00:00
こんにちは、ゼロトピックです
最近、コンテンツを作るほどの余裕が全くなくてですね
本業が大変忙しく、バタバタとしていたので
なかなか発信ができてなかったんですけど
短めの尺で今考えていることとかをまた伝え始めるっていうのを
再開できればなと思って撮っています
今日の内容なんですけど
ビジネス組織の肩書とかチーム間での監査を最近取り入れ始めていて
それを任せたマネージャーがすごく優秀で
うまく回り始めているっていうところとか
それの参考にラクセルさんの話だったり
聞かせていただいて参考にさせていただいたみたいなところを
ちょっとお話しできればなと思っています
これまでのTENXの事業開発組織っていうのは
基本パートナーさんが今もかなりの数いらっしゃって
それぞれが全部エンタープライズですとなってくると
そのパートナーさんに対して縦にくっついていく
縦にっていうのはパートナーさんとのフェイスになった事業開発のメンバーが
その後のプロセスを全てご一緒するっていうのを
今までは型として実行してきたんですね
なのでそのフェイスになったメンバーが
例えば契約の手前の事業計画をどうすべきかとか
マインドセットとしてどういう気持ちで事業に向き合っていくかとか
そのためにどういう組織を作っていくか
契約 あれはプライシングモデルどうやって落とし込んでいくか
そこからさらに立ち上げのフェーズになると要件定義をして
PMだったりエンジニアと会話をしながら
Staylerっていうプロダクト プラットフォームとのフィット&ギャップを探して
それに対してギャップをひねり出して
機能要件を決めて開発をしてテスト設計考えて
運用時にどういった項目を網羅しなきゃいけないかとか
決済とかポイントとか色々あって
運用時のエラーケースどう対処していくかみたいなところまで
基本1人のPMをプラスバックアップのメンバーが何人かついてって形で
パートナーに対して 私たちが縦って呼んでるんですけど
縦に人がついていくっていう形をしていました
これがパートナーの方々が数社のうちはすごくワークしていたんですね
なんですけど今すごくパートナーの数が増えて
実際によりサービスを出していくとか
運用していくってところに近いフェーズの方が増えていくってなると
すごい問題が大きいなと思いました
それは何かというとフェイスに立っている人のスキルに多くが依存したり
03:03
あとはやらなきゃいけないことのボリュームが
フェイスの人間能力っていうよりはそもそも人間の能力を超え始めているっていうものがあります
例えばみずほ銀行のシステム障害の全貌を
一人の人が全部キャッチアップするって無理だと思うんですよね
それはあまりに広範だから 影響範囲が広範だからとか
それに近い形で今のVizDev
我々がこれまで取ってきたVizDev事業開発のモデルっていうのは
縦にずっと伴奏していくんで
フェーズが変わった時に毎回アンラウンと膨大なラーニングが必要になる
例えば今僕ら事業開発のフェーズを大きく5つに区切っていて
4つかな4つだわ4つに区切っていて
リードオプス コントラクトオプス プラットフォームオプス サクセスオプスっていう
大体4つに区切ってそれぞれのフェーズでの達成条件と
それに対して何をアウトプットしていくかっていうところを
カタカーしていってるんですけど
この4つのフェーズで求められる能力だったり
要求が全然違うんですよね
これらに対して一人一人がスーパーマンとして
くっついていけるようにならなきゃいけないっていうのが
今までのVizDevの進め方だったんですけど
これだとやっぱり能力を超えて始めてるってことと
イコールスケールできないなっていうことに強く課題意識を感じまして
直近そういった問題意識から
よりVizDevの個の能力は活かしつつも
より型でさばいていくみたいな
スケーラブルな状態とかあるいはデリゲーションとか
バトンパスがもっとしやすい形にしていこうっていうので
縦だけじゃなくて横っていう概念を入れ始めたんですね
これは先ほどの4つのオプスに対して
それぞれ専門の機能チームを組成して
その機能チームが基本的にパートナーを横串で全部見る
その代わり縦のくっついていくパートナーフェースになっていく人は
そこを各機能についてはある種の監査ができるけど
自分たちが手を動かす必要はないっていう状態に
すごく役割をパッキリ分けて
その2つの高点でしっかり仕事を
アウトカムを生み出していくっていう形に
今切り替え始めたところです
ただまだ切り替え始めて2週間経ってないぐらいなんですけど
少しずつ成果を感じている
それは両方の縦と横になってくれているメンバー
みんながすごい優秀だというのと
前向きに取り組んでくれているってところが
大きいかなと思っています
あとはその縦の中でも
やっぱりパートナーさんにフェイスするっていう上では
先ほどの機能開発とか契約以外にも
取りこぼせないイシューってたくさんあって
それは網羅的にできているかっていうのを
06:01
チェックしていく必要があるなと思ったんですね
そこがやっぱりそれだけでも量が多いっていうところで
どうやってやろうかっていうので
我々が至った結論としては
PMOと呼ばれるフェイスしている人に対して
他のPMOのチームにいるメンバーが
監査をできるっていうような状態に
しようとして動き始めていって
今日さっきミーティングしたんですけど
そこの内容でも
すごくいいチェックポイントが設けられそうだなとか
うまく経験をパスしていくみたいなことができそうだなっていうのを
強く実感したっていうのがあります
まだまだこの仕組み自体は
我々も着手して作り始めたところではあるんですけど
いい手応えがあるなっていうのと
これを考え始める一番初めのきっかけ
何だったかなっていうのを考えると
ラクスルの福島さんとの議論だったなって思うんですよね
どこかなポッドキャストなのか
それとも別にプライベートに話した時だったのか
ちょっと忘れちゃったんですけど
ラクスルさんが複数の事業部を持っていく中で
事業部の中にCEOとかCEOがいて
別の事業部の人が
いわゆる社外取締役のような形で
監査役として入っていて
この事業部単位でチーム間での研制だったり
監視監督みたいなものの機能を果たしているっていうのをお聞きして
それがめちゃくちゃいいなって当時は思ってたんですけど
10Xにはまだ早いのかなって感じていました
ただ明確にビジネス組織自体が10Xの中でも大きくなっていく中で
課題にぶち当たって
試行錯誤してどうしようかなって考えた結果
似たようなモデルに行き着くなっていうところで
改めて当時のログみたいな
Notionに書いてあったログを引っ張り出して
参考にさせていただいてたりとか
あとはもうちょっと大きい開発組織で
どうやって縦横管理してるかみたいな記事
メルペイさんが出されてた記事とかがあったんですけど
そういうものもすごく参考にさせていただいて
ビズデブっていうモデルの中で
ビズデブとはいえ一社一社の事業を預かるような形なので
すごくしかし責任感の強い組織の中で
どうやっていくかってのを落とし込んでいこうっていう
試行錯誤をし始めたっていうようなところになります
ちょっとまだ答えとしてこれがベストです
みたいなものではないんですけど
徐々に徐々によりこっていうよりは
チームでスループットを出していくっていうような形に
組織編成自体
それは事業要求から来てるんですけど
変えていってるので
そうするともっといろんな方に活躍いただけるような
機会がひねり出したりとか
個々のオンボーディングのストレスみたいなものとか
あとはプレッシャーみたいなものを
もっと和らげていけるような形になるんじゃないかなとか
あとは一人の背中に背負わなきゃいけない
09:01
荷物の量を一人で100個背負うんじゃなくて
3人で100個、3人で200個とか
そういう背負い方を変えるみたいなのが
できるんじゃないかなって思っていて
これでちょうど10分くらいなんですが
またこんな形で今考えてることとか
あとはメンバーだったりゲストを招いて
配信していくっていうのは
再開しようかなと思ってるので
引き続きよろしくお願いします
