出張と業務の紹介
この番組は、中小小売企業の取締役経験のある2人が、そのリアルについてゆるくお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私と米由里が、2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク58回目になります。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
今日は、早すぎる権限委譲と業務の個別最適化のお話を聞いていきたいと思っていますが、樋口さん出張行くって言ってましたっけ?
そうなんですよ。久しぶりに大阪出張で、クライアントさんがよく関西もアパレルの会社さんが多いので、そこに出張行って、
ちょっと直接ストアレコードの話であったり、コンサルティング提供している会社さんとも話をして、
社員2人も連れて行く形なので、ちょっと顔合わせみたいな形で交流できたらなって感じで行ってきます。
いいですね。ご飯楽しみですね。
ものすごい詰め込んでるんで、ランチは楽しめなそうな、1時間きりクライアントさんとのあれを入れていて、
ちょっと時間が大阪でないので、移動は全部タクシーになりそうっていう感じで、
するとランチは楽しめなそうで、夜だけですかね。
一泊ですか?
一泊です。だんだんで。
めっちゃ決め打ちで行かないと。
そうなんですよ。スケジュール引いてます。
楽しそう。いいな。
延部さんもあれ出張のありますか?思い出とか。
直近は出張とかないですけど、私アパレル時代は韓国に月に1回出張があって、
中国にもちょこちょこ行ってたんですけど、出張といえば結構胃が痛い話があって、
韓国から広い州の甲州に今日飛ばなければ絶対にいろいろまずいっていう時に、
飛行機逃しちゃったんですよね。
インチョン空港で甲州便のゲートの前に座ってたんですけど、
韓国の5日間の出張後だったんでめちゃくちゃ眠くて、ゲートの前で寝てたら飛行機がもう行ってたんですよ。
そんなことありますね。
マジ誰も気づかなかったって感じなんですけど、
インチョンから甲州に飛ぶ飛行機って1日1本しかなくて、
どうしようかなってかなり悩んでマジで胃が痛くなりながら、
結局香港まで飛んで香港から電車で甲州入りしましたっていうエピソードがあって、
マジ思い出すだけで胃が痛いなといまだに夢見ますこれ。
そうなんですね。
今も胃がギリギリしてくるところで、問題に行きたいと思います。
権限委譲と業務の課題
早すぎる権限異常と業務の個別最適化というテーマです。
今私60名規模のスタートアップ企業でかなり成長中の組織にいるんで、
かつ私本職が人事なのでかなり興味深いタイトルですね。
これアパレルではあるあるかなと思ってたんですけど、
ITのスタートアップ系の会社の知り合いと話していて、
まだその会社も20人くらいですかね。
ちっちゃい会社なのに結構ザモデル式に、
インサイド、フェールスとみたいな形でかなり分業が進んでいて、
その部門の中で業務の最適化されてしまっているので、
じゃあ次の段階の業務を全然わからないままその業務が最適化されちゃって、
渡すべき情報が渡せなかったりみたいなことが結構往々にして起こっていると。
職部署は個別に設計されたKPIばかりを追ってしまっていて、
本当に成果につながる売上とかそういったところを
ちゃんと追えてないんじゃないかなみたいなのを気にしてましたと。
経営メンバーは結構早めに権限移情をして、
部門を分けて責任者を立てて、
責任者メンバーに業務を渡していくみたいなところを早めに結構やっていたので、
経営人に関しては現場の業務があんまりわかんないと。
決定とか方向性は示すものの、現場がどうなっていて、
業務をどうすればどうなるかみたいなところがわからないので、
じゃあ個別に介入していって全体最適の高めに
個別の業務を設計するみたいなのは誰もできていないという状況で、
彼がすごい板挟みにあってストレスを感じているというそんな話で、
結構改めて全体最適のオペレーションを考えながら
個別の業務を考えるのを結構僕自身は前職でも今でも
やってたりするので、そこも大事な業務だなと思って
話ができればと思って今日持ってきました。
データ管理の難しさ
ザ・モデルの分断とか本当にあるあるだろうなと思うのと、
経営人が手離れてしまってわからないみたいなのもあるんだろうな、
というか多分企業さんによっては経営人が現場に興味なくしているとか、
現場から分かろうとしなくなっているとか、
全体をそもそも見られる状態にいないというのは見たことがあるというか、
結構あるあるなんじゃないかなというのを思っちゃいました。
なるほど。僕自身は結構小さい規模のままで、
前職の子ども、僕自身でも20人いかないぐらいですかね、
正社員がという感じだったので、現場すごいよく分かる上でやってたので、
新鮮な感じで聞いてましたと。やっぱり現場の権限以上が早すぎるので、
結構やっぱりメンバーも遠い工夫をいい意味でも悪い意味でもしちゃうというか、
自分自身がやりやすいようにやっちゃって、
人には渡しにくいみたいな業務の設計にもしてしまうと、
経営側からすると何やってるか全然分かんなくなっちゃうというのは、
コンサル入っても結構怒っていて、これは困るなというのは思っています。
結構僕が一番目にしていて、前職でも困ったところで言うと、
発注と納品の管理ですかね、これは個別最適化がすごい進みやすいというか、
担当者の好みもありますし、あとは取引先の要望というので、
なかなかうまい具合に設計するのが難しいという感じですと、
だいたいLINEだけでやり取りしてますであったり、
電話のことを発注して残さないケースみたいなのはちょっと注意しているけれどもとか、
PDFで発注しているのでデータが難しいというか、
メールにちょろっと変更を記載していて、
シーシー漏れちゃったんで見逃してましたみたいな、
本当に業務のあるあるが詰まっているかなというふうに思っています。
あとは結構データ化していく上で苦しいところでいくと、
発注書と納品書は残っているけれども、SKUの単位にはなっていない。
スメディの印盤が書いてあって、カラーとサイズが縦横にあって、
数字が中に入っているみたいな形で、これをSKUの単位にはなっていない。
これをSKUに転換してやっていくとなると、
結構コードを書くのもめんどくさいし、
そもそも発注書のフォーマットが統一されていないので、
買いごとにコードを書いても適用できないみたいな形で、
過去データを蓄積するというのに苦労するケースが結構あるなと思っています。
まっすめ型でしたね、そういえば。
アパレットだと多分古くからの監修なのか、
まっすめ方式がデフォルトとしてあったりするのかなと思っていて、
私も国内ブランドのバイヤーをやっていたことはありましたけど、
まっすめのテーブルに数を書いてファックスしてくださいみたいな世界だったので、
今はIT業界にいるのでそういうのってほぼほぼ考えられないですけど、
当時はそういうものかと思ってやっていたというのもありますね。
ちょっと前にそれがデフォルトだった業界で、
各々の業務に合わせたオペレーションになっていると思うと、
当然経営側が把握できる状態にはなっていないんだろうなというのが
容易に想像できますね。
経営側もこういうデータが欲しいと言って、一応形にはするので、
なるものの相当な労力をかけているケースとかって、
まっすめから手動で転記して入れていってデータ蓄積されているんですけど、
本来はやっぱりデータベースでやるもんだよねみたいなところが
なかなかそうはなっていないというのが結構あるかなと思っています。
この辺もやっぱり現場のメンバーに全部お任せしてしまうと、
フォーマットも統一されず、それもブランドが異なるみたいな形で、
それぞれのブランドの担当者に権限異常しちゃうと、
それぞれのブランドで発注書を個別に作って、
取引先も異なるので取引先ごとの発注書がバラバラとして、
みたいな形でデータ化するのがすごいしづらいみたいな。
現場の人にとってはデータ化とか経営が見る資料を作るっていうのは
業務の中に入っていないので、そこを最適化するインセンティブが
働きにくいんですよね。
コンサルやっててつらいなっていうところは、そこを最適化して
経営も現場も楽にしようと思ってやっても、現場の方からすると
業務変えられるのでめんどくさいなっていう目線で見られるので、
そこをちょっとうまく入っていくのが結構大変だなと思っているところですね。
そうですよね。統一したものがなくて、現場ごとにフォーマットが
バラバラのままで運用されていると、データとして集められないか
そうですよね。致命的ですよね。
結構あるのがやっぱり海外に発注していて、海外の工場に発注していて
為替がぶれるので、農品の原価がぶれるみたいなケースで
発注と農品が管理されていないと原価計算できないんですよね。
そうすると原価計算が厳密にできないと利益の計算も
ずれていってしまうっていう形なので、儲かってるのか儲かってないのか
分かんない状態になっちゃうと。結構まずいケースだと
小さい会社だとよくありがちなのが、小さい会社って言っても
売上20億ぐらいの会社でも起こりがちなのが、もうめんどくさいから
発注と農品管理するのはめんどくさいから、上台の大体30%ぐらいで
つけてるでしょうみたいな形で、原価率の設定項目に応じて
ポンとつけちゃうみたいな。実態はそこからずれているんだけれども
そのまま管理しちゃっていて、自分たちが見ているPLと実態のPLが
乖離しちゃうみたいなのは結構起こってる。特にこの1,2年
為替が好当したみたいな感じの時に起きている状況かなと思ってます。
プラスアルバで原価計算できないのに加えて、農品の管理していない
会社さんだと、翌月末いくら払うか請求書き来ないと全く
皆目、見当つかないみたいな。請求書きってこんなに払わなきゃ
いけないんだったら借り入れなきゃみたいな感じで、本当支払い
キャッシュの管理ができないみたいなのも問題として起きるかな
と思ってます。
ちなみに気になったの聞いちゃうんですけど、外貨の場合って
支払いタイミングでの為替で固定しましょうみたいな話なんですよね。
場合によりますね。送金するのは元ですとか、元で払ってる場合
ドルですみたいな形で、向こうから請求する元とかドルの外貨の金額が
決まってるんですけれども、送金するタイミングでどの為替レートで
外貨送金できるかっていうのが全然バラバラになるって。銀行でどの
タイミングで振り込んだか、その時の為替レートが何かによって
全然ブレちゃうっていう感じですね。
話しそれちゃったんですけど、経営管理面で必要なデータが得られない
ってなると経営管理できるにはしんどいですよね。
まあしんどいですよね。いくら払っていいかとか、どのぐらいお金を
残しとけばいいのか、そもそものPLが正しいのかみたいなのがちょっと
ふわっとしてしまうっていう形なので、ここは結構整えたいけれども
整えるのが難しいっていうので、お話いただくことが結構増えてきて
商品登録から発注納品の管理と支払いの管理まで丸っとストアレコード上で
入れれると嬉しいので、コンサルの部分、本当に導入コンサルの部分から
支払いしますみたいな形で入っていくのが多くなってきました。
それって経営管理的な側面も強いと思うんですけど、実際そういう客さん
どうやってやってらっしゃるんですか?
本当システム化の王道として言われるのって、システムに業務を合わせましょうと
業務にシステムを合わせてスクラッチで作っていって、御社の業務に最適化する
システムを作るとものすごいお金かかっちゃうので、システムはこうです。
なんで業務をこういうふうに変えましょうというのが王道と言われています。
一方で僕らはコンサルというかBPOみたいな形で入っていて、現場の混乱を最小限に
抑えながらシステム化のメリットを感じてもらうために、一旦丸っと先方の
オペレーションを僕らが理解して、そのオペレーションの中でストアレコードに
入れていくフローを構築して、結果だけ見せてあげるという形です。
なんでクライアントさんからすると、いつもの業務をやっていて、その業務の
オペレーションを上手い具合に共有してもらう。Googleドライブなのか、自社の
共有フォルダなのかを共有してもらって、そこで業務をしていれば勝手にデータが
溜まっていって見れるようになっていると。実際に見れるようになると、こんなデータが
見れるんだとか、中山ってこういうふうに出すことができるんだとかというところを
分かってもらえると、徐々にそれに最適化したオペレーションにした方がいいかも
内製化と業務分解
僕らのBPOでお金を払っているのよりも内製化した方がいいかもってなるか
もうめんどくさいんで、まるっとBPOをお任せのままにしましょうみたいな
クライアントさん両方いるというような感じです。
それ超やりたくないですよ、私。オペレーションがまるっと共有してもらって
把握して整えてみたいなプロセスをたどっていくってことでしょうね。
もうそういう感じです。うちでいうと社員とアルバイトを抱えながら
できるような形で業務を分解していって、こうすれば一部コードとかを書いて
こうすればもっとうまくいきそうだねみたいなところをやりながら
データ化していくみたいな形でやっていくっていう感じですね。
現場の方からすると共有するのだけ面倒だけれども
一旦そのフローだけできてしまえば、特に業務変更いらないし
面倒なことはないと。経営陣からすると整理されたデータが
アウトプットとして出てきて見えるようになって
見たいものが見えるっていう形になるので、ありがたいと言ってもらえると。
その分費用はかかるけれども、そこのDXのオペレーションを担当できる人を
一人雇うとなると、年収600万じゃ済まないだろうなみたいな感じで
思ってもらえれば、たぶんかなりリースナブルな金額で入れていける
っていうような、そんな感じでご提案しています。
これ持ち上げるつもりないんですけど、結構ありがたいだろうなと思ってて
理想の状態って、たぶん誰も客観視できてないし
何がどう悪いかよくわからないっていう中にたぶん皆さんいると思うので
理想の状態と現状がメタ認知できてたとしても
それ自社で改善するのってほぼ無理かなと思ってるんで
それをそこのプロの方がやってオペレーションを作ってくれるって
結構ありがたいんだろうなと思います。
まさに僕自身、全職で入る前にオペレーションを
当時の代表のオペレーションを見てて、これはもう
錆びついた自転車みたいな感じで見てた。
ちゃんとオイル挿してタイヤ変えると
たぶん相当スムーズに回るだろうなと思って見ていて
まさにそれをやっていて、同じような会社さんがすごい多いなと思うので
僕自身の経験も能力も活かせる領域だし
本当にうまく回せるんじゃないかなと思って受け負ってます。
アダストリアグループの事例
エアマノンさんの時もある程度オペレーション作って
どんどん手離れていったと思うんですけど
どうやってやってたんですか?
言って言うと結構、代表も僕も現場のオペレーション
グリップしてたかなと思っていて
最後の方までむしろ持ってましたね、オペレーション。
そうなんだ。
全体最適話しながら、結構オペレーションを構築するのも
代表に相談してやってたという形で
発注はこういう感じでこうやってるんだけれども
納品のフローと商品登録考えたら
こういうフォーマットでこういう風にしてった方がいいよね
みたいなところから、作って落としてっていう感じでしたね。
メンバーの方にオペレーション落とした後も
改善できる余地がないかとか困ってることないか
みたいなところは定期的に聞きながら
直すところ直してっていうのを結構やってました。
例えば発注納品管理に関しては
初期はスプレッドシートで全部やっていて
そのスプレッドシートのフォーマットも
僕ともう一人のメンバーで作って
それを落としていって
できるようになったタイミングで
データの量が大きくなって
スプレッドシートとかExcelとかでやると
やっぱ容量が大きくなっちゃって
スプレッドシートだともう上限超えちゃうのでできません。
Excelだと、これはクライアントさんであるんですけど
40MB超えるようなこの入管理表とか
仕入れ管理表みたいなのをやっていて
開くのもしんどいみたいな形なので
僕らもちょうどスプレッドシートを上限超えたタイミングで
管理システムを内製化して
発注と納品を紐付けて管理する
みたいなのをやってました。
売却されて、アダストリアグループにいらっしゃったと思うんですけど
やっぱりアダストリア系とかだと
しっかり型化されてたりするんですか?
そうですね。本当システムでやるべきところと
創造性を発揮するところを分けて
アダストリアグループができるなみたいなのを
結構思想として感じました。
例えば発注とか納品、在庫管理、経理の形状とかに関しては
システムで全体最適なオペレーションを組んでいて
こういうふうに発注してください
こういうふうに納品してください
っていうのが決まってます。
この領域は標準化していて
データ管理の優位性というか
本当にそこにかかるコストを減らしている
っていうのを感じました。
一方で商品企画とかMDとか
まさにアパレルでいう競争力の源となる部分に関しては
Excelよく使うというか
たこ焼きみたいな表を作って
システム化も一部できているんですけれども
基本的にはExcelとかで管理して
クライアントさんと話していくみたいな形で
ブランドごとに若干オペレーションが異なったりしていたので
システマチックにやるべきところと競争力を発揮するために
現場の創造性に委ねる部分っていうのが
しっかり分かれているんじゃないかなっていうのは
僕個人としては感じましたね。
デジタル化の課題
なるほどですね。
業務上システマチックにやるべき部分の
オペレーションはちゃんと設計されているが
一方でクリエイティブな部分に関しては
システムというよりかはブランドごとに委ねられていて
そこに競争力を持たせられるようにされている
みたいな感じか。
なるほど。
これとはいえの話なんですけど
どうオペレーションがしっかり組まれるかにもよるけれども
経営が全体把握するのって
そんなに言うほど簡単なことじゃなさそうかな
とは思っています。
本当に業務の全体最適の設計って
本来経営者の仕事かなと思いながらも
やっぱり難しいところはあるし
経営者の方はクリエイティブが強い方とかも
いらっしゃると思うので
そういった場合に僕らみたいな外部の人を使ってもらう
っていうのはありかなと思っています。
本当に現代でいくと
小売業のデジタル化すると
特にECの売上が成長していく中で
ECに関わる周辺のサースっていっぱい出てきました。
ロジレス、ネクストエンジンみたいな
OMSとWMSとか
本当に販売管理のシステムみたいなのも
いっぱい出てきた中で
データが本当にブラックボックスというか
たこつぼかしていって
いろんなサースの中にデータが閉じちゃっている
っていう状態で
効率悪くなってきていると。
ロジレス使いながら
こういうオペレーションを回しながら
POSはスマレッジ使っていて
こういうオペレーションを回していてみたいなのを
じゃあベストなオペレーションってどう組むのって
すごい難易度高いことだなと思っていて
そういうところは手に負えないときは
外部使ったり
詳しい人入れていくみたいなのが
必要になっていると思うので
本当にできないならできないで
バッとそこは目をつぶってというか諦めて
ただ最適化していかなきゃいけないなと思って
ぜひ頼んでいただけると
僕としては得意領域かなと思っているので
お気軽にお声掛けください
という感じです
ありがとうございます
今日は早すぎる権限異常と
業務の個別最適化という話でした
ありがとうございます
ありがとうございました
リテールトークここまでお聞きいただき
ありがとうございます
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お送りいただけると嬉しいです
番組内でご紹介させていただくかもしれません
次回もぜひよろしくお願いします
