組織化の基本
じゃあまあ次4部、組織化に行きますか。 MOIのOですね。 Oですね。
組織化っていうのがつまりどういうことなんですかね。 なんかあんまりこれだけちょっと難しい言葉だなあと思って。
うーん。なんかこの組織化を、何ですかね、なんかこう、じゃあ何とか本部を作るみたいな。
開発本部を作るみたいに捉えると、なんかちょっと違うなあって気もしていて。 なんか自分的には、まあなんていうか、人を巻き込んでいきましょうみたいな。
なんかそういう風なぐらいに捉えるといいのかなって思いましたね。 そうですね、そうですね。
アイディア、そう、動機づけるとアイディアを出したりイノベーションを起こすっていう話なので、力を合わせようとか人々を巻き込もうみたいな話はまだ出てきてないですもんね。
それがここで来て、一人の力を超えていくっていう話がここで出てくるんじゃないかなっていうところですかね。
そうですね。 そういう風に考えると、優れたリーダーシップを発揮するための必要要件として、組織化をできることっていうのはありそう。
だからまあ、予算取って人を採用してとか、なんかそういうことではないっていう感じですよね。まあもちろんそうやってもいいんだけど。
まあ結果出しツールですもんね、おそらく。 それが必要条件というか、それがあれば十分ですって話にはならない気がするので。
効果的組織法の障害
どうしましょうね、どっから触れようかな。
そうですね、この部が、第4部が組織上の力を手に入れる問題解決チームの効果的組織法、有効な組織づくりへの障害は組織づくりの学び方っていう章を立てですね。
うんうん。
ワインマーク、いつもなんだけど、後ろの方に行くと短くなってくる感じするんだよな。
どっから行きますかね。
さっきの流れで言うと障害の話からが入りやすいですか?ちょっと順番は入れ替わりますけど。
確かに。18章有効な組織づくりへの障害はっていう話があって、結局人を巻き込むのにとか力を合わせるのにうまくいかないねっていうのは何が原因なんだっけっていうような話ですね。
第4番までですかね、障害。4つある。1つ目がお偉いさんゲームをするで、2つ目が人を機械扱いにするで、3つ目が自分でやってしまうで、4つ目が有効でない組織づくりに報酬を与える。
これもうこの通りですっていう感じだな。わかりやすいな。
これが結構いい名前付けだなという気がしますね。
なんか変なレトリックっぽくもなってないし。
上から見ていきますか。お偉いさんゲーム。
俺は部長だぞみたいになってる。
そうですね。そう言ってる人には人が集まんないよね。
評価と成長の難しさ
確かに本当だ、部長だってならないですよね。
そうそうそう。しかもそれってさ、かなり嫌なやつとしていろんなもので描かれるじゃないですか。作品の中とかで。フィクションの中でも。
でもたまにこれはリーダーだって言って、一番最初に身を犠牲にしてくれるやつとかね。
確かに。だいたい偉そうにしてるやつって嫌なやつで、最後に実はいいやつだったみたいなやつはあると思うんですけど。
現実あんまりない。
わからないですけど。言われたことないからな。俺は社長だぞとか、俺は部長だぞみたいな。
完全フィクションの世界でもセリフだよね、思いますよね。
部長の時にやっとけばよかったな。
まあね、冗談でね、いやさすが部長みたいなとかね、やっぱ部長は違うなとかって、おだてたりとか、ある種楽さを作るみたいなことはするけど。
それはまあ、そういうジョークだっていう建前が分かって成立するもんですからね。
そうですね。それですらちょっと気をつけないと、鼻につきすぎますから。
まあでもそれぐらいかな。
エライサンゲームって呼んでるのはバージニアサティアさんなんですね。
そうか。
書いてあります。バージニアサティアがエライサンゲームというところのものにつながるっていうのが書いてますね。ページ数がわからんけど。
で、2番目が人を機械扱いすると。
まあそういうことですっていう感じだけど、なんかスパイスが聞いた話出てたっけな。
あーでもそうそう、手順書やメモを書くことによって組織使用と忙しくしているリーダーは直にそれらに従うはずの人々との接触を失うことになる。
っていうふうに書いてあって、与えられた前提条件とかルールとか契約とかを満たすべきだ、満たすであろう。
っていうのがあるもの扱い、機械扱いしてるっていう感じです。
若干そのエライサンゲームにもちょっとつながるなみたいな感じはなんかあるなーって気がしますね。
そうですねそうですね、両方起こるんでしょうね、人として扱ってないから、命令するもの、命令に従うものっていう見方になるんだろうし。
いいから俺の言うことを聞いとけばいいんだ、お前はコマなんだからやれっていう話はなんか嫌だけど、まあなんかありそうだなって気になっちゃいますね。
そうですね、そんなこといちいち理を聞くんじゃないみたいなね。
そうそうそう、で3番目は自分でやってしまうってやつで、今度逆で抱え込んじゃうってパターンですよね。
まああいつらは信用できないから全部俺がやるんやつって。
だから人がうまくワークする環境、土壌、仕組み作りをサボっているっていうことですもんね。
うん、そうですね。
自分が解ける問題しか解けないからなこれ。
そうそうそう、結局自分がボトルネックになったり限界値になったりしちゃうよねって。
うん。
思いますよね。
でしかもその自分が解けるタイプの問題しか解けない上に自分が解けるようにしか問題解釈しないことになるので、
まあ何というかわかりやすく言うと同じ問題が違う形で出てきた時にも対処できないから、わかりやすく言ってないな。
いやー、それはたから言うのは簡単なんだけど、自分がそうなってないかってことをね、やっぱおもっとかないとある時ハマってしまうかもしれないなって気持ちになりますね。
本当にこれやらないとダメだみたいなもの以外を放っておくというかやらせられるようにするのが大事だよぐらいのことが書いてます。
お医者さんのことを例え話にして言ってるんで表現がちょっと過激ではありますけど、その問題は本当に精神に関わるのか、これはリーダーにとって最も困難な判断になる可能性があるっていうふうに書かれてますね。
ねえ。
いやーこれが下手な人が多いとは。
多い、一般的にね。
まあでも、さっきのトレードオフを思い出すね。結果が大事か任せて、未達でもOKみたいな状況を許せるかどうかみたいな、ちょっと待てるかどうかみたいな。
そうですね。まあなんかデリゲーションポーカー的なのは一個処方箋になるかなっていう気はしていて、この日までにやばかったら俺もやるねみたいな感じとか。
結局報告を受けて、それ俺が動かないといけないのどうなのっていうことを報告できるような状態とか関係性を作っておくとか、そういうようなのとかもやっぱ大事だろうし。
そうですね。
なんかそれがないとずっと上手くいかないんですよね。AIがちゃんと動いてくれなくてとかって。
じゃあ俺がAI作り直しとくよみたいな。
みたいなことが、まあでもそういうのは経験してみながらも知らないっていう気持ちでもなりながら。
そうですね。まあだからそれで上手くいってる限りはその人はずっとその失敗の沼になんかはまり続けてスリップし続けるんだろうなーみたいな気はする。
からやっぱり、上司の仕事は部下を失敗させることなんだろうなーっていう気はしますけどね。
いいっすね。それいいっすね。何回チャレンジさせて、まあトライして成功失敗できたかみたいなのをなんか指標に置けると。
いやまあ指標に置くとでもそう次の話か。
いやでもまあ実際面白いですよ。なんかこいつこんなハードル上げたのに達成しやがったくそ。
来期は絶対もっと高い目標を立ててやる覚えてろみたいな感じになって。
まあ当然就労を上げてみたいなことにできるので、まあウィンウィンなんですよね。
そうっすね。
まあまあまあ生存バイアスじゃんって言われないようにちゃんと日々の支援は必要だと思いますけど。
で、障害の…
四番目。有効でない組織作りに保障を与える。これはなんかあれですかね、読んでるとなんか自分で火をつけて消化してそれを褒めるみたいな。
まあよくないことをしたけど、どうにか持ち直しちゃうねって言って、じゃあ評価しようみたいな。
それやると結局それやったやつが有利じゃんみたいなことが起きちゃうから、まあ有効な組織にはならないよねっていう風に。
そうですね。でもなんかスポーツだとね、ハイライトとかでファインプレイした選手よく映してて、なんか堅実なプレイしてる人があんまりそういう取り上げられ方はしないみたいな。
まあその堅実なプレイをしてるのを評価するってすげえやっぱ難しいですよね。
難しいんですよね。難しいし、なんか組織マネジメント的なあれでも難しいなーっていう気がする。
ファインプレイってやっぱり自分の身の丈をちょっと越えつつあるところまでチャレンジした結果、すごいなんかダイビングタッチだーとかなると思うんですけど、
なんかそういうことをする必要がなく、ポジション取りとか、ビジョンがすごい良くて、いい場所にいたからいいところでボールをもらって難なくしようと決められました。
っていうのは大事なパフォーマンスなんですけど、もう当たり前になっちゃってるから、こいつはこの次の半年で成長するのだろうかっていう期待値が低いんですよね。
そうそうそうそう。
アベレージのパフォーマンスしかしない人ではあるかもしれないので、評価上げるか下げるかっていうと実績の意味ではもちろんその難なくこなした人の方がいいんですけど、
なんか会社の評価ってこいつが成長しそうかどうかみたいなところも含めてるカルチャーだったり環境はあると思うので、なんかもっとお前のもっとやべえプレイが見たいやみたいなのはあるかもしれない。
そうですね。なんかよくあるのがやっぱインフラ回りって評価難しいよねっていうのはありますよね。
そうですね。まあシステム管理者の日っていうのが制定されるぐらいですからね。
動いて当たり前だけど、なんかトラブルがあってトラブルを収束した方が、仕事したじゃんみたいなふうに見られると、あれ普段動いてて当たり前じゃないんだけどなみたいな。
事前に機器をCPUの使用率上がってきたからもう一度追加しなきゃとか、追加されるように仕組み化しちゃうんだよなみたいなことがなかなか評価しにくいですからね。
そうですね。いや難しいな。
いやまあそういうところを評価しようやめようみたいな、違うところでチャレンジしたもので評価しましょうとかに多分するっていうのがまあ良かったりするんだろうけど。
じゃあかといって、なんかめっちゃ障害出てましたみたいなの繰り返されても、まだそれはそれで困るからねあるしね。
組織作りの障害と学び
そう、そうですね。お前は何をやってるのか、1回目2回目まではいいんだけどさ、もう何十回それやってるのみたいな。直せやいい加減みたいな。
トリブルで3人でいたけどゴールは言っても決まってないんですよねみたいな。いやいいからゴール決めてよみたいな。
むしろそのオンボールっていう貴重なリソースを不当に支配してるかもしれない。
そうそう。っていうのがまあ有効な組織作りの障害っていう風に話が出てますね。
まあそんな組織作りの障害があった中で、この部でいうとなんかどこら辺がおすきりしたか。
まあでも19章の組織作りの学び方みたいな話は他でもよくやれるようなことはあったんですけど、まあそうだよねーって気持ちになりながら読んでたっていう感じですかね。
16、17章はどうですか気になるところ。
17章がやっぱなんか分かったような分からんようなとか若干あるなと思いながら。
17章がどんな章かっていうと問題解決チームの効果的組織法ですね。組織をするための方法っていう意味でこの組織はなんかどうしっぽいな。
うんうん。
この章が何を言ってるかっていうと。
エピソードなしに説明するのもどうすればいいかなって思いながら。
そこで理想を作るんですよね。
そうそう。あるチームに何か結論を出してもらうような問いかけをするんだけど、その時にいろんなやり方を試してもらうって。
ちょっとワークショップみたいな感じですよね。
でそれでどういうふうに結果が変わったかっていう話ですね。
選択肢があって順位付けで正解出してくださいみたいな課題なんですけど、一つ目が一人一人に個別のワークとして自分の中で順位全部決めてもらって、
そこら辺を見てチームの最終意思決定を引き出そうっていう方法とか、みんなで投票で順位決めましょうよとか。
あとはリーダーを一人決めてそいつの意思決定に任せましょう的なやつとか、全員で話して合意を取り付けましょうみたいな話とか。
これ一番極端なというかベーシックな形があって、それらをミックスしたやり方もあるよね的な話をしてますね。
この話が結局組織化の中でどういう位置づけとして話されているのかが、ちょっといまいちやってることはわかるけどどういうことなんてちょっと思ったというかですね。
これは組織、チームとかグループとかいろいろあると思うんですけど、組織っていうのが何て言うんですかね。
一個の目標達成に向かって共同で動く集団を形作るもの、形にしたものだとすると、その組織を組織化する、組織するっていうのは
複数人からなる目標達成の主体を何か作るって話だと思うんですけど、でその組織、外から見ると何か課題があってそこに対して打ち返してアウトプットを出すっていう
インとアウトの中にある箱、入れ物だとしたらその箱の中で何が起きてますかっていうのはやっぱりその意思決定の在り方だと思うんですよ。
どういうプロトコルで意思決定してるかみたいな。そうした場合に例えば同票ですごい無機質な決め方している組織とコンセンサス形成、本当に一人一人が意見出して納得するまで話し合って
最終的に全員の合意で決めましょうみたいな組織だと、やっぱりその組織の在り方って変わってくる。そこに求められているというかフィットするリーダーシップも変わってくるよね的な話。
でどれが一番パワフルな組織としてパフォーマンスするかっていうようなことを考えようよだと思ってました僕は。
これはだからコンセンサスは得点が高いからみんなコンセンサスがいいよねっていう話ではないですよね。
コンセンサスが得点高いんでしたっけ。確か。平均正解率が高いみたいなこと言ってたのか。
これでもケースバイケースで知ったよね結論。
その課題を、ワークショップの与えられた課題の答えを知ってるエキスパートがいたらそいつにリーダーやらせた方がいいよね。
だってそれで100点取れるじゃんみたいな話もあると思うし、コンセンサス。
制限時間が30分に緩和されるとかその時間が変わったりとかするとまたそれによって結果も変わるよねみたいな話が最後の方に載ってましたね。
結局今ある状況、自分たちが置かれている状況でどういうような意思決定のスタイルだったりとか、チームとして回答を出すかみたいなのを気にしましょうねっていうことなのかな。
意思決定のスタイル
っていうのが、でも最後の方にも大切なのは最良の方法を知ることではなく、現在の状況下において最良の方法を知ることだからであるっていうのが書かれたりとかして192ページ、本当終わりのとこですね。
終わりの最後の段落のとこにあるので、適切な新組織を見つけ出すためは手助けする人に他ならないっていうのがあるから。
そうですねそうですね。まあだから最良の方法っていうのはなんか銀の弾丸みたいな話。
そうそうそうそう。
そういう何にでも通じる万能薬的な最当の方法っていうのはない。ただ良質な意思決定とか回答をしなきゃいけないよねってなったら、自分たちの上等、自分たちは上等かもしれないんですけど、
自分たちにできるかつやるべきことっていうのをちゃんと考えようね、それが大事だよね的な話。だし上等が変われば組織も変わらなければならないっていうようなことを書いてますね。
だからリーダーとして求められることみたいな話で言うと、書いてあるのを読むと、最も有能なリーダーとは上等が変化した時にチームがそのことに気づき、適切な新組織を見つけ出すための手助けはそういう人に他ならない。
そりゃそうですよね。5人しか社員がいないチームのリーダーと、固定だけで10個ありますみたいなチームの組織のリーダーだと、やるべきこと違うよねとか。
そうですね。
あれですね、形式は機能に従うっていう言葉が出てますね。
フランクロイドライト。歌で言いたかっただけなのであってみたいな気持ちに思ったりしましたけどね。
まあでも形式は機能に従うは我々の業界でも非常によく取り沙汰されてるよね。コムウェーの言葉じゃなかったんだと思って。
確かにね。
これでも多数決禁止でチームで正解、回答を出してください的なワークショップ実際参加したことあるんですけど、骨が折れますね。
どこからが多数決かみたいな話は当然あるんですけど、超めんどくさいんでやってみるといいでしょう。面白い。
それはなんかあれですか、全員回答が一致するまではずっと繰り返すみたいな、そんな感じになるんですか最後は。
繰り返そう、説明してもらうでどこに納得してないかとかも聞き出す。議論をするやつですね。
僕が受けたワークショップというかその研修は本当にファシリテーションとかプロセスを扱う時のやつだったんで、
効果的な意思決定の方法っていうよりかは、めんどくさい議論から避けられなかった時に人はどう振る舞うのかっていうのをメタに観察するのが主なのなんですけど。
時間も限られてるんですよ、当然。制限時間がないとそんな本質本来じゃないグループワークに何時間もかけられないんで。
でやってみて、音センサスを形成してみんなで納得して答えを出してくださいね。
だから誰かが論破するのもできなくて、私が言ったことを伝わってますかとか、なんか矛盾とか違和感感じますか納得してますかっていうのを発言した人が自分から取りに行かないといけない。
的ないろいろノームというか規範みたいなものがその場には生まれてたんですけど、これは絶対仕事でやらないなって思うぐらいめんどくさかったですね。
実コストが高すぎる本当に。
そうなったらもうじゃあそれでいいよみたいな感じの空気が出来上がったりしないのかなみたいなの。
それは上等設定でコンセンサスみんなでコンセンサスを形成するっていうルールでやってくださいね。
だからある種のロールプレイというか禁止なんです。合理的じゃなかったとしてもやらなきゃいけない。
だから仕事だったら絶対やらないなっていうのはそういうあたりですね。
そうですよね。でもその極端な事例がわかっていれば対応できるでしょう。できるようになっていくでしょうというか。
どうなるかってことが想像つくからそこに行かないようにするためにいろんな準備だったりとか、もしくは言うとこみたいなことが必要だったりとかいうことがわかるみたいな感じですかね。
本当にロンリーパズルみたいな問題だったんで正解はあるし答え合わせもするんですけど、そのグループワークやって振り返りで誰の発言に一番影響を受けたと感じましたかとか、
リーダーシップの変容
自分はどういう局面でストレスを感じますかとか、逆に積極的な発言できましたかとか、そもそもどういう気持ちで20分とか30分とかその場に参加してましたかみたいな振り返りをさせられるっていう編集。
そっちの色の研修だったんですけど、いやー嫌でしたね。自己分析ってこういうことかーって思いながら。超面白かったですけど。
まあなんか経験はしたいけど、ずっと同じ経験をさせられると辛いタイプのやつですね。
そうですね。MP的な負荷がめっちゃ高いけど。会社でやるとたぶんそのある程度この人の発言機構とかっていう関係性とかができてくるからまた違ってくると思うんですけど、初めまして同士だとまた。
しんどそうだなー。
いやーしんどいですね。みたいなことを思い出して、なんかあーそうそうこれこれめっちゃやだったーって思いながら。
なるほどなー。いやー式作りって大変だなー。
大変ですねー。
それと向き合いたくはないなーって今聞きながら。
ないね。議事録って何を言ったかしか残らないんですけど、そういうグループワークが何を言わなかったかっていうところも注目させられるんで。
嫌だなーって。
嫌ですねー嫌ですねー。
研修だからまだできる。
うんうん。ロールプレイだとわかってるから。
そうですねー。まあでもこのショーはそんなとこですかねー。
やばいなー。最長回今までで。
なんかそんな気がしててやばいなーってすげー思ってます。
冒頭でね、いやコンサルタントの秘密の方がよかったっすねー。卒業行ってたのに。
まあでも第5部行きますか。
行きますか。
変容ですね。MOIとかがあって問題解決型のリーダーシップ。
ある意味一番アウトプットというか成果みたいなところですよね。その変容をもたらすっていうのが。
この部は面白いところありましたか?
そうですねー。なんか自分が読んでて一番そうだよねっていう気持ちはちょっとあるなーと思ったのは。
20章が人はリーダーとしてどのように値踏みされるかっていうタイトルなんですけど。
リーダーとして見られるときに、あの人あれが長けてるよねとか、いい面みたいなところで、でもあれはダメだよねって言ったときに、評価が足し算ではなく掛け算になっているから弱みの部分に引っ張られるよみたいな話が出てきて。
リーダーシップの難しさ
なんかわかるなーっていう気持ちと、本当にそうなの?みたいな相反する気持ちがありながら読んでましたね。
あれですよね、あいつはプログラミングは得意だけど言葉が汚いので、60×20で1200点ですみたいな。
だったら40点×40点の人の方がいいですみたいな。計算間違ってるかもしれないけど。
掛け算で評価が100点満点のうち何点で掛け算されるよっていう人だけど、なんか言いわんとしてることはわからんでもないなと思いながら、
確かにバックエンドだけできますけどフロントエンドは1行も掛けませんっていう人と、バックエンドとフロントエンドちょっとずつわかりますっていう人だったら、できることがまた変わってくるよね、取れる選択肢変わってくるよねみたいなところとかはあるから、
今のリーダーじゃないなって思いながらあれだけど、全体がわかってるよねっていう感じにいろんなこと知ってるよねっていう状態ではないっていうことですよね、たぶん。
なんですかね、その一点突破的な能力等かっていうだけじゃなくて、リーダーっていうか本当にそれこそエンジニアリングマネージャー的な文脈でよく語られそうな気がするんですけど、どうしても広く浅くみたいなところで、
実装、自分で一人で実装できますっていうところまではわからなくてもいいけど話についていけるぐらいの背景知識とか基礎理解とかは持ってるべきだみたいなところはありますもんね、ハードスキルだけでもそうだし、
でましてや、なんかすごい単純に言うとハードスキルかけるソフトスキルみたいな話はやっぱりあるかなっていう気はしてるし、そのソフトスキルっていうのももう少しだけ分解してみるとその一対一のコミュニケーションで相手にリスペクトを持って接することができるっていうのも項目としてあるだろうし、
他のチームとも適切に状況を共有しながら同道で話を進められるとか、他の触手の人とちゃんと話せるみたいな話とか、ソフトスキルって言ってもいろいろあると思うので、そこら辺の掛け算かっていうのはある程度納得感があるし、掛け算じゃなくて一番低いところが見られるんだみたいなことも言ってませんでしたっけ
うん、あった。あったしやっぱり、でもあの人あれできないしなみたいな、その一点である種落題しちゃうみたいなところはあるよね、例えばコード書けないけど、つまりシステムのこと分かんないっていう時点でもうダメだよねみたいな、我々の演じ言えばみたいな
なんかそういうことが起きかねないというか、でもリーダーとして取りまとめないといけないけど周りから信頼を得るためにはシステムのこと分かんないんだよなーって状況だとちょっと困ったねみたいことは起きそうだよねっていう
で、この本が誰向けに書かれてるかっていうことを考えると、一般的にそういう見られ方をするもんだよっていうのを知った上でスーパーエンジニアとか技術的リーダーになろうとしてるあなたはどこに意識を向けますかみたいなことを投げかけてる話だなーっていう気はしていて
なんかねさっきの俺は部長だぞーじゃないけど、俺はここが得意だから他のことは言いにできなくても仕方ない許されるべきだ的な態度は誰もついてこないよーっていうようなことを言いたいのかなーっていう気はしますね
そうですね、やっぱ大変だなリーダー、まあでもリーダーじゃなくても大変なんだよなーっていう気もするしな リーダーじゃなくてもね大変ですからね、でなぜかこの章はずっと2人の会話で話が進んでて、何でまたそういう作りをしてるんだろうみたいな
変化への計画
まあ本当に他人からどう見られてるかっていうのを本当に意識しないとダメだよーっていうのは結構この本の中で強く言われ続けてる話ですね
そうですね、でまあ語部がやっぱりしかも変容っていうタイトルがついててまあ変わっていきましょうねっていうところまでやっぱ言ってるんでなんか字が見つかないようにっていう話もそうだし
ああそうですね、ラーニング的な そうそうそう、でやっぱ柔軟さみたいなものは必要だよねみたいなメッセージもあり、まあだからこそさっきこうどう見られてるかってことを意識しながら変わっていく必要があるよっていう促しがあり続けるなっていうふうに思いますね
うん 二人のメモがねすげー薄いなって思いながら次どこ振れようかなって思いながら 確かに語部薄いなあ
でも多分今言ったことがざっくりの全体感でまあ大体それを喋ってる感じなんですよね そうですね、でなんか本当にリーダーシップとは何かっていう話から始まって
MとOとIの話ってあくまでそれらを踏まえてラップアップとまでは言わないけどこれを使ってどうしていくみたいな話ではあるので
まあ同じこととまでは言わないけど繰り返しっぽい話ではあるんですよね 本の内容自体がっていうのを薄くなってる言い訳にしますけど多分単純に読んでて疲れてきたからがでかい
そうですね、まあ260、まあ300ページぐらいある本なんでね、250から300ぐらいあるんでまあ200超えてくるとねだんだんそうなりますよね
でもまあ大語部他のところで言うとありますが本当に僕のメモが薄いなと思う
いやでも自分も結局もう一個メモしてるのは 確かに2行ずつぐらいしか書いてない
22章が変わるための計画を立てるっていうのがあるんで、まあ要は行き当たりばったりに変わりましょうねっていう話ではなく
なんかやっぱ自分がある欠陥、まあ欠陥って言い方すると大げさかもしれないけど足りないなって感じているものがあったりとか伸ばしたいなとか
必要だなと思ったことに対して計画を立てようねみたいなところがあって、その中にすごくいいなと思ったセリフっていうか一文があって
読者の計画の第一段階は自分で自分の教育に責任を持つっていうふうに書いてるところがあって
なんかやっぱ読者をまだまだ未熟な人っていうふうな扱いを全然してなくて成熟した大人だよねっていうことをすごい前提にしてて
まあそれぐらいやっぱリーダーってものに対しては求めるよっていうことでもあるだろうし、なんか読者を舐めてないなっていう感じもしていいなって思いましたねこの特に
いいですね、なるほどなるほど確かに、そっか22章をもう一回読もうかなって思うぐらいのいい話でしたね
まあでもそこがやっぱなんかこの本、この本多分全体としてやっぱり読者のことをお前はできるんだぞとかこれぐらい考えなきゃいけないんだぞっていうふうに結構つき
リーダーになるぐらいの人にはっていうことだと思うんですけど、ことをずっと言ってるなと思ってて
やっぱそういうメッセージがあって、ある種ちょっと成熟した大人でない人が読んだらじゃあどう思うかなって言った時に、いやこんな求められてもみたいなとか、いや無理だしとか思っちゃうかもなっていうのはちょっとあります
なんか読むタイミングを選ぶ本だなーって感じるのはそのあたりもありますよね
そうですねそうですね、でもそれが多分うまく働くと、これぐらい求められてこれぐらいできないといけないんだなっていうふうにモチベットされて読んだりとかその後行動が変わるっていうことは全然あるかもしれないです
そうだなー
あともう一個はこの22章、変わるってことがすごく難しいことなんだよっていう話をしている章でもあるんですけど、その例というか変わるのがどんだけ難しいかって試しにじゃあ今言ったことをやってくださいっていうので
第一段階として、一回この本手で支えなくていいようにどっかに置いてくださいと、聞いてる人もぜひ一緒にやってほしいんですけど、両手を指が互い違いになるように組んでくださいと、どちらの親指が組んだ手の上に来ているかを見てくださいと、金城さん今どっちが来てます?
親指が右手ですね
次、反対の親指が上に来るように手を組み替えてください。するとどんな感じがするかを味わってください。この章を読む間、両手をこの新しいやり方で組んだままにして読み進めてくださいっていう。これ読み進められないのでは?って俺は思ったんですけど
けど実際ちょっとやってみたんですよ、組み替えてその後本読んでメモ取ってとかちょっと手が開くときはその手をその互い違いになるように組むってやったんですけど、やっぱ自然と反対の親指が上に来るようにするっていうのってやっぱ上手くできなくて、意識しないとやっぱり勝手に流されていくんだなっていうのをちょっと実感しましたね
これちなみに僕多分左手の親指が上に来るのが自然な組み方な気がするので、多分その簡単な実験があるって言われた途端に身構えて反射的に変な組み方をした気がする
でもそうですよね、その実験の話の後に書いてあるのが、そうやるとどんな感じがするか。大抵の人は習慣的な手の組み方を変えると変な感じがするものである。第一に手に対する意識が高まる。何せ新しいことを始めれば意識は高まるものだっていうふうに書いてあって、なんかこれはあるよなっていう気がするんですよね
大したことじゃなくても意識してちょっと変えようってなるとすごい、今まで無意識にやってた分どういうふうに体使うんだっけっていうのがわからなくなるとかありますよね
なのでそれぐらい変化変わるってことは難しいから計画も立てる必要があるし、自分教育に関しては自分でちゃんと自分の責任を持ちましょうね、誰かがなんかしてくれるわけじゃないからっていうふうなことまで言ってて、この章はすごくいいなって思いましたね、その実験の内容含め面白いなと思う
成長のための支援
あとあるのは、なんかこれ自分で決めたことですらそんな違和感あるのに、まして他人が新しく決めたルールとか本当にどう思われると思うみたいな話もあると思うんですよね、嫌じゃないですか、脱穀システム変えたんで毎日朝来たらこれやってくださいみたいな言われて、やること自体はそんなに大したことないんですけど
なんかやり方が変わってそれに従わなければならないっていうこと自体にめちゃくちゃ違和感があるとかありますよね
ありますね、めちゃくちゃありますね、なので変わるために皆さん計画を立てましょう、計画の話は全然してないですけど、でもたぶんその計画の話って別にここに載ってることに従う必要はないような気もするので
そうですね
なんかそこは別の本能とかを参照しながら好きなようにやっていくのがより良いかなっていう気がしましたね
カンファレンスに入れようみたいなことも書いてありますね、講習会っていう日本語になってるけど
第5部他のところで言うと23章は、そうか、21、22、23があって、23もやや変な章だったよな、まあいっか
24、変化のための支援っていう話があって、これ一箇所ハイライトつけてて、あった成長のための支援っていう説か
私は支援を求めることは強さの表れであって弱さの表れではないということを読者全員に理解してほしいのだって書いてあって
いやーこれいい言葉だなーっていう気がしましたね
いいっすね、なんかこれ分かってても難しいですよね
そうなんですよね、弱みを認めるとか、いやもうちょい粘れば自分はできるんじゃないかっていうのをやっぱり信じたくなりがちなので
支援を求めることの重要性
いやーやっぱり支援を求めるのは非常にリスキーで不安定なことですからねっていうふうに社員の本にも書いてあったし
そうそうそうそう、そこの辺とかもやっぱり弱さを認めて助けを求めるみたいな状態になった時に本人としてそれがすごい嫌だなと思ってる時に
求められた側はなんか上手にリフレイミングして、いやそこで言えたのすごくそれこそが強さなんだよっていう話とかをしてあげることで救われる場合もあるだろうし
なんかそのお互いの関係性においてその行為っていうものがどういうものなのかっていうことをちゃんとお互いで認識を揃えるみたいなところまであると
ものすごい良い状態になるんだろうなっていう気がしますね、そして
そうですね、ただそこまで責任を追い込むとやっぱり支援をする側は失敗許されない感あるなーって気がして
そうするとね、支援を求めた側、助けてくださいって言った側はやっぱり支援を求めてうまくいかなかったから求めるべきじゃなかったみたいな風になるとね、とても辛い
エンジニアとしてのセルフマネジメント
辛いですね、いやー
あとまぁあれか、その支援って言ってるけどどういうのがあるのみたいなちょっと累計化してて
技術資源に関する支援、批判を通じての支援、成長のための支援っていうのが今なんか僕が引用して紹介したくだりがあるところなんですけど
そういうのがあって、あと回復のための支援と情緒的支援と霊的支援っていうのがありますね
霊的支援はあれか太っちょのおばさんのためにちゃんとやるみたいなやつか
まあでもこの章そんなところかな、ちゃんと元ネタ貼っとくんで太っちょのおばさんは
ありがとうございます
第5部がでもそんなところ
そんなとこですね
エピローグですね、エピローグなんか触れたいことありますか
なんかさらっと流した記憶があるな、あんまりちゃんと読んでないな
エピローグ、僕好きなのが自分の脅迫観念を始末するっていう説があって
この時点で結構なかなかいいフレーズだなーと思ってるんですけど
その中で紹介されているのが自分が後で後悔するかもしれないことを言ったりしたりしそうになった時
自生のための一瞬の間を取ることに成功した時には
私は自分自身に対して次の3つの問いを発する
1、なぜ私はこれをしたいと思うのか
2、私が提倉できる資産は何か
3、私が持ち込む負債は何か
っていうふうに書いてあって
一瞬間を置いてアンガーマネジメント的なことするのかっていう感じではあるんですけど
私が提倉できる資産とか私が持ち込む負債みたいな表現いいなっていう気がしたんですよね
プロコンみたいな話にはなりますけど
結局なぜこれを言いたくなったんだろうどういう反応が起きたんだろうっていう分析は
一般的なアンガーマネジメント的なやつで知らせると思うんですけど
なんかこれを言ったことによって自分は何を求めてどういう利益を取ろうとしているのかとか
これを言ってしまったことによって起こる失敗とか不利益不採っていうのは何があるかなー的な
なんかすごいエンジニアっぽい語彙だなーと思って
リーダーシップの資質
そう今不採って言われてなんかまだ最近技術的不採の話題がトピックになってたってことを
話題になってますね
ってことをちょっと連想しててそっちに引っ張られてたけど
なんで人類はあの話をそんなに
一生するんだろうなって感じあるけど
大体出てる結論変わんねえじゃないかと思うんですよ
けど今この3つの問いみたいなところで
やっぱりなんかこの本としてやっぱあった中で
やっぱ自分のことを自分が自分をどう見るか
自分のことを他人がどう見るかみたいな話をスッと考えて
そこで言われた結果自分がリーダーになってる時にどう見られてしまうのかみたいなことをやっぱり意識しましょうっていうところに繋がってるなーって
やっぱ思ったりもするんですごく全体の最後のところでこれが出てくるのがいいなって思いましたね聞いてて
なんかいつもやっぱり本作るのがうまいんですよね
そうね
綺麗にまとめるというかちゃんと問いを残す決め方毎回するじゃないですか
上手ですよね
いやこれ最後持ち決めてから書いてるんじゃないって気持ちになってくるなコマでやると
確かになどこら辺から書き始めたというか最初に何を書いたんでしょうねこの人
なんかこういうこと持ち帰ってほしいよねって決めてから書き始めて最後にその問いをやるって
まあなんか社内研修とかでありそうだなと思いな
いや最近めっちゃ好きだったのがなんか名言っぽいものを入れようぜっていう
入れたやつがある人にめちゃくちゃこそられて名言として定着したっていう話が大好きでしたね
まあでもそれが意外とねその後一人歩きしていくというか
ちょっと変形して一人歩きする
そうそうなんか間違って引用されてるぞみたいなね
うろ覚えさては書いたなみたいな
まあでもそんなところか
結局ほぼ全部触れてるじゃないかな
そうですね触れてる上に脱線までしたからいっぱい来ましたね
どうですか改めて読み終わってというか話し終わってというか読んだ時間より話した時間の方が長い気がしてるんですけど
そうですね
まあでもやっぱりコンサル担当の秘密の方がやっぱり好きだよねっていう感じはするなっていうのと
まあでも結構今トータル話してきてやっぱりビジョンの話を結構いろいろできたのは楽しかったなっていうのをすごく思いましたね
これを好きというかそうですね冒頭にも言ったことの繰り返しにはなりますけど
やっぱりこれがすごい救いとか助けになる人は少なからずいるだろうなーって
あんですかねいい本でしたねっていう気がするな
これ今何釣りだろう
2014年に50釣り発行で書いてあるんでめちゃくちゃ読まれてますよ
すごいなー
今もっと多分釣られてると思う
それぐらいやっぱりずっと定番として読まれ続けるんだろうなーって気はするし
確かに何か会社に置いといてこうふと若者が手に取ってくれたら嬉しいなって気もする
何年目ぐらいの若者ですかこれ
僕あのコンサルタントの秘密はあんまり自分がその真っ当な新卒社会人やってないから何も言えないんですけど
コンサルタントの秘密2,3年目ぐらいかなって思ったんですよね
全然意識高ければ内定作研修ぐらいの時期に読んでいただいてであるんですけど
3年目ぐらいとかじゃないですかね
1年目2年目ぐらいでだんだんタスクができるようになってちょっと周りが見え始めて
これからああいう人になりたいなとか
キャリアパスのことをだんだん考え始めて
じゃあリーダーになるってどういうことなんだろうとか
リーダーシップを発揮してる人ってこういうふうに見えてるけど
みたいなところで読んでくれるといいなって
勝手にあのタスクを肯定な人にタスクを差し伸べようと今一生懸命してるって感じですかね
なるほど3,4年目か
3年目ぐらいですかね
リーダーそろそろちょっとやってみましょうかみたいなことが発生しそうなのが3年目ってなったと思ってるんで
規模とかにもよるんで全然変わってくることはあると思う
そうなあ新卒がいる会社にほとんど行ったことがないからわからないんだよ
なんかでも僕もうちょい後でいいかなっていう気はしてて
年次というよりかはなんか大体リーダーやるのが普通になりつつあるみたい
初めてのリーダーとか2回目ぐらいのリーダーっていうよりかは
なんかもうちょい安定的にリーダー格なったななりつつあるなぐらいの人が
要するに1回リーダーみたいなものを自分の身で味わってから読んだ方が
なんか刺さりそうだなって思ってて
なるほどねそれはあり得るな経験した後に
なんか足りてなかったのこれだったんだなみたいな気持ちになってくれるとめっちゃ吸収しそう
逆にというか関連した話でいうとエラスティックリーダーシップとかはもうちょい
さっきエラスティックリーダーシップかグロービスが出してるMBAリーダーシップ流もみたいなやつ
は先に座学的に経験する前に読んでもいいかなっていう気がしますね
って言ってるのもリーダーシップのスタイル1個しか取り上げてない気がするのでこの本が
そうなんすよね
結局それでいいんですけど
それって結局自分の選択にならないじゃないですか他のスタイルを知らないからこう書いてますみたいな
MVCオブジェクト思考言語しか知らないからOPやってますみたいな感じになっちゃうと思うので
別には悪くはないんですけど
より自覚的にのめり込んで問題解決型のリーダーシップだとかチェンジエージェントだとかっていうのが
本当にいいものだよねっていうふうに信じた上で取り組んでほしいなーみたいな気持ちがちょっとあります
どんどん要求が増えていく
いやーだってねプロジェクトマネジメントわかんないスクラムしかやったことないからスクラムでやりまーす
なんかうるせえ滅びろって思うじゃないですか
いやめっちゃわかるめっちゃわかる
まあまあそんな感じですか
なので初めてのリーダーよりかは一歩二歩進んだ先で読むのがちょうどいいし
初めてのリーダーぐらいやるときに読むべき本なんてめちゃくちゃいくらでもあるので
その後でもいいかなって個人的にはそんな印象です
ありがとうございます
じゃあ終わりにしましょう何か見残したこととか宣伝とかありますか
もうないです4時間喋ったんだって思ってるんで
これあれですね収録日が金曜日なのが良くないな
いや絶対それだと思ってる金曜日が明日休みだなーと思いながら喋ってるなーってずっと思ってますね
だから土曜日の午前中に何か見るべきゲームの中継がない
中継があるとき以外は金曜日避けた方がいいですね
そうですね
そうすると絶対朝寝坊できないんでってなるんで
学習しましたね我々も
いやー良かったですやっぱり一回経験して失敗しないと
失敗の味が身をもって失敗しないと覚えないですからね
そうですね
よしじゃあ終わりますか
はい
これは何分割だ4分割にしてみるか
はいノリで決めます
はい
今週も放送をお聞きいただきありがとうございます
ではまた次回さよなら
さよなら
