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みなさんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
最近読んだ本の中で、ある人事に関する本を読んだんですけれども、その中で、いわゆるジョブ型と呼ばれる採用というのは、ちょっと違うよという話が書いてありました。
実際のところは、欧米ではポスト型というふうに言われていて、そのポストありきですよ、仕事を分解したときに、
この人事部と企画部と営業部に、これそれぞれポストがまだ空いてるよねっていうので、ポストに対しての求人をしたりとか、
ポストに対しての職務内容というのを記述すると。
欧米だと、ポストが、
同じであれば、どんな能力を持っている人であっても、同じ給与ですよっていう。
ポストが開かないと、いくら社内の人であっても、その席に着くことはできないと、そういう固定的な席みたいなものなんですよね。
一方ですね、日本の場合は、どちらかというと、人に仕事を紐づけるっていうのが多くて、
かつですね、仕事内容が同じなら給料が同じかっていうと、そうではなくて、
結構能力面、
高ければ、より高いですね、給料をもらえるみたいな形で、
そもそもの考え方が違うよねっていうのが記載されていたところで、
なので、日本でいうジョブ型っていうのは、実際にはジョブ型じゃないよ。
つまり、欧米でいうポスト型ではないよっていうことですね。
どちらかというと、グレードと呼ばれる等級制度の中で、少しですね、
仕事の中身とか役割とか職責っていうのを明確にしているだけですよっていう話がありました。
特にですね、日本ではですね、
日本の場合は、ある意味人事権があって、特に大企業ですかね。
あなたはここのエリアに転勤して、この職務に就いてくださいみたいな形で、
部署であったりとか、仕事内容っていうのも、時にはですね、
人事がやっぱり決めるっていうことが結構あって、
欧米だとそういうことはないんですね。許されないというか。
その法律でもですね、そういうことが許されていないので、
なかなかこう、自由にですね、人材配置ができないという、
ちょっとその硬直性というかですね、柔軟性がないっていうのが特徴ですよね。
一方、日本の場合は、ある意味、本の中に書いてあったのが面白かったのが、
ある意味ですね、こう、仕事が誰かが辞めてしまったと。
職責が高い人が辞めたときに、玉突きでそれを埋めていくと。
なので、定石の中の人が辞めたら、それに次ぐ人がですね、その仕事になって、
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そうすると、また隙間が生まれるというか、空きが生まれるので、
またその下の職責の人がそれをカバーするという形で、
どんどんどんどん玉突きで移動させていって、最後、一番職責が低いというか、
新卒みたいな、新卒ですね、新卒が担えるような、そういう一番簡単な職務っていうのをですね、
新卒が担うという形で、パズルのようにですね、寄せていって、寄せていって、寄せていって、寄せていって、
玉突きで埋めていって、最後、新卒がそれをカバーすると。
で、それをできるように新卒の一括採用するみたいな、そういうこう、日本独自のですね、
やり方、つまり人事権があって、ある意味ですね、仕事内容っていうのをですね、
強引に変更することができるみたいな、それがうまく機能していたっていう、
機能していたっていうことをですね、書いてました。ある意味、なるほどなと思っていて、
もちろん、誰もがある程度できるものでないと、なかなかそんな簡単にゲームのように移動、
コマを進めるように移動できないんですけども、ある意味、それに近い、
近いようなことっていうのは、きっとありえるんだなっていうふうに思っていて、
で、日本の場合でもですね、例えば派遣社員の人だと、そういうことってできないんですよね。
派遣契約の中で決められた職務以外のことってできないと思うんですよね。
欧米だとそれがポスト型っていうものでは当たり前のようになってるけれども、
日本の正社員だと、ある意味ですね、そういうもう、ね、入社時に決められた仕事しかできませんとか、
ないじゃないですか。どんどんどんどん仕事内容変えれますよね。そういうのをうまく使って、
あのー、新卒をうまくこう段階的に育成していく。
成長の階段に沿ってですね、少しずつ少しずつ自分のその、
えー、能力に合った仕事をこう履き集めていって、未経験なら未経験なりにできる仕事を
いろんなこう先輩からかき集めていって、その仕事をやらせて、
仕事の中で成長していきながら、次できるようになったらもうちょっとまた別の仕事をかき集めていくみたいな形で、
ポスト内容というのを人に寄せていくと、人に合わせていくというやり方ができる。
最初にポストがあって、そのポストに合わせて、例えば欧米であれば職業訓練という形で資格を取ったりとか訓練して、
それができるようになって初めて自分から手を挙げていって、そのポストが空いていればそのポストに携わることができるというやり方なんですけれども、
全然違う考え方ですよね。
どちらがいいというのはあるんですけれども、やはり日本でビジネスをする限りは、
おおむねこのポスト型というのはなかなか全面的に採用するのは難しいですし、それがいいというわけでもないので、
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やはりこの新卒なり未経験という人も含めて採用して、そこの人ができる範囲の仕事を柔軟に寄せていって、
段階、成長の階段を段階的に上がっていきながら成長できるモデルというのは、
やはり一定採用すべきかなと。
ただそれを人事部みたいなところが状況つぶさに観察して、あなたこれをここに移動してください、あなたはこれをやってくださいという形でやっていくというのはちょっと難しいかなというふうに思っていて、
いめみんの場合は、ある意味ポスト型のように、まず適所適材という考え方なんですね。
役割に人が紐づくという考えで、人に仕事なら紐づくという考えで、人に仕事なら紐づくという考えで、人に仕事なら紐づくという考えで、
人に仕事なら紐づくという考えではなくて、役割主導型組織になっているので、役割というのをまず決めるんですね。
ここの役割はまだ誰も入ってないよ、埋まってないよ、じゃあ誰かやりませんかというところを、その個人が自由に役割に対して、私やりますというのをコミットする形で担えることができるという形にはなっているので、
ある意味ポストというのはありながらも、それを自ら、
選ぶことができるという柔軟性も用意していて、
割とハイブリッドになっているのかなとは思いますね。
かつ人事部が移動するということなく、本人が自分の意思で決めるということになっているんですね。
ただ、昨日の放送でも話したように、ある意味、それだけだと完全に機能するわけではなくて、
みんながどうしてもちょっとやりたがらない仕事とかあるので、そういうのは全員が必ず分担しましょうというので、
何かの委員会活動と呼ばれるような組織が成熟していくために必要な役割というのは、
あらかじめ10個とか用意して、そのグループに所属する限りは絶対委員会活動もやらないとダメだよ。
小学校で言えば、図書委員会とか美科委員会とか飼育委員会とか、
いろいろ委員会とか当番があって、必ずクラスに所属する限りは、
クラスのために運営するために何かの委員会に当番に所属しないといけないってあったように、
耳の組織もやらないといけない。
耳の組織もやらないといけない。
耳の組織もそういう仕組み化とかプロセスとか、
組織を維持・発展させていくために必要な役割というのは、
必ず全員がやるようになってはいるんですけれども、
そういうガイドラインとかルールとかを定めた上で、
ある意味本人が決めることができるという形にすると、
ある仕組みで組織が回っていくので、人事部とかマネージャーとか、
そういう人が現場をつぶさに観察して、
あなたこれやってください、それやってください、
あなたこちらからこちらに移動ね、
という形でやらずに済む部分というのはやっぱりあるんですね。
そういうのを仕組み化はしているんですけれども、
やはりとはいえ根本的には、どちらかというとポスト型というよりは柔軟に、
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もちろん役割は定義されているものの、
役割に対して柔軟に人がアサイン、
自らの意思によってアサイン可能になっているという意味では、
両方のいいところを比較的取っているんじゃないかなというふうに思いました。
ただですね、この人事部の、
移動権限、
昔からちょっと少し違和感というか面白いなと思っていたんですよ。
人事部が強いみたいなね。
大企業においては人事がなんだろう、
その花形、花形かどうかわからないですけれども、
人事権を持っているみたいなね。
で、この4月とかの時期になると、
人事以上の季節で通達があってですね、
うわぁ、転勤することになったとか、
部署移動になったとか、
だからそういう話をですね、お客さんから聞いたりすると、
どういうこと?って思う部分もあったんですよ。
なんか大変だなぁみたいな、
もうその上から降ってきた人事移動通達っていうのに、
一喜一憂しながら、
うわぁ、どうしよう、どうしよう、もうそろそろ、
ずっと今同じ部署だから、3年目だから、
ね、人事移動ありそうですみたいな話を聞いたりもするんですけれども、
その人事移動によってある意味、
会社がですね、うまく成り立っている部分もあるので、
それを受け入れる措置っていうのはあるのかなと思いましたし、
転勤とかをしないと出世できないね、
そういう大企業も、
まあもちろん今でもあると思いますし、
過去はすごいあったと思うんですね。
最近はそういう風潮もなくなってきている部分もあったりすると思うんですけれども、
まあコースが分かれているといいですよね。
転勤がありコースと転勤なしコースみたいな形で。
海外とかでもそういう、
もう入ったら同じ仕事しかしないっていうような、
そういう専門職コースと、
ある意味幹部コースみたいな、
分かれていて、
まあそういう欧米の成り立ち、
特にヨーロッパとかですかね、
そういうふうにきっちり分かれているというエリートコースとですね、
そういうある意味、
ワークルーティンというか、
ワークライフバランスを確保して、
同じ仕事っていうのをですね、
比較的雇用が確保された形でずっとやっていけるというような、
ある意味役割というか、
明確に分かれているんですけども、
日本の場合はそうではなくて、
みんなが一応成長カーブを描きながら昇級していって、
役職者を目指していくみたいな、
そういう流れがあったと思うんですね。
最近はそういう、あえて役職者のみっていう、
その管理職コースが出世街道というわけではなくて、
マネジメントっていうのも専門職の一つで、
その他にいろんな、
細分化した専門職を設けていくっていうやり方が増えてきていると思いますし、
イメミンももちろんそういうやり方をとってはいるんですけれども、
やはり日本ならではのですね、
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この新卒を採用して、
それをですね、うまくその役割ですね、
イメミンの場合と役割をうまくアサインしながら、
成長の階段を登っていってもらうと。
そのステップを明確にしていって、
そのステップを上がっていくと昇級していくっていう、
一定のですね、ロードマップとかを示していって、
社内のあの人はこれぐらいの職位にあって、
それを目指そうっていうロールモデルもある。
その成長のステップを上がっていくような研修プログラムっていうのも、
ある一定体系的に用意されていて、
っていうような、ある意味成長の階段を登って生きるような、
体系的なシステムっていうのを作るっていうのは、
安定して、
その採用するって難しいので、今の時代。
まあその安定したその新卒採用から育成っていうのを組み合わせることで、
組織の成長っていうのを下支えすることができるんじゃないかなと思っていて、
そういう意味でイメミンではですね、
あのそういった、
職位のガイドラインっていうのを明確にして、キャリアパスも作り、
それから育成のプログラムも用意しながら、
段階的に成長できるステップを明確にしていく。
そういうふうにしながら着実な、
この成長を実現するような育成プログラムっていうのを今作っている途中なんですけども、
まあ日本が、だからこそできる。
海外だとポスト型なのでできない。
まあそういうですね、
地の利を使った、ある意味、
有利なやり方なので、そこはちょっと極めていきたいなというふうに思っております。
本日はですね、
ジョブ型ではなく、ポスト型、
欧米の人事設計についてのお話でした。
