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優秀なエンジニアと繋がっている、半分ぐらいエンジニアだけど、あまりエンジニアっぽくない人、
知り合いとか、それこそ人の紹介で紹介してもらう。
まずはその人たちに、この会社はおもろいかもなって思ってもらうことに注力していて、
ファンになってもらうようなことをやってました。
こんにちは、YOASHIです。
普段は通信事業者で人材開発や組織開発を進めたり、
また部分的にソフトウェアエンジニアとして働いています。
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今回は、エンジニア組織作りでの一大トピックである、採用について失敗談なども含めて聞いていきます。
エンジニアの採用に悩んでいる方は、必聴の回です。
前回に引き続き、クラフトバンク株式会社の井上慎太さんにお話を聞いていきます。
そうですね、まず外注でずっとウェブ会社を作っていたので、
インフラの管理プラス行動全部引っ張ってきて、
まずは作れる状態、状況把握みたいなのをしようかなと思ってやったんですけど、
結構作りとして危ういというか、分かりにくいというか、
あんまり一般的なウェブじゃない、もうちょっと言い方変えると10年ぐらい前のウェブです。
ウェブの作り方みたいなアセットで作られていたので、
もうちょっとそこを手こずったりはしたんですけど、
そこをまず開発が最低限できる、手元でコードを書いて、
ステージングの環境に出して、本番にリリースできますというところだけをまず整えることを最初着手しまして、
そこはとりあえず粛々とやったんだけど、
他の課題は僕一人では全部は作れません。
採用の話をいろいろやったんだけど、もちろん知名度がなさすぎて、
いろんなイベントとかに顔を出したりだとか、
エージェントを動かしてみたりだとか、
メディアとかに出てみたりだとか、
あとはオンテッドリーナーを運用してみたりだとか、
ちょこちょこ候補者が来るんですけど、
10年前のウェブみたいなところって正直インプラからサーバーサイドまで、
全部なんとなく分からないと絶対に触れない代物みたいになっちゃっていたので、
結構スキルフルな人が必要なんだけど、
ただこういう会社で一からエンジニア組織立ち上げますっていうのを言っちゃうと、
逆に結構ジュニアの方が多分あんまり状況というか、
どんな素晴らしい環境だとか、
ちょっと勘違いしちゃって来ちゃったりだとかっていうのが正直あったりしていて、
こういう状態で多分スキルがない人が来ちゃうと、
多分何もできなくてつらいよみたいなところとか話したりするんですけど、
状況だったので、まずは業務委託の方で経験が結構高めな方なので、
結構年上の方を中心に3名ぐらい面談してチームにジョインしていただいて、
その3人プラス僕ぐらいの形で、
まずは既存のもののエンハンス程度の開発が回る体制を最初は作りました。
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そこからはいろんな媒体とかを使いながら、
いろんな候補者の方と会ったんですけども、
ちょっとあんまりピンとくるというか、
優秀な方がこういう会社に振り向いてくれるわけもなくっていうところもあり、
最終的に最初に今でもいるエンジニアで優秀な方に関しては、
人の紹介で2人ぐらいまではまず入ってもらって、
そこからはエージェントとかを集めにしながら、
1人、2人、3人と増やしていって、
今となっては比較的資金調達とかも1回入れたりだとかっていうのがあったりだとか、
エンジニア以外のメンバー含めていろいろ人数が増えてきて、
経歴とかこういう経歴の人来てんの?みたいなところとか見せやすくなってきたので、
そういうのも相まって、
確かにエンジニアの方から応募があったりという感じにはなってきて、
段階を経て少しずつエンジニアが増えてきてという感じです。
でも最初の多分5、6人になるまでぐらいが、
一番人が来なくて困っていたという感じでした。
最初業務委託で始めるっていうのはすごい良いプラクティスというか、
他社でも再建設に乗るようなアプローチですね。
そうですね。
ちょっと手元の事情としてこれから一から作りましょうとかであれば、
もうちょっとやり方、もちろん違うやり方もあったのかなと思うんですけど、
15個ぐらいの作品が動いちゃっていて、
しかも結構ちょっとレガシーめな技術で動いちゃっているのもあって、
触れる人が限られる状態だったので、
そこでもう本当に経験がある程度、
多分10年ぐらい経験がありますぐらい、
人に絞りつつ技術セットを見て、
ちょっと完璧に活用する人はたくさんいなかったんですけど、
面談しつつどこまでいけるのかというのをお話ししながら言えるというところで、
そこの時点では一旦ワークはしたのかなと思いますね。
リファラルで入っていただいたことが組織づきというか、
人数を集めるときにやっぱり超みんな苦労していると思うんですよね。
リファラルするときってどういうふうに頑張ったとか、
工夫した点とかあったりするんですか?
あんまりちょっとこのエンジニアに直接こういう素晴らしい会社でとか、
僕たちはこういう素晴らしいことをやろうとしているんだけど、
今こういう状態でとかいうのがあんまり正直当時は刺さらなかったというイメージだったので、
どっちかというと優秀なエンジニアとつながっている半分ぐらいエンジニアだけど、
あんまりエンジニアっぽくない人みたいな知り合いとか、
それこそ人の紹介でそういう人を紹介してもらっているというところで、
まずはその人たちに会社、この会社おもろいかもなって思ってもらうみたいなことに
結構注力していて、
なのですごく観察的であれなんですけど、
まずは動いてくれそうなキーマンみたいな人たちと会いまくって、
ご飯行ったりだとかしつつ、
この会社でこういうことができたらこうなるんだよねとか、
こういう経営者がいてこういうことを考えていてとか、
チームにもこういう状態、まだ人材なかったチームってこういう感じに今動いていて、
まだ少数しかいないんだけど、
増えていくとこういうことができて、
今エンジニアが入る時点でこうだよねっていうところを、
その人たちが代弁できるような状態にしてくれると、
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そういえばあの人が会いたいとか、
ちょっと障害者がいるんですよっていうので、
最初期の頃は紹介していただいて、
そこからその紹介者がいるっていうのがあって、
来てくれた方とかも本当に大丈夫なのとか、
質問とかも受けたりするものも一定の安心感というか信頼感を持ってもらって、
あったらやりましょうかって結構なってくれるっていうのがあったので、
結構そのエンジニア直というよりは、
エンジニアとつながっている方にこの会社いいなとか、
ちょっとファンになってもらったみたいなところを、
当時社長と一緒にやってました。
すごい良いアプローチですね。
関節を攻めるみたいな感じですか?
そうです。
エンジニアに当時めちゃくちゃ伝わりにくい。
正直来たくないじゃないですか。
2年ぐらいウェブサービス運用されてるんだけど全部外中で、
エンジニアはとりあえず1人しかいないらしいって、
めちゃくちゃブラックな会社に聞こえちゃうので、
あんまり僕たちとしてはやってる手前、
僕たちが言うとちょっとウサンくさいじゃないですか。
でもこの会社すごいんだよっていうのが、
当時の僕たちが言ってもちょっと信用感がないので、
第3者のあの人がこう言ってるんだったら、
ちょっと面白いかもしれないなみたいなのがちょっと必要で、
それでこのアプローチで人を最初紹介していただいて、
という感じでした。
逆に同じような理由でメディアとかに出させていただいたっていうのを
やったんですけど、
正直そこはあんまり効果はなくて、
どちらかと言うとやっぱりこの人づけというか、
話したようなところの方が劇的に効果があったので、
当時ちょっと何も分からずだったりだとか、
打てるものは全部打とうっていうやり方だったのであれなんですけど、
地味度というか成果がない状態かな。
明確にエンジニアさせる成果がない状態で、
あんまりメディアに出ても無駄かなっていうのは、
逆に学びとしてありました。
メディアでというか、要はPR、認知が足りないから、
していけば何とかなるんじゃないかと思う人もいらっしゃると思うので、
それはアンチパターンというか、
実はうまくいかないという可能性があるということですね。
そうですね。
同じ理由でスカウトも当時あまりうまくいっていなくて、
これもシンプルで、一応資金調達話だったりだとか、
社長とかのインタビュー記事みたいなものとか載せつつ、
スカウトメールとか送るんですけど、
返信率が異様に低くて正直。
帰ってくる人たちも正直ちょっとターゲットから外れてしまった方にしか
刺さらないという状態になっていて、
やっぱり直で話さない。
スカウトとかっていろんなエンジンアクターだと
スカウトメールとか受け取ると思うんですけど、
たくさん受け取った中での打ちっていう立ち位置、
明確に多分出せない時期とかにスカウトを結構打っていたので、
スカウトとかで結構されてきますよっていう事例が
世の中にいっぱい転がっているので、
あんえに手を出したというか、
打てるものあんでも打とうでやってみたものの、
当時だけで言えば結構そこの効率というか、
結果的に狙った成果は得られなかったみたいなところがあったりしたので、
どちらかというと僕の活動的な地道な活動の方が
結果的に成果を生んだのかなと、
今はとなって思いますという感じですかね。
やって履歴書を見て、
当時のうちに必要だと思われるスキルセットの人と話してみて、
だいたいコミュニケーション能力が結構高かったりすると、
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ちょっと良さそうな人ってな、
そうでなっちゃったんですけど、
入ってみたら意外とスキルが低くて、
やばいと、とりあえず会ってそうで、
今いないと困るからっていう理由で
急いで入ってもらったんだけど、
なんかスキルが低いし、
深掘って話してみると、
そんなにうちに興味やって入りましたみたいな感じにもなってるし、
みたいなことが正直起きちゃって、
その人は普通にお互い一緒にやってるの意味ないよねっていう話で、
退職されたは退職されたんですけど、
お互いにとって無駄だったなっていう感じだったので、
ここが完全に当時全然本当に人が取れなくて、
焦って取っちゃったんですよ。
これは一番反省点ですね。
もともとエンジニアの会社じゃないじゃないですか。
全然違う会社のところで、
エンジニアとかって自分の評価とか人事セルとかって
やっぱり気にするところもあると思っていて、
ちょっと歪みが生まれてくるんじゃないかなって
僕妄想するんですけど、その辺っていかがですか?
そうですね、たぶんうちの会社の場合は特殊な面もあるんですけど、
例えばエンジニアみたいな、
ITによった人から、
いわゆる現場監督みたいな、
建設業の専門家みたいな人たちもいて、
単純に評価制度1個入れました、
これでいけますみたいなのが結構難しくて、
今はちなみに絶賛評価制度を
全社で整えているという段階ではあって、
当時入社していただく方と、
入る前に内定を出すぐらいに
話していたんですけど、
たぶんうちに入って、
いわゆるエンジニアで評価されていくっていうことは
あんまり会社の性質上ないと思いますしばらく。
逆に言うと、入ってあんまり制約がなく、
今やろうと思っていることに集中してやっていきましょう
ということは逆に言うとできます。
それができたときに、
たぶん事業がうまくいったことをもってして、
僕たちは評価されることになるみたいな、
っていうのを結構話していたので、
まだあまり歪みが起きることとか、
そういうマインドセットに入っていただいているので
大丈夫なんですけど、
会社の特性上、
職種の幅が広すぎる結果、
評価が難しいというところがあったりするので、
評価制度を作っているところは今、
実際に悩んでいますというところですね。
はい。
井上さんはきっと、
入社する前に期待値調整するのはめちゃくちゃうまくてですね。
はい。
あとにその人が、
営業と自分のやっていることと評価とかでも構わないですけど、
ずれないようにということを明確に調整されているので、
そのままが全然できづらいというか、
すごいうまくやられているんだなというのが
また1点あります。
これはまさに他の会社というか、
聞いてくださっている方で、
組織で一緒にときとかに、
ぜひ皆さんも参考にしてほしいポイントにとって、
あともう1点お聞きしてみたいというのは、
今作り直しているという最中で、
どういうところを目指していると言える範囲のことはありますか?
そうですね。
結構僕たちの会社は、
もともとはアイデンティティーっぽいところの話でいくと、
ファウンダーがもともと黒職人という、
壁紙を貼る職人からスタートしていて、
職人技術が強い。
建設業界で見たときにも、
いわゆる内装のデザインとかがすごく強いですという会社というよりは、
工事をするところがめちゃくちゃ強いというタイプが
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実は会社でして、
なので結構技術に逆した会社でもあるんですよ。
ITではないんですけど。
というところが結構大きなポイントだと思っていて、
今ちょうどバリューとかを含めて、
全社で整理しようとしていて、
そこに出てくるワードとして、
いろんなものが出てくるんですけど、
そこのクラフトマンシップみたいなところ、
技術、職人内装技術というところに
結構降格しているところが多いので、
ちょっとやっている内容は違えと。
技術をどんな形で使って役に立たせるのかというと、
軸にして評価をしていけるような形になるといいなと
思っているんですけど。
その3年間のところを踏まえる中で、
例えば採用とかは先ほどいろいろいいプラクティス、
再現するようなアプローチを聞いたと思うんですけど、
仮にですね、井上さんの3年前の自分に対してですね、
採用以外のところとかで、
これまで学んできたところから、
自分自身にアドバイスとしたら何しますか?
そうですね。
自分自身にアドバイスするとしたら、
まずは採用が一番鮮明に覚えているのはあれなんですけど、
焦って人を入れるといいことがないっていう、
まずそこが一つ目の一番言いたきことというところと、
あとはやっぱり分からない中で作っていくということは
理解してやっていたつもりではあるんですけど、
やっぱり逆転しちゃって、
作ることが先行して、
目的に結局合致していないじゃんってことは
たびたびやっぱり起きたりしていたので、
別にそんな急いで開発したとしてもあんま変わらない。
正直変わらないと今思うと思うので、
やれば何のためにやるのかっていうところをシャープにして、
最上限のものを作りましょうっていうところを
もうちょっと徹底してやったほうが、
結果的に何か作ったけどそれと微妙だから
もう一回作り直してみたいなこととかを
大回復ながらやったりしていくってところが
もうちょっとスマートに、
余計な力を使わずにいけるのかなっていうのは
今になって思いますね。
徹底してやるっていうと結構精神論っぽいので、
具体的に行動の指針として
悪いものを落とすためにはどうしたらいいと思いますか?
そうですね、たぶん冷静に振り返ると
意思決定のフローと行動内容を明確にするっていうところの
2つが結果的にちょっとフワッとした状態、
要は文化財の森というか、
これいいじゃん、これやったほうがいいじゃん
みたいな感じで進んでる部分が正直やっぱり
この3年間とかであったりしていたので、
いいじゃんっていう感覚まではいいんですけど、
じゃあ何が良くて、
それが良いとかにするのであれば、
どういうアクションを取るのが良くて、
アクションのオプションがいくつかあるんだけど、
正直これそのものをやるんですかやらないんですかっていう議論、
そのものの議論をたぶんすべき、本当はすべき。
いいんだから一回やってみて結果見ればいいじゃんみたいな
会話に終始しないように、
表面上の話だけではなくて、
一回ちょっと立ち止まってみて、
何がいいんだ、これやるんだったらどうなるんだっけ、
オプションなんかあるんだっけみたいな、
当たり前っちゃ当たり前なんですけど、
っていうところをそれぞれの事象できちんと話し合って、
たぶん最後は先が見えないので、
意思決定を何かの形でするっていうことになるので、
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その意思決定をどのような形で行って、
っていうところをきちんと振り返れる状態にしておく。
何をもってしてAという選択肢を選んだんですかっていうのを
ちゃんと残した上で、
それをやってみて、もし本当にダメだった場合は、
何がダメだったのか、
文化祭のノリみたいな感じでどんどん進めるっていうのを
一回ちょっとやめて立ち止まってやってみるっていうところが
結構大事にあるんじゃないかなと思っています。
デジタルトランスフォーメーション、DXという言葉が
世の中ではよく使われますが、
前回のエピソードを含めて建設業界という非IT業界で
真のDXを実現されている印象です。
採用や組織作りに苦労する企業は多いと思います。
参考になったエピソードが多かったのではないでしょうか。
プレゼントキャンペーンのキーワードはDXです。
この番組はポッドキャストプロダクション
ピトパのオリジナルコンテンツです。
番組の感想、リクエストは概要欄のリンクよりお待ちしています。
それではまた次回お会いしましょう。
