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はい。打ち合わせキャスト第51回ということで、今回もゲストにたくさんお迎えしております。よろしくお願いします。
今回のテーマは「効率化と残業について」ということで、いかにもビジネスショップ的なお話なんですけども。
残業についてっていうと、確かメルマガで僕は「残業が当たり前になってはまずい」みたいな話を書いたんですよね。
はい。確かに。
僕はある種フリーランスなので、定時という概念がないんで、残業という概念もないんですけども。
奥さんが勤めに働いてまして、お店で勤務してるんですけども、
イベントとか、キャンペーンとかセールがあると、どうしてもお仕事が忙しくなって、残業になるときがあるんですよね。
でもそれ仕方がないんですけど、たまに仕事が溜まってるときに彼女が「残業して片付ければいいか」ってことをつぶやくようになると、
それはまずいと思うわけなんですよね。
残業って仕方なくやるもんであって、それを当たり前のように業務時間に計算に入れるようになると、
それはそもそも残業ではなくなってるよと。
それはいろんな面で良くないなと思うんですね。経営者目線でも良くないし、労働者目線でも良くないなと思うんで、
今回はその残業についてという話をしてみようと思うんですけども、
残業が是か非かっていう話は、
まあ非なんですよね。
原則は非ですよね。
極力なしにしたい。
なしにしたいというか、なしにすべき。
残業が発生するのは、マネジメントの失敗と言っていいので。
基本的に退治したいところなんですけど、日本で残業ってそんなに嫌われてなかったりするんですよね。
そうですね。日本の伝統的な企業というか会社という場所ではそうです。
嫌われてないどころか、残業するやつがえらい風潮すらあるんで。
それはまず構造云々感よりも、姿勢というか価値観のところが改めていかないかとは思うんですけど。
高田さん、会社員時代のころはどうですかね、残業は。
どんな感じでした、残業。
そうですね。会社員時代といってもいろんな会社にいたんですけど、
一番最近までいた会社は非常に残業が多い職場だった。
ただその分のお金が支払われるので、いわゆるブラックとはちょっと違うんですけど、
逆に言えば青天井で払うから、逆にいくらでもやるっていうところがありましたね。
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それでも残業は減速しないほうがいいと思ってるんで、減らしたい人は減らしたい。
逆にお金になっちゃうから、やればやるほどお金になるっていう感じでやるような人も昔はいたんでしょうけど。
やっぱりそのへんが限度を超えてるなと思うところがあるタイプの職場でしたよね。
やっぱりまさにさっき倉下さんが言ってたとおり、残業を前提にしちゃいけないんですけど、
あらゆることが残業を前提になってるんですよ。
それこそタスク管理とかライフハックっていう、この界隈に情報を求めてくる人が、
例えば自分の作業の効率を高めることで残業を減らしたいって考える人はたくさんいると思うんですけど、
それができるタイプの残業と、そうじゃないタイプの残業がおそらくあるんですよね。
構造的にもう減らしようがないタイプの残業と、効率化してやり方を工夫してやれば減らせるタイプの残業っていうのがあって。
それを人によって思い浮かべている残業が結構違うんですよね。自分の職場とかによって。
どうしようもないタイプの現場にいる人が、違った情報を摂取してそれを一生懸命やろうとするとすごくつらいことになるっていうのを結構目にしてきたりもしたので。
まさにそうです。倉下さんがメルマガに書いてたんですよね。
たぶんメルマガに書いたと思います。
「残業を当然のように計算に入れてはいけない」っていう話を書いていたので、
そうそう。と思って今日この話をしたかったっていうのがあるんですよね。
残業を当たり前にすると、メルマガに書いた話を復習すると、
作業を一つでも多くこなそうっていうタスクの実行ばっかりが注意に向いて、
いかにこの作業を減らせるかっていう一つ上の視点がまろっと失われるんですよね。
後で振り返ると気づくんですけど、その実行してるときって本当に、
一個の作業をする、次の作業をするって、作業をすることしか考えなくなってるんです。
人間の視野って本当に狭いんで、だから常に注意して一歩引くようにしないと、
どうしてもタスク地獄、やること地獄にハマってしまうっていうのがあるんですよね。
だからそこの今倉下さんが言っているタイプの残業っていうのは、
意識の持ち方を常に考えなきゃいけない。
たくさん作業を抱えているけれども、これ残業すればなんとかなるかっていうのは、
たぶん意識をちょっと変えて、軌道修正していかないとどんどんエスカレートしてきちゃうタイプのことだと思うんですよね。
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ここは一個、どうしようもないタイプの残業って言っているものは、
例えば、これ自分が以前にいた職場での話なんですけど、
平気で夜の9時から打ち合わせをするわけですよね。
定時が5時半だか6時にもかかわらず、9時から11時まで打ち合わせして、
11時の打ち合わせ終わりに「じゃあこれ明日までよろしく」みたいな話になったりするわけですよ、平気で。
それはもう当たり前ですけど、いかに効率を高めようが、いかに意識を変えようが、
そこの環境というか、その状況にメスを受けない限り、自分一人がパスク管理しようがどうしようもないっていうところがあるので、
そこはちょっと別に考えなきゃいけない。
倉下さん言ってるみたいな、常に作業がたくさん抱えていて、
それを残業としてこなすことを前提に考えちゃいけないっていうのが、たぶんもう一個その真ん中あたりにあって。
で、もう一個また典型的なのが、やっぱりダラダラしちゃったりとか、
不要な時間をかけちゃって、効率が悪くて時間があふれちゃって残業するみたいな。
それが一番なんとかしやすいタイプの残業だと思うんですけど、たぶんいろんなレベルがあるんですよね。
だからあえて名付けるならば、非効率性残業というのと、非効率的残業っていう一番の局があって、
反対側に構造的残業っていうのがあって、構造的残業に行けばいくほど、
個人が何かを変えたところで全体に影響を与えないものになっていく。
あるいは対処しようと思えば全体に影響を与える方向で何かアプローチしないと、
どれだけ効率を高めたところでどうしようもないっていうところはある。
そのレイヤーがたぶんいろんなレベルで混じり合ってるんですよね。
おそらくそうですね。
実は真ん中のあたりが一番僕は危ないと思ってて、レイヤーでいうところの。
非効率性は効率を上げたらいいじゃないですか。
一番局は会社そのものの構造化学をするしかない、
会社かもしれない業界の可能性がありますけど、
どうなるかと思うとこれは無理ですよね。
無理。革命するか逃げるかのどっちかしかないわけですよ。
これはある種判断がしやすいんですけど、真ん中のところが一番厄介なのは、
自分が効率を上げるじゃないですか。
そうすると、非効率なところの別の仕事が自分に来るんですよ。
そうです、まさに。
そうすると状況が良くならないわけじゃなくて、状況が悪くなっていくんですよね。
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タスクを片付ければ片付けたほど、増えていくタスクが増えていくっていう。
ありますね、まさに。
非常に苦しいことになるんで。
だからね、真ん中が一番注意しなきゃいけない。
個人として注意しなきゃいけないところなんですよね。
なるほどね。
そうか、その通りですね、本当。
しかもその状況には2つの心理的要素があって、
1つはやればタスクの実行には、微かな満足感とか達成感があるんで、
嫌ではないんですよね。
他の「あいつが効率がいいから」って言って仕事が回ってくるのは、
頼られるわけですね。
つまり佐々木の言い方をすると、
社会的欲求がそこで微妙に解消されてしまう可能性があるんですよね。
そう、ますます抜けられなくなるんですよね。
そのパターン多いですね、きっとね。
いわゆる仕事ができる人に多いパターンですよね。
そうです。仕事ができて真面目な人。
責任感が強かったりする人、断れない人に多いパターンですね。
そういった瞬間に自動的に何人かの顔が頭に僕は見ちゃいます。
そういう人が生半可に効率化するのはまずいですね。
いわゆる断る力的なものが必要なんですけど、
極端にやると会社の中での立ち位置が非常に難しくなってくるんで。
ちょっと一歩遷避して状態でやるべき仕事と、
これは断ってもいい仕事っていうのを割り振るってことができたらいい。
でも実際それって、いわゆる本当はGTDが担うべき役割ってことなんですけど。
そうか、そうですね。
インボックスに入ってきたものを、本当はゴミ箱にどんどん入れていければいいんですよ。
だから僕がGTDが問題だと思ってるのは、あの判断を個人がすることなんですよね。
これの仕事を全部やらなあかんと思ってる人が、
GTDをやったらタスクリストが膨れ上がるのは当然の結果になって、
その問題をあのシステムは解決してくれないんですよね。
だから逆に、すごく分業が進んでいて、
なおかつ上下のレイヤーもはっきりしているタイプの職場だったら、
例えば部長なる部長が、自分のインボックスに入ってきたものを、
これは要る、これは要らないって仕分けて、
その要るものだけが下に降りてくるみたいなところだったら、
それぞれがGTD的な施行をするということが、もしかしたら機能するのかもしれないけれども、
おそらくそうじゃないところのほうが多いですよね。
多分、いわゆる担当者と呼ばれる人にすべて降りかかってくる。
やるべきかやらないべきかの判断って、
本当はその人がやることが明確なものについて、
その個人の担当者が判断できることだけは判断しなきゃいけないんですけど。
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結局わかりやすいのは、いわゆる営業みたいな職種のときに、顧客の要求が降りてくる。
顧客の要求は会社に対する要求だから、
本当だったら会社として判断しなきゃいけないこともあれば、
個人の担当者として判断しなきゃいけないこともあるんだけれども、
たぶん全部その一人。
その一人の判断することが求められる。
できないことなら上司の指示を仰げようというのかもしれないけれども、
そこまで含めて個人が上司の指示を仰ぐかどうかっていう判断をしなきゃいけないわけですよね。
そうですね。
だから難しいですよね、そこはね。
だから日本、よく労働者が経営者目線になればいいみたいな話を聞きますけど、
あれもマネジメントの失敗とか放棄みたいなものであって。
やっぱり上司とか同僚によって、
組織のタスクは発生するわけですよね。
例えば、プログラミングの世界でいうと、
レッドバイとかっていうのがあって、チケット制度なんですね。
タスクが明確に登録されるわけなんですよね。
それはいいんですよ。
それは効率化の対象になるんですよ。
厄介なのは、上司が思いつきで何かを言う組織なんですよ。
ほとんどが組織じゃないですよね。
あれどうなってるのかっていうのを聞くわけですよね。
それの優先順位は彼は明確にしないんですよ。
それを今すぐ答えるべきなのか、
別にどっちでもいいのかっていうのがわからないんですよね。
それを忖度しなきゃいけないんですよね。
それは合理化以前の問題というか、
はっきりしてくれという、
まずタスクにしてくれっていうところから始めないと、
そういう環境で個人が頑張っても、
あいつに言うときは上手いこといくみたいなことになってしまうんで。
これはよくないですね。
ある程度いい環境で働けてる人のライフハックとか仕事術化、効率化っていうのと、
劣悪な環境で働いてる人のそれは全く異なるというか、
僕はさっさとやめろと思うんですけど。
本当に。
そこまで含めて判断の選択肢にしないと死んじゃいますよね、そこはね。
ますます。それは間違いなく。
やっぱりこれ結構洒落にならない問題で、
特に構造的な問題と、さっきの真ん中のレイヤーの
個人に判断するべきことが降り注いでくるのが合わさると、
本当に死んじゃうなと思って。
またそういう人たちが真面目なもんだから一生懸命、
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タスク管理術の本を買ってきて読んでみたりとか、
アウトルックのフォルダをいっぱい開けて整理してたりするわけですよ。
見てると、アウトルックって社内の共有カレンダーがあるんですよね。
一生懸命タスクを彼が整理してる横で、
ピコーンとか勝手にカレンダーに予定を誰かに入れられたりとかして。
一生懸命見てるとつらいですよね。
自分なんかそこまで仕事ができない方だったから逆にそこまで降り注いでこないみたいなところがあって。
そこを本当に受け止めちゃうタイプの人は大変だなと思いますね。
そういう人はやっぱり日本の仕事を、GTDを読むよりも……。
ジェイソン・フリードだったかな。
あの人たちの本を先読んだほうがたぶんいいですね。
ベースキャンプの人ですね。
そうそうベースキャンプの人。
あの二人の本、どれでもいいんですけど、
働くとか会社ってなんやろっていうのを一回ゼロベースに考え直すといいですよね。
僕ジェイソン・フリードすごい好きですね。
ジェイソン・フリードの動画とかよく見てて、
やっぱりジェイソン・フリードの本で読んだことを自分の職場でやろうとしたら
すごい圧力が生じたみたいな話がよく出てきましたよね。
だから彼の考えを浸透させてから施策を実行しないとだめで、
一人で旗を引っ張ってもまあついていかないでしょうね。
だから一回それこそ職場で、午前中は電話を取り継がないっていうことをやったらどうかっていう提案をしたことがあるんですけど。
そういうことをやってる会社は昔ありましたけど、
午前中の2時間とか3時間でいいんで、
その時間は緊急以外の電話はそれこそ誰か違う人が取って、
そうじゃない人は後から折り返しますにして、電話を取り継がないと。
メールも読まないと。
その2、3時間集中して仕事をできるようにするとずいぶん違うんで、
それをやりませんかってやったりしたら、却下されたんですけど。
いろいろそれを送られたんですよね。
電話取り継がない時間も却下されたし、
じゃあ会議室に何人かでこもって仕事をするというのをやらせてくれたらそれも却下されたりとか。
いろいろあるんですけど。
それは何年前くらいですか。
たぶん2010年から2013年くらいですね。
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たぶん早すぎたって言い方やったんでしょうね、きっと。
今のITについてはもうすでに似たことやってることはあると思うんですけど。
やっぱり常に中断される、さっきみたいな構造的な問題がある上に、
常に誰か大きな声を出して中断される、呼ばれる、電話はかかってくる、メールは来る。
環境自体が、仕事を進むわけないじゃないですか。
そうですね。
仕事を進めるための時間のブロックを確保するということは非常に当たり前のことだと思うんですけど、
それさえもなかなか理解されない。
お客様からかかってきた電話を取らないなんて、みたいな感じに。
なるでしょうね。
もしくは上司が用事があるのにそこに行かないなんて、みたいなことになっちゃうんですよね。
結局こういう話をしてると、愚痴レベルで終わっちゃうんですけど、
やっぱりいろんな人のそういう話を集めると確かに意味があって。
それこそジェイソン・フリードはそれを実践する形を示したわけですよね。
ジェイソン・フリードも社内で会話しないとか、彼のベースキャンプの決まりごとでいろいろありましたよね。
「ここは図書館だと思え」みたいな話をしてましたね。
図書館ではみんな会話しないだろうな。
本当にそう思いますけどね。
会議室じゃなくて、要するに職場で会話はするなと。
会話したいときはタバコルームみたいなところに会って、会話ブースみたいなところにやって会話しろみたいな。
むしろそれがいいと思いますけどね。
そういうちょっとしたことだったりするんですけどね。
アメリカでも多分受け入れられにくい考え方でしょうし、
日本だったらもっと受け入れられにくい考え方なんでしょうけど。
個人の生産性っていう概念がまず会社の中にないっていうのと、
あとまた仕事っていうものが価値を生む行為というよりは、
会社にどれくらい時間いるかっていうことで図られてしまってるっていうことなんでしょうね。
だからこのリモートワークの時代が突然降って湧いてきたとき、
そういう職場がどうなった、今いい方に変わったのか、そうじゃないのかっていうのが興味はありますけど、
今はもうちょっと目にする機会がないんでわかんないですけど。
そういうところはとりあえずなるべくリアルに出社するように促してるんじゃないですか、また。
いや、結構デフルリモートに近いことになってるみたいですよね、今聞くと。
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それはいいことですね。いいことだと思います。
まあでもいいことってそこから新しい価値の測り方、物差しを整理していかなきゃいけないので、
きっと大変なところなんですけども。
それで物事がうまく回らないってなったらまた元に戻っちゃうのかもしれないし。
おそらくそうでしょうね。
Zoomの神座下座みたいな話をしてると。まさかそんなことはしてないと思うけども。
ちなみに倉須田さんだったら、さっき言ったような真ん中レイヤーの状況があったとき、どうします?
僕は上にいます。
その物事に影響を与える人間にアプローチしますね。
それでそれが効き入れられなかった。
やめます。
そこですよね、結局。
環境を改善する努力は最大限にするべきだけれども、
それがやってもどうしようもなかったらどうするかっていうと、
離れるっていう、その場所から離れるっていう選択肢はありますよね。
その状況を受け入れて我慢できるか我慢できないかを考えて、
我慢できないならやめるべきでしょう。
やめざるを得ないかな。
そうですね。
非効率なものであっても、許容できるものはコンビニって最先端のIT使ってるように思いまして、
僕が働いたことは全然ローテクだったんですね。
どっかにも書いたんですけど、売上情報。
僕はそのとき直営店で働いてた店長だったんですけど、
各店舗の売上データをマイクセルに入力してくださいと。
それを全店舗でやるから、そのデータが一箇所本部で統括で集まるみたいな話なんですよ。
僕は、全従業員に売上とか廃棄の金額を知ってもらいたかったんで、
店舗に入り出してたんですよ、データを作って。
そういうのって結構重要だと思ってたんで。
本部が求めたデータを集合Xとして、僕が作ってたデータを集合Yとしたら、
Yの方が集合が大きかったんですよね。
含まれてるデータが大きかった。
だからSVに「Yで提出していいですか?」って言われたら、
「フォーマットが違うんでダメです」って言われたんですけど。
僕は同じデータをわざわざ小さくしたものを作ってたんですよね。
そうなりますよね。
提出するためだけに。
くっそめんどくさいなと思ったんですけど、まあそれは許容できる。
まあ作業が1個増えるぐらいのことなんですけど。
もっと大きなレベル、SVはほとんど仕事をしてないとか。
彼らの仕事って本部の地区事務所で決まったことを下ろしてくるだけなんです。
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そうそうそう。
データは彼独自が集めたものではなくて、回ってきてるだけのものなんですよね。
そんなやつに僕より多い月給が払われてるんですよ。
信じられへんところなんですよ。
だからそういうもっと大きな構造は、非効率設定で本当に耐え難かったんで、
だから僕はもうちょっと右手を働けないなっていう思いはありましたね。
POSデータを本部で吸い上げてとかそういう世界ではないわけですね。
今はそうなってると思います。
だから一応、それぞれの加盟店っていうのは、独立した店舗ということなんで、
本部とオーナー店っていうのは別の営業所という事業形態なんで、
データを直通で持ってくる仕組みが多分なかったんです。
でも今はたぶん普通に一元管理されてると思います、きっと。
まあでも今は変わったにしても、
ただSVさんについていろいろ思うこととかそういうことはたぶんきっと今でもあるし、
いろいろ伝え聞くところによると、
末端の店長さんと本部との間のいろいろな厚歴的なこともあるんだろうし。
はい。
あとだからよく言われる24時間営業問題ですね。
365日24時間営業問題っていうのも、
どう考えてもシーン開けてるなんて赤字しかない。
人を雇ったことがない人に説明しておくと、
深夜っていうのは人取りが少ない。
売上が下がるんですけど、人件費が1.25倍になるんですよね。
コンビニ行って一応2人最低で雇っていてくださいって。
ワンオペ禁止なんですね。
ワンオペ禁止という。
ということは、その時間帯ってもう赤字を垂れ流すんですよ。
しかも一番人が集まりにくい時間なんですよ。
早朝が朝6時ぐらいの勤務時間帯が一番人が集まりにくくて、
大学生が近くにいないとほぼ積むっていうようなところなんですけど、
そんな時間帯のために経費を使って営業してるなんてもう本当に無意味なんですけど、
それを契約ではできないことになってたんですよ、昔は。
営業閉めたらいかんってことなんです。
それはもう、僕がどれほど効率化しようがどうしようもない問題なんですよね。
今は少しずつ変わりつつありますけど、
だからそこの上のレベルに行かへんと、コンビニの経営の効率化は直らないんですよね。
小手先の売り上げを上げることができても、この抜本的な改革はできない。
コンビニの場合は主体が分かれてるんで、
経営者と本部がルールを決めてて、これ以上は無理やなっていう領域がはっきりしてますけど、
組織の中の場合ってそれはちょっと見えにくいかなと思いますね。
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どこまで自分ができて、どこまで自分ができないのかって案外わかりにくいかもしれないです。
結局、さっき倉下さんも言ってたと思いますけど、
自分のできるレベルでの効率化をできることはいくらでもあるんだけれども、
それをやってもどうしようもない問題というのは確かにあって。
どうしようもない問題に悩まされながら一生懸命。
GTDでもなんでもいいんですけど、一生懸命やって、でもどうにもならなくて、
逆に効率化した分さらに仕事が増えるみたいなことに陥っちゃうのが、
やっぱり一番体にも良くないし、メンタルにも良くないし、っていうことですよね。
そういうのって見かけるんですよね。
ネットでも見かけるしリアルにも見かける。
見かけるなーと思いますよね。
だから本来は自分の抱えてることやるべきこと、
まあこれもほとんど仕事実の話なんですけど、やるべきことを全部一旦リストにして、
これがどこのレイヤーに属することなのか、自分で変えられることなのかっていうのを見て、
それぞれの影響力の高さを判別して、ことに当たるってことができたら、
そこまで深く思い悩むことはないと思うんですけど、
さっき言った真面目な人っていうのは、アウトラインでいうと、
階層が低いレベルでフォーカスしがちなんですよね。
だから上の視点に上がるということがあんまり出てこないというか。
仕事を真面目にやってるのは何が悪いねんって言われると、別に悪くはないんで否定はできないんですけど、
やっぱり苦しさの発生源って階層上がってないところにあるなとは思うんですよね。
だから上がって、ちょっと上の階層から物事を見てみるっていうのを意識できるような方法なりツールなりがあるといいですよね。
それはそう思います。
だからタスク管理ってやっぱりタスクにフォーカスするので当たり前ですけど、
そこができにくくなる可能性はありますよね。
それこそデイリータスクリストを作ることは大事だけれども、
デイリーだけを見てるとそうなっちゃいがちだなと思いますね。
ですね。それはそう思います。
特にデイリータスクリストを作る前とかに、今日の1日の展望とかを考えないで、
そこにあるタスクをいかにこなすかだけを考えると、フォーカスが下がりがちですよね。
やっぱり職場、あと一つ、これは一歩間違うと愚痴になりますけど、ちょっと言っときたい。
例えばそういう職場にいたときに、自分がいたある職場だと、
例えば部員の全員が残業100時間、毎月超えてますみたいな状態になって、
でもまた新しい仕事が入ってきちゃったと。
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誰かやらなきゃいけないっていうときに、例えば部員が10人いたとして、
AさんBさんみんな大変だと。
っていうのを部内会議みたいな話でやるわけじゃないですか。
そうするとあるときCさんが手を挙げて、「わがまま先生、僕やります」と言うわけですよ。
で、彼がそれをやることになると。
おおーってみんな思ってね。
で、部長がさらに上に報告すると、「いやーC君が男気を出してくれたんですよ」みたいなことがあるんです。
男気って言葉使われてたんですよ、その職場では。
意味はわかるんだけども、それと違う、評価するところじゃない。
ただその人たちとしてみんな困ってると。
上司も困ってるし、まして同僚も困ってると。
そのときに困っているみんなを助けるという心理が働いて、たぶん彼はやるわけです。
それって全然悪いことではないというか、むしろいいことだと思うんですよね。
仕事のマネジメントとか、それこそ自分の健康管理もそうだし、
今でさえ月100時間超えてる際にそれやると150時間なるかもしれないと。
それを3ヶ月やったら死んじゃうかもしれないというようなレベル。
それを男気だ。
男気っていうのは、そもそもそこで男っていう言葉が使われること自体があれなし。
そこで人を助けることじゃないんですよね、必要なのは。
その瞬間的には、まさに今立ち屋で死にそうなってる人の仕事をちょっとやって、
その瞬間にそれをやってあげるのはいいかもしれないけども。
それは違うし、まして上司がそれを評価することではないし。
てかは、「お前がマネジメントしろよ」っていう話なんですけど。
そうですよね。だから全般的に、ドラッガーが言ったマネジメントの理論って、
日本には何も浸透してないんですよ。あれだけ読まれてるのに。
本当に驚くぐらいに。
結局構想的問題は、僕はずっと思ってたんですけど、
マネージャーの訓練を1ミリ単位でも受けてないのに、
年が経ったらマネージャーの立場になるんですよね。
しかも営業の場合って、売上成績が良かったら上に行く、でマネージャーになるんですけど、
売上成績が良いこととマネージメントできることはまるで別のスキルなんで。
これは多分営業に限ったことではないと思うんですけど、
マネージャーってマネージャーのスキルをちゃんと学ばないとできるはずがないんですよね。
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一つの固有のスキルなんで。
部署とかがカリスマ性で従わせるみたいなことはできたかもしれませんけど、
会社組織は家族でも軍隊でもないので、
マネージャーの力がちゃんといるはずなんですけど、
小さい組織ほどそれがないというか、
それは無理やぞと。それは男気とか言っちゃうという感じがしますね。
有倉平さん、でもコミュニテンチョーってマネージャーなわけじゃないですか。
そこでどうやってマネジメントに必要な知識などを、自分で独学して勉強したわけですね。
本とか読んだと。
もちろんそうです。
ドラッガーと松下康之介とか、あの辺の経営者の本を読んで学びますね。
古典的なやつを読んだわけですね。
いわゆる古典的なもの。やっぱりそれは役立たすんですけど。
だから、ポイントは3つぐらいあって、僕の場合は。
一つ一番大きいのは、その店での店長職っていうのが僕が初やったんですね。
それまではオーナー兼店長と店員っていうのが、
オーナーがいて店長がいて、それが僕で、スタッフがいるっていうことになったんですね。
中間管理職を初めて登場したその店で。
ということは、全職がいないんですね。
全職がいないってことは、お手本がいないってことなんですね。
それを自分で学ぶしかないんですよね。
で、さっきの話だと、同じような非マネージメント的マネージメントをしてたマネージャーがいて、
その人の後を我慢につくことになるんで、
その人のやり方が投手されることになるわけですね。
そこに文化が、伝統ができるわけですよね。
僕の場合はそれがなかったんで、ゼロベースで作っていくしかなく、
身の回り、僕と同じ年代だから、
27歳から22歳くらいでマネージャーをやってる奴っていなかったんで、同じ年齢で。
だからもう独学するしかないですよねっていうところで独学できた。
だから変な先入観がなくて、マネージャーってなんやろっていうのを根本的に考えられたっていう点が、
たぶん一番大きいかな。
今でも、それはさっきのすごい簡略化して話してますけど、
パンパンでどこにも入らないようなときにさらに仕事が増えそうになって、
しょうがないからC君がお得気出しちゃったみたいな。
でもその場面でじゃあ誰が何をすればよかったのかって、
実はいまだにわかんないんですよね。
僕は逆に、簡単に言うと部長がいて、10人いて、
ランク的に部長の次ぐらいにいたわけですよ、その場所ではね。
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で、「それ断ったらどうすか」って言ったんですよ。
断ったってもうできないですよね。
もちろんそうですね。
いやー、それはできない。
できないと。
できない。「いや断らないのがうちのなんとか」みたいなそういうのがあって、
じゃあどうしようもないですよね、みたいな感じなんですけど。
でもやっぱり今でも思うのは、
結局C君お得気出しちゃって頑張っちゃったけども、
やっぱりそれは、自分が何か他にやれることはなかったのかなって、
結構今でも思うんですよね。
話すごい単純化しちゃってますけど。
でもね、よくわかんないんですよね。
そもそも断ることが素性に昇らないんだったら、誰かやるしかないし。
よく考えたとおり、そういう場面で誰かやるなら一番上がやるべきじゃないかっていう気もするんですよね。
間違いなくそうですね。それは間違いなくそうです。
たぶんね、ずっと誰も手を挙げなかったらきっとそういう話になってったんじゃないかと思うんですけど、
真面目ですごく性格が良くて優しいC君が、
これ以上誰かが大変な思いをするのを避けるために自分で手を挙げちゃったっていうのが、
たぶん実際のところだったと思うんですけど。
あの場面でどうしたらいいのかって今でも思うんですよね。
いや、もうどうしようもないでしょうね。
だからそれはマネジメントの失敗に尽きるんで、
例えば同じC君がやるにしても、部長が指名して自分の責任において任命するべきでしたよね。
例えば「2ヶ月頑張ってくれ」と、その間に人出を調整するからみたいな話があれば、
一番円満な解決だったでしょうけど、
最終的な結論って、いわゆる誰も責任を取らない形に決着してるんで。
だから逆にそれでマネジメント力が向上するはずがないですよね。失敗にはなってないんで。
だから真面目な人に支えられてしまってるマネジメント。
日本って真面目な人がいるから、
マネジメントがうまくいかなくてもなんとかなってきたっていう歴史があるとは思うんで。
誰かが手を挙げちゃうわけですよね。
耐えられなくなったら誰かが手を挙げちゃうみたいな。
だから普通に「いやそれ間違ってますよ」って上司に向かって、
「いやそれは違うと思いますよ」って言う人たちがほとんどいないから、
彼らの間違ったやり方が正しいとされてきたんですよね。
残念ながら。これはもういろいろ品種が向かってるかもしれないけど、僕は真面目に思ってるんで。
だからやっぱりタスク管理、時間管理、生産性向上っていうのを自分の中で考えるのも大事だけれども、
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それだけではどうしようもないことまで自分で被って、
効率化とか生産性向上でなんとかしようとしちゃうのは非常によくないなというふうに思いますね。
だから何のためのタスク管理なのかっていうことをまず忘れない点と、
非効率はなぜ起こっているのかっていうのをまず考えないといけないですね。
目先の非効率性を改善するっていうのは非常に簡単なんですよ。
飛びつきやすいというか、獲物があったらペッて飛んじゃうようなところがあるんですけど、
一旦グッと構えて、これってどこから来てるんだろうっていうのを考えるっていうことって、
実は教養に入る哲学的な考え方に近いんですよね。原理的思考というか。
その訓練って実はこういうところでも生きてくるっていう話をしたいなと思うんですけど。
与えられた問題をうまく解決することの思考も当然大切なんですけど、
その問題そのものについて考える思考っていうのも、
社会になって身につけとかないとわりと苦しいというか、
誰も助けてくれない場合って自分でそこを傷つくしかないことがほとんどなので、
ちょっと考えられるようになっておいたほうがいいかなと思いますね。
だから昔の日本企業って、真面目に働いておけば、
そんなに悪いことにはならなかったと思うんですよ。幻想として。
でもさすがに日本の今の企業は、それはぬるい考え方なので、
本当に人を使いつぶすことがわりに当たり前になってます。
マネージメント不足の決定的な広がりというのもあるんで、
なんか向上しないですね、あれ不思議と。
だからやっぱりある程度備えというか、
仕事と自分との付き合い方について自分で考える訓練っていうのは、
しといたほうがいいでしょうね、きっと。
それあっての効率化というか、そういう話で。
レイヤーの話で言うと、僕が最初に、
典議の頃は別によかったんですけど、
店長になった時って当然クソ忙しくなったんですけど、
当然自分のタスクの効率化っていうのは行うわけじゃないですか。
それは絶対非効率なものが含まれてるんで、効率化するんですけど、
ある時に、こんなもん自分で全部やっても無理やなって思ったんですよ。
これなんで思ったか覚えてないんですけど。
このタスクは自分でやり切ったらダメだなと。
だから店長の仕事っていうのは、他人に仕事をしてもらうことなんだって気づいたんですよね。
どこかで。
それは本を読んで気づいたのか、実践で気づいたのか知らないですけど。
そこから人に仕事を任せるってことができるようになって、
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仕事を振ったり教えたり教育したりして、
そういうのをして成長すると僕に時間ができるようになると。
そこから店長でしかできない仕事に注力していく。
だから最終的に僕にしかできない仕事をするっていうことを目標に、
全体の効率化を進めていったっていうような感じだったかな。
だからただ効率化したらいいってもんではないかと思うんですけど。
それ何歳ぐらいですかね。20代ですね、それきっと。
すごいな。
23とか4とかですね。
それってね、いわゆる一般的な企業の新入社員とか、
2年目3年目ぐらいの年でそれやってるわけですよね。
新入社員ですかね、一応。
やらざるを得なかったっていうところなんですけど。
いきなり店長ですよね。
だからその仕事がいっぱいになったっていうところからなんとかしちゃわないといけない。
僕は真面目な人間じゃなくてむしろひねくれする人間なので、
仕事を片付けるというよりも一歩引いて、
店長ってそもそもなんやっていうところを考えたっていうところだったんですよね。
だから僕なんかはそれこそ、4回ぐらい就職してるんですけど、
その間ずつ、フリーで一人で仕事することにあまりにも慣れちゃってたんで、
それこそマネジメントの訓練なんて何にもできてないんですよね。
30代半ばで一番長くいた会社に入って、潜り込んだというのが正しいんですけど、
派遣社員に入ってそのままなし崩し的に入りになっちゃったみたいな。
それこそマネジメントの訓練なんて何もしてないわけですよ。
僕はどっちかというと、自分では認めたくないんだけど、職人的に仕事をしちゃうところがどうもあるらしくて。
そもそもそれも会社員としての仕事の仕方にはそぐわない。
ましても30代半ばなんだから、マネジメントが当然できなきゃいけない年齢になっていきなりそこに入ってて、
何にもそのへんの訓練ができてないみたいな状態だったんで。
そういう苦労が結構……。
自分が全然そういうことができないっていう苦労が結構あったんですけど、
その分、なんでこんなになってんだろうっていうのは、むしろよく見えたところはありますよね。
やっぱり新卒で入ってずっとそこにいると、それが世の中の仕組みだと思っちゃってる人が多い。
「変でしょこれ」っていうのを感じないんですよね。
だから不思議だなと思うことはいっぱいある。
ただやっぱり最後まで、それなりに年齢が高くなってから入ったんで、
逆にさっきみたいな場面のときに、もうちょっとやりようがあったんじゃないかと今でも思っちゃうんですよね。
45:03
あー。
やりようなかったのかもしれないけど。
いや、なかったと思いますよ。
それは、戦略を間違えてる戦闘において戦術で頑張ってもどうしようもないっていうようなレベルの話だと思うんで。
仕事を断る以外はなかったと思う。
そうだと思うんですよね。それはそうだと思う。
いや、このトートロジーは受け入れがたいという人が多いんですけど、無理なんですよね。
頑張りによって人間の力とか持ってる時間が増えるような錯覚はとりあえず捨てたほうがいいとは思いますけど。
1日にできるタスクならタスク、僕はタスクって言葉を使わないようにしてますけど、
やることの数が決まってて、決めちゃってそこから溢れたら自動的にもう今日はやらないんだっていう発想はそこから出てきたんですよね。
うんうん、なるほど。
だから全然この話を聞いても誰かの残業問題が解決するわけではないかもしれないですけど、
自分が真面目に頑張って効率化して、そこで解決するものはもちろん解決すればいいけれども、
そうじゃないものに出会ったときにどうするのかっていうのを、ちょっと一個階層上がって考えていくことは大事だろうなと思うし、
この間、佐々木さん自分の時間がないんですをやった動機の一つはそれだ。
その一つの考え方としてこういうのもありますよっていうことでもあったんですけど。
わかりますわかります。
ツールにその仕組みを組み込んでほしいなって僕はいつも思ってるんですよ。
タスクの上位にプロジェクトがあるってのはすごく当たり前にあってよくわかりやすいんだけども、
もっと上があるだろうっていう。
もっと上を考えやすいツールだといいなっていつも思ってるし、
そういうツールがあるとそのツールを使うことで自然に思考がそういうふうになっていくっていう面があるので。
それは例えばその一つとしてアウトライナーを使うといいよと僕は個人的に思ってるし、
もちろんそれ以外のツールの使い方で同じような効果を得られるものもあるだろうし。
だからもうちょっと上の階層に上がって考えてみることが必要な場合もあるっていうとこですかね。
おそらくそういうことだと思います。
これはだから自分の時間問題も残業問題も一緒なんですね、全部。
48:03
教育論的に言えば学校教育っていうのは問題が与えられて、
その問題のレイヤーの中で解くっていうことじゃないですか。
その問題にケッチをつけることは基本的に認められてないんですよ。
これはつまり階層を上がれない。上の天井が閉じたままっていうことなんですよね。
それが通じるのがいわゆる卒業論文執筆までかな。
卒業論文執筆まではおそらくそれでいけるんですけど。
そこからは卒業しないんですよね。
そうそう。結局それができるって整えられた環境なんですよね。
意図的にそういうふうにしたらいいよって言ってもらえる誰かが環境整備したところだけ、
その問いについて考えなくていいっていうところなんですけど。
仕事全般とか生きることについて言えば、
そこにある問いについて疑問を挟むっていうことができないと、
誰かが提示した問いとか、自分が最初に思いついた問いの形に囚われてしまうんですよね。
その構造を変えられない。
構造を変えるってのはやっぱり階層を上るっていうことなんですね。
これ今ちょっといいこと言ったな。
そうですね。変えるべき構造のただ中にいたら変えられないですからね。
そういうことですね。
アウトラインで一番下にいるときはそのアウトラインの全体像を変えることは不可能なんですね。
いや、まさにそうですよね。
そういうことだと思うんですよ。
だからいわゆる世界振興みたいなのが出てきちゃうのも、
やっぱりその今いる階層の中で考えちゃうからだと思うんですよね。
考える上に考えてそれが出したのが、うまくいくような感じがする?
たまにネットでも言うんですけど、
自分が思いついた方法をやってうまくいかなかったらダメっていう
一直線パターンの挫折があるんですけど、
基本的にそれって解法のひとつじゃないですか。
本来はじゃあ次なんかやってみようになったらいいじゃないですか。
それならないっていう。
正解は一個しかないパターンって言うんですか。
そういうのもたぶんしかしない問題だと思うんですけど。
そう。だから残業の問題っていうのは、もちろん非公率の問題もあるし、
日本企業が非公率を許容しているところか、
むしろ求めているようなところもあるんで、不思議と。
そこはある程度はどうしようもないですけど、
15時に終わるけど、書類仕事がかかって15時20分になってしまった残業は、
公率でたぶんなんとかなります。
正解はその程度ですよね。
51:05
これね、難しいんですよね。
問題の代償で言えば構造的問題の方が大なわけで、
作業の効率化って規模で言ったら小さい話なんですね。
それは当然。
でもだったら作業の効率化はしなくていいのかっていうと、
僕はそれは違うと思うんで。
等価とは言いませんけども、同じくらいに注意を払ったほうがいいかなと思うんですよね。
働いてる職場に応じて考えてくださいなんてビジネスショーは書けないから、そういうことになるんですけど。
さっきの例で言ったら、「この仕事断れないんですか?」
「いや、うちの伝統的にうちは全部受けるんだ」みたいなことがもしあったら、
「それ本当に大事なんですか?」っていう話ですよね。
「それ断ったらうちの会社潰ちゃうんですか?」っていうことでもあるし、
「いや、これまでのお客様との関係が……」って言うのだったらどうなのかっていうこともね。
本当はそれこそそれは一社員が考えて結論を出せることではないんですけど。
もちろんそうですね。
でも提案はできるはずなんで。
だから結局、会社とか上司が判断するときって、案件のことしか考えてないんですね。
天秤に案件しか載ってないんですよ。
片方に従業員の負担っていうのがあるはずなんですよ、本来は。
でもそれが重しに載ってないんで、決定はもうそっちしか、案件しか傾かない。
本来は両方載せて、重さを測って、「これはギリギリ案件かな?じゃあ案件しよう」ってなるはずなんですけど、
そうなってないんですよね。
スタッフっていうのが会社の私物と一体化してしまって、
天秤のもう一個に載せるものではなくなってしまってるんですよね。
だからその安易に従業員が告知されてしまうってことが起こるんだろうなと。
それが中世心が高いから、そういう社員の評価に結びつくというのが、明日の明日の現状ですよね。
さっきのコンビニの話でいうと、この仕事断れないんですかっていうのは、
例えばコンビニに当てはめると、「午前3時から5時まで締められないんですか」っていうのと同じ意味じゃないですか。
それが簡単にできるような苦労はしないんだよっていう話になるわけですけど。
もちろんね。ただ誰かが言い続けないと、それが起こらないっていうこともまた助かって。
54:03
言い続けるし問題提起をし続けるっていうことですね。
現にコンビニ業界ではそれが起こって、ちょっと風穴が開いたわけですよね。
一人のやんちゃなオーナーがいて、そのオーナーが本部とゴタついたおかげで、
あのオーナーってコンビニのオーナーたちにつかれてるわけではないんですけど。
でもやっぱり一つ取り代わりになったことは間違いないんで。
だって同じことをずっと言われてましたよね、同じ問題が。
でもメディアが取り上げたのがあれ以降なんで、
やっぱり声の大きさとかを継続して言うこと自体が大切だなと思います。
今の話で、自分は他にできることがなかったのかなっていうのの一つはそれですよね。
いや、毎回そういうことが起こって、いやそれこそあれなんですよ。
だって無理じゃないですか、物理的に。
というのは一つやるべきことだったなと思いますね。
まあやってたような気もするけど。
それぐらいしかできることはたぶん、
できることとしたらそれで問題解決しなかったでしょうけど、できることがあったとしたらそれぐらい。
それから離れてもう何年もたってんので、
今はちょっと変わってるんじゃないかと期待してますけど。
いやー本当に想像……
日本って大規模が目立ちますけど、
中小とか冷裁の数が圧倒的に多い国なので、
たぶん同じような話は山ほどあるんやろうなと思います。
全然それは特殊なわけではないです。
ちょっと怖いですけど。
普通の話だと思いますね。
コンビニの話に戻すと、コンビニって基本的にアルバイトなんですよ、従業員の。
その店で僕だけなんですよね、いわゆる正社員っていうのが。
で、残り全員がスタッフとアルバイトと。パートナーの人とアルバイトがいると。
そういう雇用関係だと、いわゆる建て方の会社組織の忠誠心とかロイヤリティっていうのが、
気迫なんですよね。ゼロって言ってもいいかな。
なので、さっきみたいに誰か残ってくれませんかの無言は誰も手を挙げないといけないんですよ、おおむね。
しかも学生の場合って、大学3年生になったら就活始めるんで、だいたい辞めるんですよね。
4年以上いることはまあないと。
だから一人のスタッフの俗人的な仕事になることがほぼないんですよね。
だから、マネジメントがうまくないと回らない。
部下のやる気に頼っていては店が回らないんですよね。
だから必然的にうまくならざられなかったっていうところはあると思います。
57:01
ちなみにバイトさんの雇用関係ってお店とと雇用関係なんですか?
はい、お店です。
はい、そうです。
そうか、忠誠心。
例えばコンビニですごい真面目に働いてたら、
今言ったファミリーマートに就職できるって言うんやったら、
いわゆる忠誠心みたいなのが生まれるかもしれませんけど、
彼らにとってそこは一時的な足場でしかないんで。
それはそうですよ。
店員になったらすぐに帰りますよ。当たり前ですけど。
それがそうですって言うのが当たり前じゃないのか、動画でも間違ってるわけで。
そうそう。だから上司も彼らが定時に帰ることを前提にし、仕事の量を組まなければいけないっていう、
ごく健全なマネージメントがそこで発達するわけですね。
だから部下に甘えすぎなマネージメント。
まあマネージメントすら呼べないんですけど、マネージメントが行われてるわけですね。
まあよろしくないです。
だから真面目になるのをやめましょうっていうのが一番の簡単な定義なんですけど、
それは簡単にやめられないから真面目になる。
それはそれでまた一つの大きな問題に繋がっていくわけですよね。
時代的なこともあるし。
だからタスクリストを作るにあったら、タスク以外のリストもアウトライナー的に作って、
ちゃんと上の構想とか自分の人生とかについて同時に考えたほうが、
たぶん仕事が持つ重みづけが減ると思うんで、減ったほうがいいんですよね。
減ったら仕事よりもこっちの方が大切とか、
出世することをやったりして断ることも選択肢としてありやなって考えられたら、
もうちょっと変わるし、上司が変わるのが期待できなかったら、
やっぱり部下全員が変わるしかないかなとは思うんですけど。
部下全員がさっき言ったように、全員が定時で変えることを強く宣言したら、
マネージメントも変わらざるを得なくなってくるんで、
全員をクビにする覚悟がない限りはそうなるはずなんで。
だからできることといったらそっちかなっていう感じですね。
そこまですんじゃったら僕はもう辞めて違う会社を採用したほうがいいかなと思うんですが。
本当に、どうしようもなかったら辞める選択肢があるってのはもちろん間違いないんだけども、
決して安易に辞めちゃい辞めちゃいということではなく、
効率化だけでなんとかなる問題じゃない問題もあるので。
1:00:03
効率化しかないって言うようになってきたらもうちょっと思考が狭まってる。
聞いてる方でも、それぞれ自分の職場なりなんなりで、
この件に関してはたぶんいろいろ思うところはいっぱいあると思うんですよね、皆さんがね。
あると思います、これは。
あると思いますよ、それぞれね。
たまに学校の先生の相性によって出来不出来があるとか、
あとは編集者によって作家の出来不出来があるっていうのは、
教師ガチャとか、あるいは編集者ガチャみたいな言い方をするんですけど、
会社でいうと、上司ガチャっていうのがあって、
いい上司といい上司じゃない場合って全然違うんですよね。
同じ職場であったとしても。
だから、新卒に入ったとこが、自分の仕事感を決定してしまうようなところがあるんで。
いい上司だったら問題を発見させてくれるような場合もありますし、
悪い上司の場合は、ただしたがわせるっていう場合もあるんで。
それによってアプローチって結構変わってきますよね。
やめろやめろって言ってるわけじゃないけど、
やめることって普通に選択肢のひとつだと思うんで。
この環境が長く続くんであれば私はやめるかもしれませんって言うってことは、
別に駆け引きでもなんでもなくて、
それほど切迫してるんだってことを相手に伝えるひとつの強いメッセージなんで。
それが不謹慎だとか会社に対して忠誠がないみたいな風潮には、
ちょっと逆らっていたほうがいいかなとは思いますけど。
彼らは別にあなたの人生を一生懸命と決めるわけではないので。
特に今はそうですね。
今は特に今は。
こっちが会社を選ぶぐらいの気持ちでいたほうが良いかなとは思うんですが。
こういうことを言ってあなたはフリーランスだからって反論が多分来るとは思うのですけども。
僕がフリーランスやってるのも大部分はそこなんですよね。
上司を選べないっていうのがどうしても耐えがたいんで。
自分よりマネジメント力の低い人間が自分をマネジメントしてるなんて、
もう本当に耐えがたいですよそれは。
それは耐えがたいですね。
耐えがたいと思う性格をしてるからフリーランスをしてるんだと思いますけども、おそらく。
それをなんとなく流せる人もいると。
自分がマネジメントをちゃんとしてる。
部下がいたときに、今言っているようなちゃんとしたマネジメントができる気が全然しなかったってのもありますね。
でも普通にできると思いますよ。
1:03:01
人に押しつけないタイプの人であれば多分できると思いますよ、きちんとしたマネジメントって。
相手の話を聞いて、こっちの考えを押しつけない人であれば、多分大丈夫です。
知りそうになりましたね。
それこそ話聞き終わったらもう10時なんですよ。
これから自分の仕事かーみたいな感じになるんですよ。
そうかそうかそうか、なるほど。
いやだから、仕事の問題はね。
職場ごとに人ごとにあるわけで、誰のほうが大変だとかっていう話では全然なく、
一つ一つ個別にあるわけですよね、そういう問題が。
だからこそ、個別だからこそマスプロダクトでは語り得ないというか、
どうしてもマスプロダクトで語り得るのは、作業レベルの非効率化だけなんですよね。
だからマスプロダクトで提供される解放って非常に限られてるというか、
誰でもできることが書かれてますよね、おそらくは。
そういうのばっかり読んでたら、解決の引き出しが狭くなるんでしょうね、きっと。
だからヤスリだけでは足りなくて、のこぎりも必要だねっていうような感じなんですけど。
上の階層に登るものを枠組みとして提供しているものがもっとあってもいいんじゃないかとは思いますよね。
でもそれは汎用ツールにかなりの程度でなるんだと思うんですけど、
タスク化については問題の前提を疑わないことがベースというか、
「タスクってタスクですよね」ってところから始まるんで。
だから僕がイメージしてるのは、何か入力したときに「これって本当に必要ありますか?」って聞いてくるような要請があればいいんですけど。
「本当に必要ですか」もあるし、「何のためにやるんですか」って言うのでもいいし。
そうそう。
でもタスク管理の場合は、たいていインボックスに入力したものは、タスクなりメモなり、
すでに確定してる情報を扱うためのものであって、メタな視点が少ないんですね。
アウトライナーは階層を自分で1個上を突っ立たす話なんで。
ここは難しいけど。
会社の中で真面目に立ち回っていれば、それなりの安定した職を得続けられる人にとっては、無用な話なんですけど。
1:06:01
だいじょうぶね。割合としてはちっちゃいですよね、おそらくは。
これはどちらかというと、アウトラインプロセッシングライフに属する話ですけど。
これだけを取り上げてまた本を書くとかそういう計画とかもあるじゃないですか。
アウトライナー。
ありますか。
ライフをもうちょっとわかりやすくしろという指令が奥さんから出てまして、わかりにくいと。
もうちょっと違う表現で書き直したほうがいいって言われてて、そうだなと思うし。
だからアウトライナーでそれを考えたほうがいいし、
アウトライナーでやる必要はないんで、他の対応ツールでもいいんですけど。
そういう考え方をもうちょっと出てくるといいなと思いますね。
あるのかもしれないですけど、あんまり見かけないな。
確かに。
ビジネスショーとして整備しなきゃいけない。
ビジネスショーの文脈ではまず出てこないでしょうね。
だから自己啓発になるんですけど、自己啓発だと逆にツール的な話があんまり裏っこになってくるんで、
これ案外空いてる領域?マトリックスでいうと空いてる領域かも。
なんか知らないけど、成功するためっていう上位階層がなぜか決まっちゃってて、
それだけじゃないだろうっていう。
何が成功というかにもよりますけど。
そうですね、確かに。
いろいろその辺に余地はあるなと思いますね。
そうですね。思想としてのアウトライン…。アウトライナーじゃないな。
アウトラインプロセッティングっていう名前をつけた瞬間にまた逆戻りしてしまうんで。
階層的思考法とか、そういう新しい読み方が必要なんですけど。
構造的に体現しているだけでやって、別にアウトライナーである人は全然ないんですよね。
そうですね。出ないですね、確かに。
その辺はまた、逆にカーソルとかでやっても、
そういうテーマでみんなに文章を書いてもらってもいいかもしれない。
僕だったらアウトライナーベースになるでしょうけど、
今のそれこそ残業問題でもそこに絞ってやってもいいかなとも思うし。
うんうんうん、確かに。
そう考えてますね、最近。
なるほど。大きいし切実で、でも避けてはいけないような問題でしょうね、これは。
これはかなり切実だと思いますよ。
日本の環境で生産性を追求することは、よく思うはずがないというか。
1:09:03
そうそう。
僕ないです。
生産性を向上したら、その向上した人が幸せにならないとおかしいわけですよ、それは。
インセンディブとしてはおかしい設計になってますね。
あとは、マネジメント不足の企業がいっぱいいいだから気をつけましょうねっていう話です。
これはもう。うちの奥さんの話を聞いても、
上司が何年かに変わるんですけど、当たり外れがひどいですね。
そうでしょうね。
いやーそれ、そんな。
でも当たり外れだから悪い人だしな。
向きがありますからね、当然のごとく。
悪いわけじゃなくて、リーダー向きではないよねっていう人を寄せるに。
いやそれはいいと思いますよ。
でもいろいろな職場で働いてみるのは、そういう意味でも結構重要なんですよね。
たまに一度で、一生に一度で行ったらいいから。
本当に全部やって、また一番向いたところに戻っていければ一番いいなと思うんですよね。
そうそうそうそう。
大体22歳で自分がどれに向いてるかってわかるはずがないんですよ。
緊張ですね、もう本当に。
でもそういう環境で必要に迫られてるって考えれば、
逆に30、40でそうじゃないの、ただこうやってる人とは全然違うところに行けるということでもあるし。
うんうん。確かに。
骨を埋める覚悟なんていうのは、もう過去の産物なので、完全に。
いろいろ仕事をしてください。
だとこんな調子で苦しめられたという話があれば、#打ち合わせキャスト。
ひらがなで打ち合わせ、アルファベットでキャストまで送りいただければ、やっぱりそうなんかって僕も思います。
こういう事例って上がってきたらそれはそれで面白いと思うんですけども。
あと僕、昨日ですかね、今月中に。
なんかまた思い立っちゃってる。
突然決意して。
もしかしたら今年中に一つできるかもしれないです。
ミニ伝誌集めを考えております。
今年はというか、今のところ大出来であります。
はい。以降は毎週火曜日の配信になると思います。
はい。お疲れ様でした。
それぐらいですね。
