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みなさんこんにちは、Rayです。
Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
最近ですね、納豆をいつもためているんですけれども、
納豆のパックの中に入っているからしと醤油とかタレ、あれ使ってないんですね。
見ると果糖・ぶどう糖・液糖とか、余計なものがいろいろ入っているので、使いたくないなと思って使ってないんですけれども、
最近、結構いいなと思ったのが、醤油麹。
そのタレの代わりに、醤油麹がすごい合うんですよね。
で、からしの代わりに、僕はターミリックを使って、
パウダーでかけているんですけれども、
この醤油麹とターミリック、梅干しとごまとか、のりとか、いろんなものを混ぜるとめちゃくちゃおいしいんですけれども、
醤油の代わりに醤油麹は発酵食品でもあるし、結構相性が合うし、体にもいいので、
ぜひ、納豆に醤油麹、からしを使いたい人はターミリック、
ぜひで使ってもらうといいんじゃないかなと思っています。
本題なんですけれども、自立型人材っていうのをどういうふうに育成するのかっていうのが、
大企業とかでもかなり大きなテーマになっているんですね。
いろんな大企業で育成っていうテーマで、どういう課題がありますかっていったときに、
もう今の時代ですね、この自立型人材っていうのをどう育成するかっていうのが、めちゃくちゃ課題になっているようなんです。
やはりこの不確実性が高い時代なので、
自ら考えて行動できる人っていうのが必要とされているんですけれども、
個人的にはですね、そもそも人間って、自分で考える力あると思うんですよね。
それをですね、考えさせないようにしてきた教育であったりとか、
会社の仕組みっていうのが一方ではあったのかなっていうふうに思っていて、
なので、それをやめて考える人が、
考える機会を作ればいいんじゃないかなっていうふうに思っています。
トヨタの生産方式を作り上げた大野太一さんの言葉であるんですけれども、
能力っていう言葉として、能力には3つ意味がありますよと。
その漢字が違うんですけども、能力の能という漢字が。
一般的な能力っていうのは、
スキルとかアビリティっていうところですよね。
別の意味の能は脳みその能で、これは思考力とか考える力ですね。
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最後のもう一個の能力っていうのがあって、
それが悩む力って書いてる能力なんですよね。
悩む力。
どういうこと?悩む力ってどういうこと?
うじうじうじうじ考えちゃって、
仕事がはからない、そんな悩みでいいの?っていうふうに思うかもしれないですけども、
そうではなくて、
これってなんでできないのかな?とか、
どうすればできるのかな?とか、
そもそもこれって本当に意味があるのかな?とか、
そういうことをしっかりと自分で考え尽くす、
悩み尽くす力っていうのが能力っていうふうに言われていて、
トヨタでは管理職の人っていうのは、
何をすべきかっていうと、部下の人を悩ませろと。
部下を悩ませるのが管理職の仕事。
これをしなさいとか、指示をして悩ませないようにするっていうのは、
管理職の仕事としてはダメだよということを言われているらしいんですね。
なるほどなと思ったんですよね。
ついつい指示を出して、
思った通りにやってもらえれば、
一見その場では物事が早く進んだりするように、
進んだりするように見えるんですけども、
それだと部下の人も違った状況になったときには、
自分で物事を解決することができなかったりするので、
普段からいかに悩ませるのかっていうのがやっぱり大事だと思うんですよね。
耳でもなるべくそういう自分たちで考える機会っていうのを
作るようにはしているんですけれども、
あえて悩ませる。
あえて悩ませる程度に、
難しい状況を作り出したりとか、
高い課題を設定するっていうのは、
なかなかできていない部分もあるなとは思っています。
それをやっていく上では、
単純な仕組みだけ用意するっていうよりは、
その人に合わせた難易度設定として高い目標を設定したりとか、
悩ませるような状況を作り出すっていう意味では、
結構意図が必要ではあるので、
そういった部分に関してはですね、
もっともっと悩む状況をですね、
作り出さないとなっていうふうに感じているところですね。
逆に言うとですね、
インメミの場合は、
委員会組織っていうのがあって、
そこではですね、
それぞれのグループが、
自ら考えて、
どういうふうに組織をしていくのがいいのかっていうのをですね、
全員が考える機会っていうのは一応用意されているので、
そういった意味では、
管理職の人が、
組織を、部署を、
どうよくしていこうかって悩むのではなくて、
管理職と呼ばれる人がいないので、
必然的に、
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自分たちで考えないといけないよね、
という、
そういう状況に仕向けているっていうのもあるんですけれども、
そういった機会は比較的、
普通の会社と比べて多いんじゃないかなとは思うんですけれども、
人がですね、
悩む状況を仕向けるっていうのもですね、
どんどん作っていきたいなっていうふうに感じているところです。
以前ですね、
アンケート、
あるアンケートで、
人が大きく成長したとき、
人から向けて成長した機会ってどういう場面ですかっていうのをアンケート取ったら、
一般的な会社だと、
自ら手を挙げて、
やらせてくださいみたいな感じで志願して、
新しい挑戦をしたときに、
それを乗り越えて成長したっていうような、
そういう割合の人が言っていたんですけれども、
リクルートの人に、
リクルート者ですね、
リクルート者の人にアンケートをしたところ、
実はその自ら手を挙げて、
新しい機会を、
挑戦した結果、
成長したっていう割合がほとんどゼロで、
そうではなくて、
上司とか会社から、
与えられた、
その環境とか、
えー、
チャレンジとか、
機会っていうところで、
を通じて成長した人から向けたっていう風に、
の割合がめっちゃ多かったんですね。
めちゃくちゃ意外だなと思って、
リクルートって、
自らその、
こう自分でやりますみたいな、
手を挙げる人が多いのかなっていう風に思ってたんですけども、
そうではないと。
どちらかというと、
なんか部下の人が、
あ、
こう、
言っても、
今の仕事に関しては、
こう、
難なくできるレベルになってきたなっていう風なことを、
見計らって、
上司の人が、
次に、
結構難題とか、
えー、
乗り越えないといけないの壁を用意するっていう風な、
そういう文化があるようなので、
で、
その、
まあ、
面談とかでも、
上司の人が、
こう、
大きなね、
課題を、
こう、
受け渡す時に、
まあ、
それを押し付けるわけではないけれども、
その、
結局、
お前はどうしたいんだ、
みたいな形で、
問いを投げかけて、
で、
最後に、
本人が、
分かりました、
やります、
っていう形で、
最後、
こう、
形としては、
本人が、
こう、
やっぱり、
ね、
決意する、
決断する、
っていうことに、
持っていくんですけども、
それまでの段階でいうと、
意外に、
結構、
無茶振りをしている、
っていう状況があるようなんですよね。
まあ、
でも、
それってやっぱり重要だなと思っていて、
本人が、
こう、
悩まざるを得ないぐらいのレベルのものを、
課題を設定するっていうのは、
とっても大事だなと思っていて、
一方で、
やります、
っていう形で、
最後、
決断させるっていうのが、
とっても大事だなと思ったんですよね。
そういう考えで、
行ったときに、
こう、
乗り越えるべき課題とか、
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壁っていうものを、
いかに設定するのかっていうのが、
大事だなと思っていて、
僕の考えとしては、
あの、
耳には、
上司はいないんですね。
で、
ま、
ある意味、
上司、
まあ、
自分より、
こう、
経験や知識が、
上、
上で、
ある意味、
こう、
自分が、
ですね、
あの、
上につかさどる人、
ですね、
自分よりも経験や、
あの、
能力が上で、
それに対して、
えー、
つかさ、
自分がつかさどる、
えー、
そういう、
まあ、
人っていうのをですね、
上司っていうふうに呼んでいて、
そう、
考えたときには、
ま、
ある意味、
全員が上司なのかな、
っていうふうに、
捉えています。
じゃあ、
ま、
あの、
英語なんですけども、
上司じゃなくて、
ボスですね。
ボスっていうふうに、
捉えたときに、
ボスっていうのは、
ゲームで言うと、
その、
倒すキャラですよね。
倒すキャラ、
ラスボスみたいな、
ある、
あると思うんですけども、
ま、
それと同じように、
上司は、
全員が上司で、
学ぶべき存在なんですけども、
必ずね、
自分より、
えー、
秀てるところっていうのは、
他の、
それぞれ、
どんな新卒の人とかであったとしても、
あるので、
僕はそういう形で、
こう、
誰からも学ぶっていう意識を持ってるんですけども、
ま、
ボスっていうのは、
ちょっとまた違うなと思っていて、
ボスっていうのは、
その、
乗り越えるべき壁だな、
っていう風に思っていて、
で、
会社ではですね、
そういうボスっていうのをですね、
やっぱりこう、
用意しておきたいな、
と思っていて、
で、
めめめのですね、
こう、
オンボーディング、
こう、
入社した新人に向けの、
オンボーディングの中に、
実はこう、
ボスっていうのが用意されていて、
その、
オンボーディングの、
いろんなプログラムの中で、
ボスを倒しましょう、
っていうのがあるんですね。
で、
ボス、
っていうのは、
何かっていうと、
あの、
社内、
に、
いる人なんですね。
で、
例えば、
人事部長の、
人がいるんですけども、
この人事部長も、
ボスの一人で、
で、
どういう、
こう、
倒す、
倒す、
設定になっているかっていうと、
こう、
褒め殺しをしましょう、
と。
人事部長、
めちゃくちゃ褒め殺しして、
困らせ、
たら、
その、
ボスを、
倒した、
ゲームクリアですよ、
っていう風に、
設定してるんですよね。
で、
これって結構、
その、
ま、
ある意味、
こう、
トレーニングになっていて、
新しく入った人が、
その、
いかにですね、
こう、
ま、
上司ではないんですけれども、
会社のこう、
年上の人に対して、
こう、
褒め殺しをして、
こう、
気分良くさせるか、
みたいなところって、
ま、
ある意味ですね、
その、
上下関係が厳しい会社だと、
そういう立ち振る舞いって、
当たり前のように、
求められるかな、
と思うんですけども、
むしろ、
イミミの場合ですね、
あまりにも、
その、
なさすぎて、
ま、
そういうですね、
こう、
ある意味、
太鼓持ちじゃないんですけども、
褒めてあげるっていうことを、
年上の人を褒めるっていうのは、
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こう、
トレーニングの機会とか、
あまりないので、
ま、
そういった意味でもですね、
あえてやっていこう、
っていうような形なんですね。
そういったですね、
ボスキャラっていうのを、
いくつか設定していて、
それぞれごとの、
弱点があるから、
そこを、
こう、
倒し、
弱点を突いて倒しましょう、
みたいなことを、
ボスとして設定してる、
してます。
で、
その目標もあって、
その、
人事部長、
はですね、
なん、
なんで、
こう、
褒めた、
褒め殺しましょう、
っていう設定してるかっていうと、
結構その、
自分に厳しく、
ま、
ある意味、
身内にも厳しい人なんですよね。
ただ、
この、
他者とか、
あの、
距離がある人に関しては、
すごく、
親切だし、
丁寧だし、
その、
まるで自分ごとのように、
思いやる人なんですけども、
自分とか身内になれば、
なるほど厳しいので、
そこの場は、
少しこう、
少しづつ、
少しづつ、
変えていきましょう、
っていうので、
ま、
ある意味ですね、
褒めてもらう。
周りから褒められる。
周りから褒められるのが、
めちゃくちゃ苦手なので、
その、
人事部長にとっても、
苦手な部分を克服しましょう、
っていうので、
こう、
周りから褒められるのを、
素直に受け、
入れられるようにしよう、
っていう意味でですね。
なので、
新人のための教育でありながらも、
この、
すでにいる社員の、
ま、
ボスですね、
もなっているっていう、
そういうオンボーディング設計を、
してるんですけども、
ま、
こういうですね、
あの、
会社にさまざまなボスをですね、
用意して、
乗り越えるべき壁、
倒すべき相手として、
こう、
なんか、
ゲームのように楽しみながら、
乗り越えていくっていうのが、
ま、
あの、
新しい時代のですね、
教育の、
ま、
一つのやり方なのかな、
と思っていて、
ま、
常に常にね、
こう、
これをやろうっていう形で、
こう、
意図して、
こう、
大きな課題設定をするときもあれば、
どちらかというと、
本人のタイミングで、
よし、
次、
これ、
ボス、
ボスキャラクリアしたから、
次のステージに行って、
また次のボスに行こう、
みたいな感じで、
まるでゲームのように、
その人の、
この、
ペースとか、
能力に合わせて、
こう、
適度なボスが、
せっ、
現れて、
それを倒していくっていうような、
設計にできると、
ま、
ちょっと次の時代の、
えー、
こう、
教育設計になるのかな、
と思っていて、
ま、
そんなことをですね、
感じた次第です。
ま、
えー、
自立型人材の育成っていうのは、
難しいんですけれども、
えー、
ま、
いずれにしてもですね、
能力、
悩む力っていうのを、
こう、
育む、
そのための仕組みや設計っていうのが、
大事だなっていうふうに思いました。
