チームワークとリーダーシップの理解
で、じゃあ次の章いきますか。
7章は、チームワークの本質とは?っていう、いきなりチームワークの話が出てくるんですよね。
ここはどうでした?7章8がやや僕は難しく感じたのか、駆け足気味で読んでたからなのかっていうのがあれなんですけど、7章はどんな話ですかね。
そうですね。なんでいきなりチームワークになったんだっけ?みたいなことはちょっと思いながら読んでましたけど、なんかいろいろいろいろ話が出てましたね。
まさにチームワークの話が出てて、あとチームビルディングっていう話もあって、フィードバックの話も出てましたね。
フィードバックの話よかったな。
で、あとリーダーシップの役割っていうところでリーダーシップ論まで出てきてて、なんかすごいここモリモリですねって感じがありましたね。
これだけで一冊書けそうというか、書いてるのかな?もしかしたら。
書いてそうな気もしますけど。
勢いがありましたよね。
まあでもちょっと江戸川社員の本全部は読んでないんで。
でも組織文化とリーダーシップ、リーダーは文化をどう変革するかとかっていう本があるから、もしかしたらその辺とか読むと書いてあるのかな。
でも組織文化の話はめちゃくちゃしてるもんな。
結局このチームワークとかフィードバックリーダーシップみたいなところで、いきなりちょっとチャプター7のまとめのところをピックアップしますけど。
効果的なチームワークや協調または協力として考えるのはどれも一貫性のある効果的な相互の支援として理解するのが最善だというふうに入っていて。
結局チームワーク協調とかを考える上で支援というものを理解するのがいいんだよっていう話をしているので、結局ここに紐づいてくる。
ここに支援が紐づいてくるから取り上げてるっていう感じなんですかね。
なんか発展系みたいな感じですよね多分。
今までの話だと結構その1対1。
支援者のロールとクライアントのロールが入れ替わることはある4年ぐらいのことは踏み込んでたかもしれないんですけど、
N対Nで同時多発的に相互的に発生する支援とクライアントの関係っていう構図でチームワークっていうものを見ることができるよね的な話かなっていう気が。
だから1対1っていうんじゃなくて1対1対1対1対1みたいな複雑になるみたいな。
そうですね。
チームワークとはこういうものであるっていう説明にはもちろんなってるんですけど、支援するとはどういうことかっていうのを突き詰めて考えるとチームワークっていうのに繋がるよみたいな。
なんかそういう演劇的な見方もできるし機能的な見方もできるしっていうような雰囲気ですかね。
そうですね。
控えめなリーダーシップが謙虚なリーダーシップが求められるっていうのがまとめに書いてありますね。
そうですね。だからまた謙虚かって。すべては謙虚、謙虚が大事みたいな。謙虚が9割みたいな。
支援とフィードバックのアプローチ
でも実際、さっき心理的安全性みたいな話も触れましたけど、この本の中でも結果を上げるチームっていうのはお互いに助け合っているんだっていうような主張も出されていて、
結局助け合える時ってどういう時なんだっけみたいな、さっきワンアップワンダウンみたいなものがあって、それがそういう関係性を均衡を取る必要があるんだよみたいなところをどんどんどんどん考えていくと、
そのために総合理解のためにはチームビルディングが必要だよねとかいうふうにどんどんいろんなものが繋がっていって、
チームワークとかって言ってるけど、結局社会的なプロセスであるっていう話も最初の方にあったんで、
結局社会っていうものがそもそも助け合いっていうものになってるし、それがもっと真っ黒に見ていくとチームっていうものにも入っていくのかなっていうふうに思ったりもしましたね。
あとチーム内にいるメンバー同士がそれぞれプロセスコンサルテーション的な見方というか振る舞いというか、
自称を捉え方をしているといいんだろうなっていう雰囲気もしていて、
前回ちょっと触れたコンテンツとプロセスみたいな話があると思うんですけど、チームって何かしらの目的を持って活動してて、
アウトカムだったりアウトプットだったりっていうコンテンツを生み出すことが存在意義だと思うんですけど、
それを生み出す下支えとなるのがチームワークっていう話で言うと、コンテンツに対してそのプロセスっていうものがチームワークの真髄というか正体である。
っていう風になった時にチーム自身、チームを構成するメンバー自身それぞれがそのプロセスに対してコンサルテーションを行えるってなると、
なんか勝ったじゃんみたいな気がするじゃないですか。
そうですね。
だからプロセスコンサルテーションをできるチームはさぞかし強いというかしなやかさを手に入れてるんだろうなっていう感じが。
するし、心理的安全性も手に入ってそうだし、効果的なフィードバックも出せあえそうだし、もう夢が全部叶うって感じです。
しかもこれは偶然なのかどうかわからないですけど、紙の本で言うと177ページにエイミー・エドモンドソンの名前が出てきていて、
まさに心理的安全性の人じゃんみたいな感じもあり、やっぱりそこと繋がっていくっていうのもあるんだなっていうのをちょっと、
名前が出た瞬間にやっぱそうなるよねーみたいな気持ちになりましたね。
そっか、あの人も外科手術チームの話してましたもんね。
そうそうそう。
みんな外科手術チームの話をする。
なんでそこに行くんですかね、みたいなことをちょっと思ったりするけど。
なんかそれだけ典型的というか面白いというか、検討する価値もある。
検討する価値があるっていうのは金銭的な経済的な価値で、要するにお金を払うクライアントがいるみたいなこともあるのかなっていう気がするんですけど。
あと人の命に繋がっているからっていうのも、だからこそお金が払われるっていうことでもあるかもしれないですけど、再発防止したいっていうのはすごいあるだろうし。
専門性とか肩書、立場みたいなところでの外形的なプレッシャーというか、力学もあるしもちろんプレッシャーも高いし、ただチームワークっていうのが非常に求められるみたいな。
検討したい材料が全部、検討に値する前提条件が全部入ってお得みたいな気は確かにしますよね。
そうですね。
CEOとコンサルタントの関係性
でもまあこの章そんな感じですか、あんまり中身読み込んでないっちゃ、読み込んでないけど。
けどまあなんかこれを扱ったテーマの本はいくらでもあるからなっていう気持ちもあるんだよなっていう。
それこそエイミー・エドモンドソンとか。
チームが機能するとはどういうことかとか。
めちゃくちゃ面白いですけどね、支援っていうものがこういう、ある意味こういうふうにも説明できる一方で、このぐらいなんか繊細で脆くて捉えどころのないものだよ、複雑で難しいよっていうのを語ってる本で、
一生さえ言ってチームワークっていうのを触れてるのは面白いなっていうのはすごい本当にそれはすごい感想として率直に思いますね。
大丈夫ですか?バスケとかサッカーのチームの話出てますけど。
スポーツチームの方が役割もはっきりしてるし、いろいろ研究しがいがあるのでは?みたいなことをちょっと今考えながらいたんですけど、なんかあんまりいい話を言えそうにないんで、諦めます。
じゃあ発祥行きますか。
そうですね。支援するリーダーと組織というクライアント。
これはなんかだんだんこの辺になって、ん?っていう感じができましたね。
7章8章はちょっと日っぽいですよね。
うん。
なんか職場コンサルタントの経験的な話だなーっていう気もして。
うん。
なんか特殊な状況とか発展例として考えるのはめちゃくちゃ確かに面白いし、なるほどとはなりつつ。
うんうん。そうっすねー。
これまでの支援される側、クライアントの面目みたいな話はちょっと確かになーっていう気は。
うんうん。
しましたかねー。なんか例えば、何ページかは僕は分からないんですけど。
えーっと、事例8-1の3、4段落目くらいに書いてあるのが、自分をクライアントと見なさない人間に頼まれもしないフィードバックを与えるという原則の大半を破る行為。
うんうん。
えーっとあと、CEOから依頼されてコンサルテーションするシチュエーションかな。
うん。
そして何より重要なことだが、問題を生み出すのにCEOが果たしていいそうな役割を探らねばならない。
うん。
しかもこうしたことは全てCEOの面目を潰さないで率直に行われる必要がある。
うん。
っていうようなことが書いてあって。
そうっすね。
部下がダラダラ会議してるっていうのが問題ってあなたが言ってますけど、それはあなたのやり方で部下が困ってるからですよみたいな話をコンサルタントしなきゃいけないんですけど、
うんうん。
CEOっていう立場をちゃんとリスペクトしながら伝えないといけないし、CEOは自分に対してフィードバックをしてくださいってCEO自身が思ってない状況で、
実質CEOに対するフィードバックじゃんってなった時に、それって素直に受け入れてくれるんだっけ的なところまで支援をする側の人はちゃんと考えないと
支援の複雑さ
建設的な関係構築とか効果的な支援とか自立を促すっていうのが、むしろねさっき言ってた防御的な反応を引き出してしまうことになるんで、むしろ弱工学家じゃんみたいな話とかが書いてあって。
そうですね。
ここら辺は難しい複雑だなぁもちろんあるんですけど、めんどくせぇなっていう感情もわかる。
そうですよね。だからキグCEOが依頼してるのは、俺に問題があるんじゃなくて、組織の部下の中で何か問題があるはずだから、それを良くしてくれ。問題を特定してくれ。
そしたらあとはそれを改善するだけだからっていう気持ちで発注している場合には、いやあなたが原因なんですけどねってなったら絶対聞き入れないですよね。
そうですね。貴様裏切ったなーって気持ちになりますよね。
あいつはわかってない、使えないやつだ。じゃあ次のコンサルを呼んできてみたいなことを繰り返して、イエスマンみたいなものが並べられるみたいなことが起きかねないっていう。
そうだからフィードバック、コンサルタントからCEOないし会社っていう組織、全体クライアントっていう見た時に問題と思われる要素っていうのが確かにCEOだよねっていう仮説が立ったとしても、
どういう形で本当にCEO本人にフィードバックするっていうのが正しいんだっけとか、問題がどこにあるかっていう話と誰に対してどういうフィードバックをするかっていう話っていうのは同じように見えて実は違う話だよねっていうようなことも書いてあったり。
あれなんですよね、正論パンチでしかないと支援にならんやろみたいな感じがする。でそれ正論パンチとそうじゃないものの境目って相手が受け入れる準備をできてるかってさっきちらっと言ったようなそこら辺の要素が絡んでくるのかなーみたいな。
いやそうっすよね。
あとフィードバックした相手がアドバイスを聞き入れて問題を自分たちで乗り越えられる能力があるかみたいな話とか。能力って権力的な話もあるし単純に成功能力みたいな話もあるし、諸々ですけど。
いやそうっすよね。なんかまあこれは今CEOの話だけども結局メッセージングを誰にしてもらうかみたいなこともいっぱい考えますよね。
デコルダあたりでとかどういう相手にどうなってほしいかっていうのがあるから誰から伝えた方がいいかみたいなことって。
技術的なことをテックリードが言った方が説得力があるみたいな場合とかあるよなーみたいなこと思ったりとか。
ありますね。
プロジェクトリーダーは技術のことがわからないがプロジェクトのリーダーとかマネジメントをしている人が言うこととテックリードが同じことを言うでは受け取る側は全然印象が違うみたいなあったりするんで。
なんかねと場合によってはチームリーダーじゃなくてそのチームにいるベテランの人を動かした方がうまくいきそうだなーとか。
逆になんか問題になってるのはこのベテランの人の振る舞いっぽいからこれは若手のチームリーダーの手に余るぞって思って別の角度から支援求めたりとか。
でもそれでもやっぱり若手のチームリーダーの面積もしっかり立てなきゃいけないからちょっとこういう工夫するかとか。
ロセスコンサルテーションって感じですね。明らかにコンテンツに対するコンサルじゃないもんなこれ。
そうですね。いやーめんどくせえなって思うけど複雑なことを単純化して問題を解決しようとするとハレーションが起きるんで大抵失敗しますよねーっていう気持ちになりますね。
支援関係の原則
でも全員に成功して全員ハッピーになってもらいたいなっていうのはそうですもんね。それはすごい率直というか切実というか。
そうそうそう。
めんどくさいことを小手先でハックするぜっていう話とは違うモチベーションな気がするんで。
この辺がやっぱり一対一の関係性じゃない発展編だし、人じゃなくて組織みたいなものだったりこう集団みたいなものだったりもするので。
結構いろんなアプローチを考えないと単純に支援するっていうことがちゃんと機能するかどうかっていうところがそんな簡単じゃないよっていう感じがありますね。
そうですねなんか一対一の関係性の中だったらなんかしっかりその相手の言葉に出してない心の内側とか行動の裏側まで試合に入ってた人でもなんか組織とかチームっていうのを目的語にした時に
途中に一人一人の人格とか意思とか主体性とかちょっと軽んじがち忘れがちみたいなこととかもまあまああると思うのでそこら辺までやるんだぞみたいな感じ。
いやもうこの辺になるとちょっとまあ一対一ができないのにいきなりここに来るとちょっと難しいなっていう気持ちになりますね。
あーそうですね。やっぱり基礎練からしていかないと。
そうそうそう。
基礎練からしていかないとだし別の競技な気もしますね。
そうですねなんか走ればいいっていうだけじゃなくて考えて走らないといけないみたいななんか。
外から見るとやってるようなことは同じかもしれないけど全然違うことやってるみたいな。
そうですね。まずはアイススケートでしっかり転ばないで滑れるようにしましょうは必須なんですけどなんかスピードスケートとフィギュア全然違うじゃんみたいな。
そうですね。いやー支援するって難しいですね。
難しいですね。
なんかコツとかあるんですか?
これですねちょっと関係ないかもしれないんですけど第2章が支援関係における7つの原則とコツって書いてあるんで。
やったー。
なんで急にテレビ通話みたいな。
でも最初まとめがありつつこの後のまとめがあるんですけど。
