたんですよ。
すごいっすね、1000いいねは。
ということは、自分じゃ気づかない価値なんですよ。
別にこのPLのステークホルダーにそんな価値あると僕思ってなかったんですけど、
第三者の方が紹介してくれたらバンと1000ぐらいいいねつく伸びた。
これ価値あるんだっていうことを検証できるSNSを通じてみたいな。
なるほど。
本当にいい価値があるものはSNSで評価される、バズるっていう状態になるんで、そういうことが分かったのが一番の学びですね。
自分の分析した、この前言うとタイミーとパーソルとパスノを比較したPL図載せたんですけど、あれ500いいねとかなんですよ。
すごいっすよね。
それって自分もそんな期待してないんですよ。何択出したらいったみたいな感じ。
これ価値あるんだっていう自分の分析した内容が本当に評価良ければ、SNSで反応をもらえて評価してもらえるっていう検証ができるのが一番の学びですね。
面白いな。
直接ファイナンスがクライアントに成果につながっているというケースももちろんあるんだと思いますけど、それ以上に分析したのをSNS上に共有すると、そこでまた新しい価値が展開されていくっていうような話ですよね。
そうですね。あとは価値の可視化で、例えば僕、パーソル、パスノ、タイミングやった後にNVIDIAとIntelの人が出したんですよ。
めっちゃ自信あったんですよ。
こっちのほうが絶対いいですよって言ったら、もう全然飲みたかったんですよ。ダダ滑りだみたいな。
なんでなんだろう。そっちがそっちで面白そうですけど。
なんでなんだろうと思うじゃないですか。僕も分かんないんですよ。ただ社会は求めてなかったっていう。
世間はタイミングを求めたっていうのが分かんないわけなんですよ。
SNSある意味、いろいろテクニックがあるとしても、いいね500とかいいね1000はテクニックだけじゃきついんで、ある意味純粋コンテンツ勝負をちゃんと評価。
18:02
大手町のランダムウォーカーさんがすごいのは、いいねをたくさんもらったやつだけで本作ってるんで、絶対外さないんですよ。
検証を終えてるだけで出してるんですよ。
なるほど。
それに気づけたのが一番でかいです。
財務分析は財務分析で価値があり、財務分析×SNSの掛け算で運用するとさらにめちゃめちゃ価値が高まるっていうお話ですね。
そうですね。だから本当に世の中の人が何を知りたいかを検証できるっていうのが一番でかいですね。
面白い。
どうぞどうぞ。
SNSでマーケットをより深く理解していけるとかありそうだなっていう気がして、それはそれで興味深いんですけど、
純粋にファイナンスの分析だけしてってすごく良い次の試作が生まれたみたいなケースもしげさんの周りにありそうだなっていう気がしたんですけど。
ちょっとなんていうか、
そうですね。企業のコンサルとかだと今までは決算数ちゃんと見れてなかったんで、言ってみれば健康診断の結果をほぼ見てなかったです。
健康診断をした結果、ここ悪いんですね。ちょっとコレストロール高いですね。だからこれ減らしてほしいみたいなことを具体で個別企業で分析して提供するっていうのはありますね。
そうですよね。
よくなるっていうのは財務コンサルでありますね。それはただオープンにできない話なんで、本当にもうクローズドな話。
でも多分ほとんどの企業って言っても上場経営はちゃんとやってると思いますけど、上場してない会社は結構ここら辺ザルドまでは言わないが、そんなに丁寧に見ていないとか、
未来に向けて戦略を描くとかは、過去の会計はいろいろやってると思うんですけど、未来に向けてこういうビジネスモデル組んだらこういう風になるんじゃないかとかはやってないんじゃないかなっていう気がするんですけど、それはどう思いますか?
特にやってないというか、やりたくてもリソースなりやり方がわからないっていう方法論の問題で経営者の人はみんなやりたいんですよ。
ただそういう人材が世の中に中小企業にピンポイントで入ってくるケースとか少ないじゃないですか、おそらく。
そうですよね。
その人にその仕事だけさせてるわけにもいかないし、そんな金はないしみたいになっちゃいますよね。
そうですよね。
多分、中小企業でも人材開発とか研修担当の人を雇ってる会社がほぼいないと思うんですよね。
確かに確かに。
それと同じですね。大企業でさえも外注してるわけじゃないですか、そういうの。
大成果できてないわけなんですよ。
なるほど。確かに。
結局ファイナンスの勉強って学校教育ではしないし、大学でもちょっとやってるのかもしれないけど、理論であって実学ではないと思うんですよ。
そうですね。
民間企業に入って、新人研修ではさっきも言ったように全然学ばないから、今ファイナンス、過去からいろいろデータベースで読み取って、
未来こういうふうにやってたら跳ねるんじゃないかみたいな仮説検証をできるような知性を持ってる人は、日本社会にはあんまりほとんどいないんじゃないんだろうかっていうようなお話ですかね。
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経営企画とかでそういう要素を代表になってるので、当然ソートバンクとか強いんで、ある会社は当然ありますと。
今は多分経営企画だけじゃなくて、もう少し部長とか中間管理職のレイヤーにもそれを考えてほしいみたいなニーズはあるかなと思ってて、
それファイナンスも多分人材開発も一緒で、結局大企業で内政ができてないんで外注せられるっていうのがあるのと、
自社だけの知識じゃなくて外の会社どうしてますかって研修やったらめっちゃ聞かれるんですよ。他社さんどうしてるかみたいな。
めちゃくちゃ聞く人たちの気持ちが。
で、隣の他社の情報を知りたいからコンサルティングを外からやる価値があると思って、
なるほど。
外部の最新情報を知りたいみたいな。人材開発も近しいかなと思いますね、そこは。
だからしげさんの本がこれだけ売れたのは、やっぱりそういう教育や学習を必要としてる組織がいっぱいいるんだけど、提供してる人たちがほとんどいないから、
それでSNSでここにこんな読み解き方があるんだっていうのがあって、マーケットから評価されたような気もしますけどね。
それはSNS見て思うのは一つあると思って、例えば私の想定しなかった読者としてあったのが、コンサル業界の人から評判めちゃめちゃいいんですよ。
そうでしょうね。
コンサル業界は事業分析、戦略分析は得意だけど、財務分析はそこまでがっつりやってませんでしたと。
で、この本読むとそこの架け橋になってるから、事業戦略かつ財務戦略を二つ合わせてビジネスモデル見れるって本って、今までにあんまなかったですよねって言われるんですよね。
大手マシさんやってるんですよ。大手マシさんやってるんですけど、大手マシさんは入門書的な立ち位置なんで、コンサルとは逆に手つけないんですよね。
小学生向けと思われてるんで。
中級者向けの本がマーケットになかったみたいな。
なかったんですよ。大手マシさんの方が全然先にやってるんですよ正直。
よく分かって言ってるんですけど、ただコンサルさんとか手に取る方じゃなかったんですよおそらく。
なるほどね。
いやでもすごい分かってきました私。
良かったです。
それはしげさんの方が売れるだろうなって今思いましたわ。
だから今ようやくそのコンサルが、今まで実務として必要だった人たちがそこの情報なくてアクセスされて、なるほどすごい役に立ったぞって話だと思うんですけど、
多分今後潜在的に事業部長とかもうちょっとその下のレイヤーの人たちもこのビジネスリテラシーを高めていかなきゃいけないという課題は直面せざるを得ないと思うので、
今後もっともっとこれが活用される未来は私はイメージが湧きますけどね。
ロジカルシンキングとかコンサルの手法っていうのが多分普通の研修とかにも多く入ってきてると思うんですけど、
やっぱりそれと今までの会計の簿記とかじゃない本当の財務分析のノウハウってやっぱり簿記のノウハウとは別なので、
24:10
そこをどうするかみたいなところをかなり意識して書いて、それが想定しなかったドクターやコンサルタントさんにすごいハマったっていうのがある。
それにハマれば次にそれが事業会社の人にハマるっていう未来があれば嬉しいですねそれは。
めちゃくちゃあると思いますね。
ありがとうございます。
ほんと数ヶ月ぐらい村上コーチが指導してくれるブートキャンプみたいなやつはめっちゃ人数ありそうな気がしますけどね。
やりたいですけどね。
例えば私じゃあ分析しましたどうやらこういうことだと読み解きましたってなってもフィードバックもらえないと合ってるのか合ってないのかわかんないじゃないですか。
それはあるでしょうね。
それが僕は今時代変わると思うのがSNSなんですよフィードバックが。
本当にいい分析すればSNSやブログが見つけてくれるんですよ。
ノードとかにこういうふうに読んでみたみたいなやつを書いていって晒していけば誰かがいいですねとこれは間違ってますよっていうのでも両方くれるみたいな。
この時にポイントはこの本いいですねっていうのは多くの場合一般人じゃなくて目聞きができる人なんですよ。
目聞きができる人がこの本分析いいですねって言ってそれをきっかけにバズるっていうのがバズりの仕組みになってるんですよね。
なるほどな。そうでしょうね。
そうなると自分の分析が本当に良かったら目聞きができる人が発見してくれるはずなんですよ。
なるほど。
でそれが発見されないっていうことは一般人にとってちょっといいかなと思うけどもう少しレベル高い人から見た時にまあまあ普通だよねって思っちゃうと多分一時紹介しないじゃないですか。
なるほど。
でもその資産が高い人がこの視点なかったらこれ面白いなっていう風になって紹介するとドーンと行ったりしますよね。
いやー。
正直見つけてもらうのが大事で僕は見つけてもらえたんですよたまたま。
なるほど。
ほぼラッキー。
しげさん言ってることすごいイメージが湧いてきたんですけどただその今から私10社勉強しましょうみたいな状態の人がそのレベル間でフィードバックもらうのはとりあえずかな非常に難しいなって気がしたんでやっぱりしげさん。
ブードキャンプ。
まあそうですね。
でもあの疑似ブードキャンプ僕やってるんですよ。
えー。
どういうことかっていうと学生に向けて教えててリシューシャー150名いるんですけど中間レポートまた120人ぐらい提出したんですけど全員に対してフィードバックかけたんですよ文字で。
めっちゃ手間がかかりますね。
めっちゃしのかったです。
センジのレポートですよセンジのQO分析のレポートに私のフィードバックの文字数600から800字ですから。
まあでもそっち書くのまとめるの難しいですもんね。
レポートぐらい言わなくちゃいけないんですけどそれ私にとってもプラスがあってこういうところがつまずくんだ。
27:04
手入れ主体が足りないんだっていうのが全部溜まってくるんですよ私にとって。
小学生の引っかかりポイント。
小学生の引っかかりポイント。
わかるわかる。
私だって二次元の森さんドラクエ行って面白いからQO分析してみたいなと思ったけどそもそも資料さえ見つけられないっていう問題が発生するんでね。
わかりますよ。
それがあると逆に私からしたら次回やるときにレポート書くときにこれとこれとこれとこれを抑えましょうみたいなことを全部先に言っといてやる。
その辺のやっぱり小学生がつまずくところが多分経験者ってもう忘れていっちゃうんですよ。
はいはい。
自分もかつて小学生だったはずなんですけど。
それを追体験できるんで。
確かに忘れますよね。
はい。
そりゃそうだわ。
そうなんすよね何ができなかったかわかんないんですよね。
だと大企業となってくるといや俺も教わってねえみたいな。
いっぱいいると思うそういう人。
俺も教わってねえからお前ら嫌いでやれよみたいな。
俺がわかった頃はみたいな。
そういう話になっちゃうんで。
伝達する術もないんですよね。
ガリューでやってきたみたいな。
俺自体もみたいな。
なるほど。そうでしょうね。
面白い。
でもそれもAIとうまく掛け合わせて。
割と普通の人でもちょっとした努力である程度の分析と未来に向けての戦略を立てますみたいなやつはいい教育プログラムできそうな気がしますね。
そこをだから私大学で授業をやってる中で。
まず大学の企業分析とか財務系とか会計系はめちゃめちゃハックしがいがあると思ってるんですよ。
ハックしがいがあるっていうのは私学生に全員レポートフィードバックしたんですけど。
学生から言われたのは今まで3,4年生だけですよ。
初めてですと先生からフィードバックもらったの。
レポート出してもいいか悪いかわかんないし。
何も次の課題につながらないですみたいな。
そうでしょうね。
で私が全部フィードバックした後に次に気持ちレポートに向けて私がいいと思ったレポートを2本授業で学生に言って公開したんですよ。
で学生にまず読んでみてこれが私がいいと思ったレポート。
あと3本読んでみて。
その後に何が良かったか書いてみてっていう風にやったんですよ。
するとみんな学生読んだ後にこの段落の区切り方が良かった、こういう風に分析しながら良かった、論点仕事が良かったってバーって出てくるんですよ。
でその後に皆さんわかりましたと。
良いレポートは皆さん書いてるこのコツが書いてることなんですと。
で皆さんこれ出来てますか。
出来てません。
そうですよ。じゃあこれやればいいんじゃないですかっていう。
何が良いかっていうのをちゃんと学生に気づいてもらうっていう技を使ったんですよ。
すると期末レポートの質上がるんですよね。
30:01
だって参考文献ちゃんと書くとか。
みんなにフィードバックがね。
みんなに書いてるんで。
でみんなやっぱり長いレポート読みやすい。
何でかっていうと序論本能結論しっかりしてるから。
そういえば先生序論本能結論大事って言ってましたよねって言ったのを私言っても聞かないんですよ。
でもなぜか学生のレポート見るとやっぱ大事なんだと思ってくれるんですよね。
なるほど。確かに影響が違いますね。
先生が言うのと同級生がやるのが違う。
娘に勉強復習大事だよ。
私は中学高校大学大学院受験資格試験全部やってきた中で復習がせめてだと思うぐらい大事だって言ってるのに
言うことは娘に聞かないんですよ。
でも娘はクラスで一番上の方のクラスにいる友達にどうやったら先生にあげるのって聞いたら
復習問題集を2回解いて復習しっかりやってるって言ってたって言ってたんですよ。
いや一緒やんみたいな。
私がやっても聞かないけど友達がやっても聞いてくれるんですよ。
そういうメカニズムがあるっぽいんですよ。
なるほどな。むしろ何を言うかじゃなく誰が言うかですね。
それは正直。
いやでもすごいそれ大学生大学生でいいですけどやっぱ30ぐらいの今後管理職になっていきますみたいな人たちが
一定期間その経験をするはすごい良いと思います。
そこを僕学生ですごいノウハウたまってるんで
それでつまずくポイントもわかってるんで
それをやっぱり社会人のリスキリングとか新たな役職の時に
使う一つのこれが全てじゃないんでロジカルシミュレーションがいろいろある中の一つとして
人材開発の武器としてもっといけるんじゃないかなと思ってるんですね。
絶対いけますよ。
潜在ポテンシャルとして。
絶対いける絶対いける。
社会的ニーズありそう。
それはそれでおいおいしげさんがこうしたらいいと思うみたいな企画を考えましょう。
ありがとうございます。
ライフワークで教育プログラム作ってるんで。
私もだからほんとね自分のせっかくここまでやったんでもっと体系化して皆さんに使ってもらえると嬉しいです。
より使ってほしいですよね。
隠すのが全くないんで。
それはそれで考えるとして結構あれですよね。
時間がかかっちゃう。
このまま喋っていいなら最後の質問いきましょう。
いいですか。
ちょっと私また話変わりましてもう一個質問があって。
この財務情報と非財務情報って帯にも書いてあるわけで。
非財務情報がまさに私の仕事と直結してるわけですけど。
例えば人的資本経営の中でエンゲージメントを高めましょうとか。
従業員のウェルビング指数を追っかけていって良い状態で働きましょうみたいな話をリソースとして追加でやっていこうとすると。
どうしても短期の売上が落ちやすいと思うんですよね。
リソースが分散されちゃう分。
33:01
今までだったらとにかく売上につながることだけやってればよかったのに。
もうちょっと労働時間を減らしましょうとか。
いろいろな施策に散らばる分、経済的数字が落ちやすいってなると、
非財務情報をどうやって説明していって株主に理解してもらったり、
様々なステークホルダーに理解してもったりっていう活動をかなり丁寧にやらないと、
良かれと思ってやってるんだけど業績下がって株価が下がるみたいな、
そういうシナリオになっちゃうなと思って、
非財務情報をどう取り扱うかっていうのがまさに一番の私のドンピシャのテーマなんですよね。
しげさんはそこの専門家ではないかもしれないんだけど、
しげさんが非財務情報を取り扱いますってなった時に、
例えばどっかの企業から依頼されたらどうアプローチするのかとか、
こういう風に私だったらこういう風に勉強しますみたいなのがあれば、
ぜひ聞かせていただけたらと思っております。
ありがとうございます。非常に難しい論点だと思ってますと。
やっぱり非財務情報って定量化が難しいと思います。
人的資本も定量化は難しい。コンセプトはすごい分かる。
ただ定量化するのにはいろんな仕方ができるし、
やっぱり仮説要因が多いと思うんですね。
エンゲージメントを高めることによって組織が強くなる。
ここまで分かります。その結果業績上がりますっていうと、
ちょっと業績上がる要因って複数あるじゃないですか。
企業のマーケットの状況もあるし、顧客の状況とかもある。
それプラス組織の要因なんで、そこだけじゃないので、
そこのところを必要であれど、やっぱりどうやるかっていうところとかを
丁寧にやる必要があるし、本当はもっと要因分析必要で、
短期的に下がった理由が本当に研修をやった結果、
リソース配分がそっちに寄っちゃって下がったのか、
単にマーケットがシュリンクしてるだけなのかも違ってくるし、
そのあたりで本当に全体的な傾向を踏まえてやっぱりやる必要があるなと思ってますと。
最近興味深かったのが、後でリンクを送りますけど、
メルカリの山田慎太郎さん、創業者の記事が出てて、
スタートアップ、バックトゥースタートアップみたいな感じで、
スタートアップに戻るんだみたいなことを言ってるんですね。
その背景として、ダイバーシティ&インクルージョンっていうのを、
メルカリは大切なバリューに上げてますと。
多様性と包括性をしっかりしましょうとやってると。
ただ、その結果として何が起きてるかっていうと、
スピードがすごく落ちてしまいましたと。
で、それがダメだったと。
どういうことかというと、例えば、ミーティングをしました。
ダイバーシティ大事。多様な意見を尊重しましょう。受け入れましょう。
36:01
すると納得できない人がいます。
じゃあ納得できない人がいるから、もう一回ミーティングしましょうか。
もう一回ミーティングして、納得できない人を納得されるためのミーティングが行われますみたいな。
なるほど。
その結果、やること変わらないけど、スピードだけ遅れてるみたいな。
で、真面目にやろうとして、本当は正しいこと言ってるけど、
多様性を尊重しすぎた結果、違和感を持つ人が協力しなくなって、
結局達成できなくなってしまうみたいなことが起きてしまってると。
そういう人は評価されずに、なぜかその多様性という文脈の中で、
違和感を連発する人が評価されてしまうっていうのは、
もしくは多様な意見をうまくまとめるような人っていうのが評価されるような組織になるけど、
そうすると尖った意見出てこないんで。
なるほど。
それって本当にいいんですかと。
で、本当にやるべきことは、ディスアグリー&コミットだっていうことをおっしゃってて、
その施策に対してはディスアグリーだけど、コミットして全力でやっていくんですという、
そういうスピード感がスタートアップには必要だし、かつてはあったと。
今それが失われてしまったんじゃないか。
だからメルカリはスピードを取り戻すんだっていうことを言ってるんですね。
なるほど。
私はこれ、取り戻されますよね。
取り戻される。
別にこれ多様性を否定してるわけじゃなくて、多様性は大事。尊重する。
けど、だからといってみんなの意見を受け入れて、みんなの意見を踏まえた上ですごくいい、
何ていうか、落としどころ探しましょう。スピードを落としてどれどれ探しましょうっていうのは、
違うんじゃないかっていう仮説が出てるという話だと思うんですね。
なるほど。
だからこれ結局、人的資本の文脈って、本当に経営にどうインパクトを与えるかって、
仮説検証がやっぱり必要で、そこのところの上でどうするかみたいなところが、
今後一層大事になるかなっていうのが、私の今のメルカリの様子を読んで、
めっちゃ実感したんですよ。
いやー、わかりますよ。
私が言ったスタートアップとかも、違和感の連呼されて、
じゃあ、例えばこうだとどうだ、こうだとどうだとかみたいな感じで、
違和感を言ったもん勝手みたいになってるんですよ。
そうでしょうね。
いやー、もうすごいわかります。
私、いろんな企業からダイバーシティアンドインクルージョン促進のためにワークショップやってくれって依頼されて、
実際行って話し合って、例えば今みたいな話も当然出てくるわけですよね。
いろんな人が包摂されるような組織にしたいけど、一方でそれにどんぐらい時間かけるのがいいんだろうかって言って、
もう全くまとまらないみたいなことが起こるんですよ。
そうです。
そうなると、結局できるのって、人的資本系、その情報開示のところで、
我々はこういう議論についてこんぐらいの時間をかけましたとか、
これの議論の結果、エンゲージメント低かったところがこんぐらいポジティブになりましたっていうことを、
現時点で一旦開示し、こういうテーマを持って経営してますっていうことを、
言う以外にできることないじゃないですか。
39:02
だって、そうやって結論は、結局プロセスがどうしても長くならざるを得ないんで、
それをどう説明したらいいかっていうのは、今の状態だとみんな手探りだから、
やっぱり自分たちで考えてしっかりと表現していくってことがとっても大事みたいな話ですかね。
そうですね。で、私が別の企業でこういう話をしたときに言ってたのが、
我が会社もそれをすごく経験しましたと。
で、そうやって議論、公設的な議論、ダイバーシティ、多様性やってて議論して、
結果誰が何を決めるかもよくわかんない中、ずっと議論中してますと。
で、納得しない人がいるんで、もう一回ミーティングしましょうかってやりましたと。
正直対して別に議論も深まってませんみたいな。
そうでしょうね。
ミーティングばっか増えたなみたいな。
いや、そうでしょうね。
いや、こんなことやるなら先に物事決めてやった方がいいんじゃないかみたいな話になって、
じゃあもうちゃんと誰かがリーダーシップとって進めて、
あとはそれに本当にもう従うと。
自分はそれに対して従うんだというような方に行かないと、
永遠に議論終わんないし、
多様性の時代においてそれは当然多様な意見出てきて、
全てを尊重はするけど、
切り捨てられる意見ってね、
絶対出ますよね。
戦略上出されないじゃないですか。
そりゃそうだ。
っていうようなことはやっぱあるんで、
人的資本はそこが今後、
多様性と文脈のところでどうやっていくかっていうのがとても大事。
すごい極端な例言うと、
前SNS見て面白かったのが、
勢いのあるスタートアップが、
我が社は101なんか絶対にやれませんっていう風に言うんですよ。
なるほど。
なんでかっていうと、
101やって従業員の満足高めて、
それが売上にどう繋がるかが不明確ですと。
そんな時間があるなら売上に行って、
売上に貢献する活動をしてくださいっていう、
極端な発想なんですよね。
ただそれにも、
その社風でいいと思ってる人は、
多分それでいけるわけなんですね。
合わない人は抜けていくんで、
それはそれである意味、
合理的な考え方。
で、ちゃんと自分の意見を聞いてワンワンしてもらいたいっていう人が、
いい組織がそういう組織にいればいいんですけど、
その結果パフォーマンス、
組織全体のパフォーマンスが本当に上がるんですみたいな、
ところはやっぱり丁寧な検証が求められるなっていう気はしてますね。
そうですよね。
だから5年、10年くらいするとまただいぶ、
時代の空気感が変わってきてるかもしれないですけど、
今時点は本当にみんな模索期みたいな感じなので。
そうなんですよね。
だから本当に実際、
ダイバーシアンのインクルードのコンセプト良くて、
組織も良くなって社風も良くなってパフォーマンス上がったっていう機能もあると思えば、
うちでやったけどミーティングばっか増えて結局まとまらなくて、
うちには合わなかったなっていう感じも当然出ると思うんですよ。
結局じゃあその組織の大切なことは何なんですかっていう話だと思ってて、
42:06
そういうより本質的な議論の中で自分があった、
場合によっては式学的な発想があったという感じもあると思うんですよ、実際。
もしくはダイバーシティを大切にしている、インクルードを大切にしている会社も当然あるんで、
その何か、
住み分けがなされていく。
何でもかんでも例えばGoogleの20%ルール入れたら、
どの会社もうまくいくわけないから絶対ないんで。
でも一時そういう議論になりかけたじゃないですか。
Googleが20%ルール。
そんなわけないじゃないですか。
20%ルールだけでGoogleあんな伸びないんで。
大切な要因ですよ。
さっきしげさんが言った通り成長の大半は業界の成長に引っ張られてるっていう話もそうですけど、
結局で今言ったこの、
企業の中の多様性というかそれに限らず何を重視するかみたいな話っていうのも、
結局会社によって違うし業界によって違うし、
いろんな前提の違うが多いから、
何かを取り入れたら解決するなどという銀の弾丸は別にどこにもない。
ないですよね。
それをどう見抜いていくかっていうときに今回の取り上げてるような、
例えばそのファイナンスとか、
確実にその企業の経営の一丁目一番知的な部分、
企業だけに限らないですけど、
みたいなところをしっかり押さえておくことで、
何が我々なしこの個人にとって重要な変数なのかみたいなことをしっかり考える足場になると思うんですよね。
そこがないままに、
これが大事ですよねとか、
ふわっとした議論をしても、
多分さっきの話と一緒で、
すごい泥沼にハマってきてるなっていう気がする。
いやーわかりますよ。
泥沼の中に私が突っ込んでいくような仕事なんでね。
一部ね。そうじゃないのももちろんあるんですけど。
ちょっとまた今のD&Iは本当に難しい果てしないテーマだなと思うんですけど、
例えば環境負荷の数字を出していきましょうみたいな話は、
わりと一定計算式が確立し始めているのが生まれてきているのか、
みたいな状態じゃないですか。
例えばあと柳モデル、鋭在者の柳モデルみたいな、
こういうところに投資しないことで生まれてくるマイナスを投資することで、
このくらいプラスになりましたみたいな、
計算式が生まれつつあるじゃないですか。
そういうのは基本的な考え方としては、
世の中的に今一番評価されているものをフォローしていきましょうっていう考え方が、
一番良いのかなと思ってるんですけど、
小西重さんなんかこう考えてますみたいなのあります?
そこはおっしゃる通りだと思いますと。
ちょっと私相性が悪いなと思うところがあるのは、
日本の企業って現場主義みたいな発想があるじゃないですか。
それはそれで大切な論点で観点なんですけど、
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現場主義と今言った人的支援であったりとか、
環境負荷みたいな指数があって、
場合によっては相性が悪いときがあると思うんですよね。
なんで例えば環境問題とかこうすることによって、
環境負荷減ってトータルの価値高いんですよみたいなことがあったときに、
現場主義からすると負担が増えるだけなんで、
なんでこんなことやる必要があるんですかみたいな。
そうっすね。
発想になっちゃうと厳しいなと。
そうっすね。
例えばガーファとかは、
今前の上司に聞いて驚いたんですけど、
日本の太陽光のオフテーカーになってるんですね。
オフテーカーって何かっていうと電力の買い取り人。
今までは太陽光を作ったら電力会社が買い取ってたんですけど、
今買い取り主体がアップルとかアマゾンとかなんですよね。
電力買う主体が。
なぜかというと彼らはやっぱりそういったグローバルの展開の中で、
CO2排出削減が必要だけど、
ビジネスモデル上めちゃめちゃデータと使うので、
太陽光とかにして環境負荷減らすってことにコミットしてるんで、
もうそれが前提でビジネスモデル組まれてるっていう。
なるほど。
OSを変えてるんですよね。
なるほど。
そこのOSを変えずにソフトウェアだけちょこっと変えようとするみたいな感じは、
やっぱり結構難易度高いなっていう気がしますね。
なるほど。
いやー、だいぶ過渡期であるっていうことと、
いろんな努力をしないとラチが開かないんだなってことが分かってきましたが、
でもやっぱりできることがあるとすると、
いろんな企業のいろんな施策に対してアンテナを立ててキャッチアップしながら、
自社に転換していく努力をみんながちゃんとやれっていう話なのかもしれないです。
多分アメリカの企業の強みはやっぱOSのアップデートが得意だと思うんですよ。
ソフトウェアじゃないか。
もうこういう仕組みで我々組織行くんで、
嫌だったらやめてもらっていいし、
クビにするし。
発想が得意。
クビにできる。
日本はOSを変えずにアプリケーションのソフトウェアを上だけ変えようとして、
確かに。
OSとアプリケーションの不全が起きちゃってる可能性があるなと思うんですよね。
iOSにAndroidのアプリそれ動かないですよって話じゃないですか。
当たり前の話みたいな話ですよね。
そこのOSが変わってない中で、
そういった非財務情報的な議論をした場合に、
ちゃんとOSまで本当に変えるぐらいの気合がある気がする。
企業再生ファンドが上手い理由は、
株主変える時にOS変えるわけなんですよ。
なるほど。
OSごと。
確かにそれだったら上手くいきそう。
株主、株主みたいな。
でも株主違うから。
申請銀行そうでしたから、
長銀から申請銀行が変わってOS変えていくっていう。
発想も変えるから。
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で、もう合わなかったらやめてもらいますからっていう、ある意味厳しいことをやる。
なるほど。
アプリケーションに対応できるならいいと思うんですよね。
上のアプリケーション、ソフトウェアでいけるならっていう。
確かに確かに。
いやーまあ難しいですね。
やっぱり案件の性質によりますね。
そのレベル感で変わりたいってお客さんもいれば、
そこまでは手をつけたくないってお客さんもいるだろうから。
そうですね。
だからそのとおりやっぱりOSは変えないとなると、
アプリケーションも多少OSに寄せる必要があるじゃないですか。
ただそういうと劇的な変化は無理だけど、
OSはまずこれですよねっていうそこの流度はあるかなっていう気がしますね。
確かに。
だから選択肢として提示してあげて、
OSまでいじらないと多分うまくいかないですよってことを言った上で、
じゃあどっちにしますっていう新説みたいな話ですね。
そうですね。
私も人事担当で喋ってると、
いやOSまで提示しなかったらいいんですよ。
とりあえずソフトウェアで、
まずはこういうのをやることに意義があるんですと、
だからやりましょうっていうのも、
むしろニーズとして僕はそっちが多いかなと思いますけどね。
そうですね。そっちの方が圧倒的でしょうね。
いやーでもなんかだいぶおかげさまで、
私が相談したいことの大部分については一旦消化された感じがありますね。
ありがとうございます。すみません。
いやいやいや。
すごい勉強になった。
ありがとうございます。
ということで今回は森本さんから決算分析の地図に関連して、
しげさんにいろいろと質問をするというテーマでお届けしてまいりました。
ありがとうございます。
デカい話になりましたけどありがとうございます。
いやでもいろんなところに話が及んですごく面白かったですけど。
そうですね。
最初に森本さんちょろっと言ってましたけど、
今回の番組を聞いて、
ご自身の中で使えそうな部分があるなと思った方は、
ぜひ何かポイントがあれば活かしてもらえたら嬉しいなと思いました。
とりあえず、
何でしたっけ、あの本は買おうと思いました。
業界地図。
業界地図やばい。
ちょうど発売されたばっかりですからね。
そうですね。
私もこの後本屋で買いますよ。まだ買ってなかった。
ちなみにあの、
Kindle版と簡易版両方買いますからね。
ということで、
今回までお届けしてまいりましたが、
一旦ここで終わろうかなと思います。
それでは皆様お聞きいただきましてどうもありがとうございました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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さよなら。
