昔の店長像と現代の役割への問いかけ
おはようございます、Chuです。
おはようございます、江崎江美です。
今日もよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
はい、えっと、Chuさんは店長の経験ってあるんですか?
ありますよ。
お、それは、じゃあ、えっと、独立する前に働いてたお店で。
あ、そうですね。
はい。
お店で、でもそんなにこう、昔は店長みたいな感じだったりとかは少なかったかもしれないですね。
どういうことですか?
意外に僕、あの、なんかこう、先生がいて。
はい、おー、はいはいはい。
で、僕らがいてっていう感じだったので、なんか組織っていう感じはなかったかもしれないですね。
今みたいにPOSでものすごくこう、すごい調べるとか、データ分析するとか、そういうこともなんか少し少なかったし。
まあ、教育してスタッフを。
で、毎月売り上げ立てるみたいな、結構こう、AAOみたいな感じの形で、ちょっと今とは役割は変わってたかもしれない。
まあ、こう、絶対的な存在が上にいての、店長という役割なので、ちょっとね、今とはやっぱり違うのかもしれないですね。
そうですね。僕らの時代の店長における像と、ちょっと変わってたかもしれないです。
今って考えると、それは店長と言えたのかっていうのはちょっとあれなんですけど、ただこう、体育会計としては言えたかもしれないですね。
リーダーみたいな感じになってたかもしれない。
どんな感じ、もう熱い感じでちょっとやってました。
そうそうそう、やってましたね。
へー、なるほど。なんかね、その頃をちょっと思い出しちゃうかもしれないですけど、今日はね、また今日のテーマで、ちょっと店長について話し聞いていきたいと思います。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
店長の役割：経営と現場を繋ぐ「結節点」
ということで、今日のテーマに行きたいと思います。
今日は店長は結節点というですね、ちょっと難しい言葉なんですけど、結節って結ぶっていう字に節の点なので、たぶんそのつなぎみたいな意味かなと思うんですけれども、
リターではこの店長に求める役割みたいなのって何かこうはっきりあるんですか?
これこの間、なんか店長ってやっぱり自分の言葉をやっぱりこう捜索してスタッフにすごい伝えてくれてるなっていう話をしてましたね。
本当にそういった役割かなとは、一つの役割としては感じております。
そうですね、なんかこうやっぱりその経営側が言ってることをそのまま伝えちゃうと、現場のスタッフは責任感がないとか感じるケースも結構あるんですよね。
なのでこう咀嚼して自分の言葉で語るってすごく大切かなと思いますね。
そうですね、それをなんか前回改めてなんかしてくれたなんだみたいなお話ちょうどね。
やっぱそれってすごい大事で、本当にそういったただ言われたから言うではなくて、やっぱりどうしても経営者は俯瞰して物事を見て、言葉もちょっと専門用語的な話をどうしてもしてしまうので、
そのままバンと下に言うよりも、やはりそのまた現場で咀嚼してわかりやすく伝えていただいてるっていう役割としては本当にありがたい、そしてもう本当に大切なポジションかなとは思ってますね。
リタの経営スタイルと店長の自律性
なんかこう店長研修みたいなとかはあるんですか?
うちミーティングが他の会社よりも圧倒的に少なくてです。
どのぐらいですか?
ほとんど年2回ぐらいじゃないですか。
すごい少ない。
めちゃめちゃ少ないんですよ。
じゃあ店長たちは結構責任重大ですね。
責任重大です。
もちろんうちはLINEとか外部のLINE WORKSとかそういったもので情報バーッと流したり、あとは幹部の方たちに話していただいたりするケースはあるんですけど、
本当に自分がガッと喋るっていうのはかなり少ないですよね。
もちろん求められたりとかしたら話すケースってあるんですけど、意外に自分はかなり話す機会が少なくて、
そういった面でも本当に責任重大というか、本当に自分のことを分かってくれてて、本当にやってくれていただいてるなとは思ってます。
本当ですね。何か店長から幹部の人たちを通して、現場でこんな問題がありますとか、こんな不満がありましたとか、そういう声を聞いたりとかはするんですか?
働きやすさと組織ルールのバランス調整
ここが本当に大切なところで、うちの会社もやっぱりいろんな声があるんですよ。
やっぱり大きくなれば、もっと規律とかやらなきゃいけない、もっと平等に、もっときちんとやりましょうみたいな声ってあるんですよ。
分かりやすいし、みんなが平等に取りやすいし、いろんな給与体系も休みだったりロームだったりあるんですよ。
どんどんそれをしていくと、やっぱりちょっと息苦しいというか、僕もともと美容師だから、やっぱりそういった意見に賛同しつつも、そうだよな、こうやって大きくなっていけばやっぱりこうしないといけないよなって思いつつも、
これって働きにくくないのかなとか、自由度が奪われないのかなっていう、一抹の自分の嫌なところもあるんですよ。やりながら。
なんか分かります?世の中の、これちょっと語弊があったら嫌なんだけど、美容師さんって決まった何時間働くみたいな、サラリーマンみたいな生活がちょっと苦手だなっていう、もうちょっと自由にいきたいなっていう人が
なりそうなイメージがあるから、だから組織が大きくなればなるほど、サラリーマン化させなきゃいけなくて、規則に縛られすぎちゃうと、それはそれでみたいなっていう意味ですよね。
本当におっしゃる通りで、本当にそういうところもありつつ、それって本当にいいのかって思いながらも、でも仕方ないのかなって思いながら、こうやっておりましょうとかこうしましょうって僕が言うんですけど、やっぱりスタッフ側からそれは働きにくいとか、いろんな声ってもちろん上がるんですよね。
一番大切なのは、やっぱりスタッフが働きやすいとか、分かりやすいとか、安心感とか、そういうのを持っていただくことが一番大事なので、それを提供するためにやったのに働きにくくなったりするのって本当じゃないですか。
思いはね、一緒なんですよね。みんなよくしたいとか、よくなりたい、働きやすい環境を提供したい。
あとこうしなさいって言われたりして、それしようとして、やっぱりなかなか。今本当にやっぱり多分、いろんな会社の方々、いろんな労務環境とかで、圧力じゃないんだけど、そういうのがあって、そういう風にしていく方向性だと思うんですけど、半分それ正しいのかって悩んでる時もあるんですよ、僕。
だからちょっとその反発あるとちょっと嬉しいっていう点もあるんですよ。
なるほどね。逆にちょっとみんなも正常だったみたいな。
やっぱりどれだけみんなが協力して、そういったルールが少なくしながらみんなが協力して、いかに働きやすくなる環境をどうやって提供するかとか、どうやって自分たちで作るのかっていうのは、やっぱその会社のこの労働環境とスタッフの希望をどうやって、どのあたりで長日付けるのっていうのはすごい大切で、
やっぱりそれにはスタッフさんとか店長の声ってすごい大きくて、やっぱり様々な声を頂戴することをたくさん今でもあるんですよ。
だからもちろんいったことを撤回して、じゃあもうちょっとこうしようとかしようってやってみないとわからないので、
まあでもお互いに良かれと思ってやってるし、で向こうもちょっとそれだとちょっと働きにくい。
まあ安心感としては嬉しいけど、そのなんか自由さとしては欠けるよねとか、じゃあどのあたりをこうバランスよくとっていきますかっていうのは、やっぱ店長さんたちがいなければ調整できないというか。
聞こえざる声も聞こえない時もあるので、そういう声をいかに聞けるかっていうことがとても大事で、今の美容室経営者はやっぱりそういったところ、
昔はトップダウンでできたけど、今はいかにそういったものを自分たちでカスタマイズして、世の中のルールと自分たちのルールをいかに長尻合わせてチューニングするかっていう。
そこに時間をかけたり、スタッフと対話してる時間をいかに使うかがとても大事だし、やっぱそれをちゃんとできないと残っていけないんじゃないかなとは思ってます。
現代店長に求められる高度なマネジメント力
これを聞いている各店舗の店長さんは、チューさんはいつも感謝でいっぱいですよっていうことをまずお伝えしたいですし、頼りにしてますよっていうことですよね。
そうですね。どこの会社の方々も、昔と違ってそういったところも含めてすごい難易度が上がってきてるんですよね。
そうですよね。難易度高いと思いますね、今の店長ってね。
そういったところもやっぱりやらなきゃいけないし、昔みたいに労働環境も含めて会社側と色々やり合うなんてことは、調整するなんてことは今までなかったんじゃないかなと思うんで、今はそういったことも含めてより良くする、調整もしていく仕事もしていかなきゃいけないので、
本当に難易度が上がっているような気がしますし、逆にそれだけどんどんどんどん良いスタッフも育てていくんじゃないかなと思ってますね。
店長が毎日見るべき3つの数字：客数・客単価・時間予約数
はいありがとうございます。今日もいいお話聞けました。では今日の本音の経営トークのテーマなんですけれども、優れた店長が毎日欠かさず見ている3つの数字というのがテーマです。
これね3つの数字難しいってちょっと思ったんですけど、私が考える毎日店長だったら見て欲しい数字というのをまず考えてきました。客数と客単価と時間予約数。
大事ですよね。めちゃめちゃ大事ですね。
やっぱり何人お客様が今日いらっしゃったかってすごく大事だし、客単価を見るっていうのはどんなメニューが出ていて何が出ていないのかとかクーポンで出している金額っていうのがあると思うので、
その理想の客単価から大きく外れた時に何が原因だったのかっていうのを振り返るためにも客単価って必要かなって思うんですよね。
その時間予約数っていうのがもちろん今日の客数も大事なんだけど、やっぱりここから先の未来の安定した数字っていうのがこの時間予約数だと思うので、そこをきっちり把握していくことで経営の安定感っていうのを見てもらえるかなと思ったのでこの3つを挙げてみました。
追加の重要指標：生産性・リピート率・送客係数
なるほど、でもそれは正解に近いような気がするんですけど、でも他に挙げないと話し方すくらまないですよね。
そうなんです。
だとしたら生産性。
いいですね。
別の角度から見たら生産性がすごい大事かなって思いますね。
あとはリピート率。
そうですね。
あとは送客係数かな。
送客係数って何ですか?
一人当たりにかかるスタッフのお客さんの数の割合。
例えばスタッフが少ないのに20人ぐらい入ってて客単価もすごい高かったらこれっていつかは疲弊しちゃうよりとかバランス悪くないみたいな。
やっぱりこの客単価で一人当たりに対する例えばお客様の関わった人数で本当に適正な時間そのスタッフの人数でバランス良かったのか人がバランス悪いんじゃないか。
これは生産性にも寄与するし。
でも生産性すごい高いけど客単価すごい高くて送客係数はバランス良いかもしれないじゃないですか。逆もあるかもしれないですよね。
すごい生産性高いけど送客係数すごいバランス悪いというケースもあるかもしれないので。
でも客単価も大事なのであれなんですけどその3つ以外にあげろと言われたらっていう。
リピート率とバケツ理論による顧客維持戦略
苦し紛れだね。
私もどうしようと思ってかなり悩んだんですけど、送客係数ってちょっと私今まであんまり馴染みがなかったんですけど、確かに一人のスタッフがどれくらい関わったかっていうのって重要かなって思いましたね。
今特にスタッフ数が足りないっていうところで、だけど労働環境としては休憩しっかり取らせなきゃいけないみたいな。そのバロメーターになるっていう数字ですよね。
そうです。
ギターさんではどのぐらいとかあるんですか基準。
ありますね。3.5とか4とか3.8ぐらいを目安にしてるかなって感じで、送客係数考えたりもしてるので、リピート率と送客係数とは数字一定見てスタッフのバランスの割合変えたりとかしてますね。
そうですね。リピート率は毎月絶対見てほしいという感じ。私の中ではリピート率がほぼ全てじゃないかっていうぐらい大切なので、毎月必ずチェックする。
それも全体じゃなくて新規の再来から2回目来たお客様、再来の再来、あとは固定のお客様の再来、これがすごく重要かなと思ってます。
毎日で見るときに、私時間予約数っていう風に言ったんですけど、客数も細かく見れたら本当はいいですよね。新規が何人今日来たとか。
そうですね。やっぱり新規と上限サービスの数とか単価って違ってくるので、すごい大事。やっぱりバケツ理論じゃないんですけど、新規のお客様が全体10%くらい入ったとしても、やっぱり出客の数がそれ以上あったら意味が全くないので、
やっぱり出客率っていうのはそれ以下にしていかないと水が溜まらないということになるんですけど、例えば1000人だったとしたら100人呼ばないと維持できない形するじゃないですか。
バケツの穴が10%空いてたらずっと維持ってなっちゃうし、じゃあどっちをメインに、絞ることをメインにしていくのか、入れるのを適度な入れ方と絞り方をどういう風にバランスとっていくのか。
お客さんいないときはやっぱりその蛇口を開けることの方をメインに考えなきゃいけないかもしれないし、その辺のバランスっていうのはとても大事だったりしますよね。
やっぱりバランスがもう全てなので、固定のお客様がたくさん戻ってきてるんだったら、そんなに必死に新規のお客様入れなくても売り上げって絶対に上がるってわかっているので、やっぱりそこらへんをうまくコントロールできるかっていうのが肝になるかなと思います。
状況に応じた数字の選択と戦略的判断
そうですね。さっきお話ししたこの3つの指標。さまざま指標ってあると思うんですよね。客単価、客数だったり出客率だったり。
でもその3つどこで見なきゃいけないって言われたときに、その店長とかが店舗、会社、あとはその売り上げの規模だったり、そのお客様のバランスだったりだったときに、じゃあ3つって言われたときにどれの3つを見たらベストなのかっていうのをパッと選べるのもセンスかもしれないですね。
そうかもしれないですね。
今はこうとこうとこうが主軸で見ていく。全体横目で見るんだけど、今メインはここだよねっていうところを出客率だよねとか、やっぱりリピート率だよねとか、次回読率だよねとか、今はこことここをしっかりフォーカスしなければいけない時期だみたいなのができるとよりいいかもしれないですね。
そうですね。その状況によってこの数字っていうのは変わってくるので、私たちがこうやって今3つ言ったからってそれだけを見てたらいいっていうわけではなくて、その時に応じてやっぱり見るものを変える必要もあるし、もしかしたら今見てるもので本当にいいのかってちょっと疑ってみるっていうのも大事かもしれないですね。
そうですね。数字ってやっぱり様々な多角的な角度から見るとまた全然違ったり見え方も変わったりするので、でもそういった3つ、今3つ何見てるって店長さんとかいろんな店舗に、だから自分もそうですけど、今自分の会社って何の数字を見てるんだろうなって思った時に、うちの会社と意外に生産性とか結構見てるんですよ今。
一人当たりの。だったりするんでその辺を重きを置いたりとかもしてると思うので、でも今売り上げとか新規率だっていうところもあるだろうし、やっぱりいろんな会社あると思いますね。その瞬間瞬間でね。
なのでまあ絶対に見ておいてほしい数字は3つぐらいあるけど、その3つは状況立場において変わるよっていうのが今日の結論ですよね。
現代店長の役割進化と今後の展望
そうですね。
はい、ありがとうございました。
ということで、今日はいかがでしたか?
そうですね。まあ店長さんの役割みたいなのを以前お話したと思うんですよね。今咀嚼して話してくれてて本当にありがたいよねって話をしてたと思うんですけど、やっぱり改めて今現代の美容室における店長さんの役割っていうのは昔よりもどんどんどんどん高くなってきてるかもしれないですね。
そうですね。求められるものが本当に多くなってるというか、より高度なことを求められてるなっていう気がしましたね。
そうですね。今後はもうちょっとそういった形なのかな。やっぱり出店が少なくなってきてるんですよ、世の中。
そうですね。
全体が。なのでやっぱり1店舗における店長さんたちの役割も本当に大切になってきてると思うので、やっぱりそういう勉強の機会とかも何か作って、俺もあんま最近会えてないんで、いろいろ会ってお話ししたいなと思いました。
そうですね。ぜひ我こそはという店長さんはコメントしていただけたら、中さんが積極的に会いに行ってくれるんじゃないかと思います。
はい。じゃあ今日はこの辺で。概要欄にリットリンク貼ってますので、リタ株式会社の情報ぜひチェックしてください。
あとフォローしていただけると嬉しいなと思ってます。
はい。嬉しいです。
じゃあ今日はこの辺で。
はい。
See you.
いかがでしたか。配信を聞いて気づいたことや感じたことを、ぜひスタッフ同士でシェアしてみてください。
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