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皆さんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
最近、社内で少し流行っているバーチャルオフィスツール、OVISというものがあります。
これはですね、O-V-I-C-Eと書いて、OVISと呼ぶらしいんですけども、
オフィスではなくてOVISという形で、ダジャレっぽい部分もあるんですけれども、
割と、レイアウトがバーチャルオフィスツールとして、ちょっとレトロな感じがあるんですけれども、
オフィスっぽい、机とか椅子とか受付とか、そういうレイアウトが2Dの画面で表示されていて、
アバターをクリックで、マウスクリックで動かしながら操作していくんですけれども、
近くにいる人ほど声がよく聞こえるとか、
アバターの向きによっても声が聞こえたり聞こえなかったりという形で、
実際にその距離の近さとか方向というのも含めた音声の聞き取りというところをコントロールしているので、
聞き耳立てて会議している人のそばに寄っていくとか、
そういうこともできたりするので、
心的な距離の近さも感じることができたりなど、
結構社内で評判が良くて、しかも安いんですね。
金額が安い。
それまではリモというバーチャルオフィスツールを使っていたんですけれども、
なかなか金額が高い。
確か1人5,000〜6,000円くらいするプランを契約していたんですけれども、
それだと社員全員に契約するのは難しいなと思っていたんですけれども、
オフィスツールだといけそうだなというところで、
専用ルームと共用スペースとかも作り分けたりしながらやっていくと、
ちょっと地方拠点であったりとか、全員が集まれるようなイベントスペースであったりとか、
いろいろ設計しながら、
みんなが集まれる場所を作ることができるので、
これ結構良さそうだなと思っていて、
もしこれが普及すると、
結構気軽な声がけとかっていうのはやりやすくなるんですよね。
あとは偶発的な出会いっていうものをどうリモートで実現するかっていうところが、
最後の難関になるんですけれども、
そこは正直、実際コロナが収束するにしても、
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それに従って対面での懇親会などを頻繁に開いていくというやり方で、
実施したいなというふうに思っていて、
逆に言えば、気軽な声がけ、そのオフィスなどのツールでできるようになれば、
いよいよコロナが収束していくことによって、
いよいよ物理的なビルオフィスの必然性っていうのがなくなっていくので、
解約していくっていうのもより加速するのかな。
今現在ですね、もう東京2フロア、京都1フロアしか残ってなくてですね、
いよいよ東京も、もしかしたら1フロア解約して、
最後1フロア残るのみになるかもしれないんですけれども、
コロナが収束すれば、
逆説的にオフィスがいらなくなるという可能性が高まってきている状況です。
本日、
お題なんですけれども、
心理的安全性を作っていくときに、
重要なのがそのリフレーミング、
その物事の見方とか捉え方を、
再設定していくっていうのが重要になるなというふうに思っています。
特に、
重要なのが、
失敗というものをどう捉えるかなんですけれども、
失敗は良くないものであるっていうふうに、
捉える考え方は、
解像度がまだあまり高くない状況なんですね。
これをもっと解像度高く捉えていくっていうのが、
リフレーミングとして重要だなっていうふうに思っています。
でですね、大きく僕の場合4つに分けています。
でですね、まず、
ヒューマンエラーですね。
ヒューマンエラー。
これは、
運用とか、
マニュアルとか、
ルールとかで定まっているものを、
意図的、あるいは意図的でないにしてもですね、
人為的なミスをしてしまうっていうことですね。
意図的な場合で、かつ悪意がある場合とか、
故意の場合はもうペナルティなんですけども、
そうでない場合が多いですよね。
うっかりってやっぱありますので、
このヒューマンエラーに関してはやはりトレーニングが大事ですね。
具体的な危険予知訓練みたいなですね。
例えばですね、KY研修、危険予知研修って以前、
全社員に行ったことがあるんですけども、
いわゆる指差し故障とかも含めてですね。
それによってミスの発生確率なくなりますからね。
これトレーニングも大事です。
あとはやはりプロセスの改善ですね。
ダブルチェックであったりとか、
レビューの仕組みっていうのを設けることによって、
特定の個人によらないヒューマンエラーを防ぐというか、
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ヒューマンエラーがあったとしてもそれを回避できる。
回避可能な、
失敗なんですね。
このヒューマンエラーっていうものは。
もう一つがですね、インシデントですね。
システムの障害とかもそうなんですけれども、
障害に至らなかったとしても、
そういう事象が起きたということも含めて、
インシデントとして取り扱うんですけども、
この場合はですね、いわゆる事故検証、ポストモテム。
事故が起きた場合は、
再発防止の分析をして、
再発防止のための計画を立てるっていうのが、
一般的に大事なんですけども、
これはですね、大事なのが早期の報告をしてもらうことですね。
何か起きたときにすぐに報告をしてもらう。
いわゆるバッドニュースファーストですね、意味で言うと。
ポイントは、その早期の報告をしてくれた人に対しては、
感謝を示すですね。ありがとうと。
報告をしてくれた行為に関しては、感謝を示す。
起きてしまったインシデントの影響結果ですね。
何か損失が起きたり、
顧客に損害を与えたりなどに関しては、
喜べることではないんですけども、
報告してくれたことには、感謝を示すっていう形ですね。
起きてしまった事実は、真摯に受け止める。
もう一つ、報告しない場合ですね、
あるいは報告が遅くなってしまった場合は、ペナルティ。
報告しない場合は、特に隠蔽行為として、厳罰処分ですね。
イミミの場合も、隠蔽行為は厳罰処分。
唯一のペナルティ設計をしています。
インシデントに関しては、この早期報告ですね、
バッドニュースファーストが極めて重要ですね。
これが、心理的安全性における、最も難しい、
かつ最も重要なことですね。
多くの会社では、おそらくできていないのかな、
というふうに思っています。
でですね。
このヒューマンエラーインシデント以外にですね、
残り2つなんですけども、
1つがですね、実験ですね。
実験。
これはですね、継続的な改善活動を行っていくと、
ちょっともう限界が近づいていくんですね、生産性向上に。
そうしたときにですね、新たに今までやったことがないことをやってみよう、
という実験が必要になりますね。
で、イミミの場合ですね、
取り返しがつく限りは、
やったことがないことはまずやってみよう、
初めてのことはやってみよう、
っていう文化があるんですけれども、
文化というほどね、まだまだ浸透できていないんですけども、
そういう考え方を僕は持っています。
取り返しがつかないのっていうのは、大きく、
オフィスの契約と採用とか、
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あとはまあ、1億ぐらい、
の、なんか一発購入みたいな何かですね。
返金不可能。
まあそれぐらいのレベルだと、かなり慎重に行ったほうがいいんですけども、
そうでない限りはもう取り返しがつくので、ほとんどの場合取り返しつくので、
まあ初めてのことはまずやってみようっていうことですね。
初めてのことってわかんないですからね。
まあ仮説を立ててやっていく実験なんですよね。
で、この実験の結果に対してはですね、
あの、結局実験をして、失敗だろうと成功だろうと、
その結果が得られない状態っていうのはですね、
次に進めないんですよね。
で、実験した結果、NGだとわかればですね、
じゃあ別の仮説を立てて、次の実験に進めるので、
もうその実験の結果自体は、もうナイスなんですよね。
OKであれNGであれ、めちゃくちゃナイスなんですよね。
グッドなんですよね。
だからそういう意味ではですね、
実験の結果成功とか失敗っていうよりはですね、
実験の結果成功、あるいは未成功、
まだ成功してないよっていうものでしかないかなっていうふうに思っていて、
特に結果が出た時点で喜ぶべきなんですよね。
あとはですね、まあこの未成功に終わったものもですね、
実験に関してはですね、やっぱり表彰したり、
実験にトライしたっていう意味で表彰したりですね、
そういう組織によっては失敗パーティーというものを開くらしいんですけども、
そういうですね、実験をこう推奨する、表彰する、
称える文化っていうのがめちゃくちゃ大事だなっていうふうに思っています。
まあちっちゃい実験からね、表彰していくのがいいですよね。
MMEの場合だと10%ルールとか、いろんな研究開発活動も、
比較的多く行ってはいるんですけども、この実験をですね、推奨する、
そして結果を喜ぶ、表彰するっていう文化づくりも、
心理的安全性につながっていきますね。
最後にまあ大きな事業とかプロジェクトとか、そういう単位でですね、
結果ですね、その成否、事業の成否っていう意味で、
成ではなくて非で終わると、事業ダメでしたっていう形で、
終了してしまう場合の失敗ですね。
これはですね、喜べないですね。結果を喜べないです。
終わってしまったので。これはもう悲しむしかないですね。受け止める。
もちろん振り返りは行うんですけれども、何をじゃあ喜ぶのかというと、
失敗から得た糧ですね、学びですね。そこに対してはですね、
肯定的に捉えていく。そしてそれをネクストチャンスですね、次の機会につなげていくっていうのがめちゃくちゃ重要で、
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なので失敗、事業として失敗、成否として、非で終わってしまった場合に関してもですね、
学びを、まあ喜び、次のチャンスを与えるっていうような、そういうものが極めて重要ですよね。
まあ以上のようにですね、その、考えると、まあ単純な失敗っていう風に捉えるものではなくてですね、
あのー、ヒューマンエラー、インシデント、
実験、まあ事業の成否って考えたときに、さすがに事業、失敗終わると、めちゃくちゃもうそれ喜べないんですけども、
実験に関してはですね、結果が出た時点で喜べるんですよね。で、特に、あのー、重要なのがこの実験結果を喜ぶっていうところで、
まあここはちょっと仕組みで、組織としてやっていく必要がありますし、またインシデントですね、起きた事象に関して、
あ、報告してくれてありがとうと、その報告行為に関して喜ぶと、
ということも、めちゃくちゃ大事で、これも結構難しいとこなんですけども、大事なポイントですね。
で、MMDはBad News Firstを通じて、インシデントの早期報告には感謝を示し、まあみんな当たり前のように、隠蔽せずに共有できているんですけども、
実験の数はまだまだ少ないなーっていう風に思っていて、この実験をですね、より推奨していくっていうのを進めていきたいなという風に思っています。
本日はですね、心理的安全性にとって重要な失敗と、
という考え方のリフレーミングについてでした。
