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この番組は、私はやぶさが毎回テーマに沿ったエピソードを話すことで、
パパ×〇〇の日常や自分の考えをお伝えする番組です。
ということで、本日は、
定談トライアル会ということですね。
Yabbyさんとmisoさんに来ていただきました。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
ということで、
今日はね、テーマはざっくり、もともと経緯はmisoさんと対談させていただいた流れでね、
Yabbyさんを巻き込んで、3人で喋ってみたいという話を、
僕が提案したら、ぜひと言ってもらいたいなと思って、
また実現させていただきたいなと思って、
はい。
僕個人的にはね、
Yabbyさんはやっぱり、
マネジメント経験がっつりあるっていうところで、
うん。
現場の考えてる観点と、
マネジメントサイドで考えてる観点って、
どんな違いがあるのかなーみたいな、
言いたいなーみたいな、
思いがあって、
今回、ざっくりマネジメントみたいなテーマで、
お話しできればいいなーと思ってます。
はい。
えー、もともとそうですよね、
MISOさんはご自身のラジオで、
上司と部下のラジオでやってて、
マネジメントに限ってはないけれども、
似たような感じなんですね。
メンターとある人と喋るみたいな、
対談、会話するみたいなスタイルで、
やってらっしゃるなーっていうところもありつつ、
そんなイメージも含めつつ、
なんか脱線して面白い話してるから、
っていうのはいいなーみたいな。
なるほど。
はい。
はいはい。
ちなみに、
せっかくマネジメントっていう話なので、
お二人は、
MISOさんもマネジメント経験自体はあるんですか?
いや、僕マネージャーじゃないですよ。
全然1プレイヤーの、
ペーペーでしょ、ペーペー。
じゃあどちらかというと、
マネージャーとコミュニケーションフォルダーは?
まあ、そうですね。
一応チームでやっていて、
一応そこの、
3、4人のチームの中のリーダーみたいな感じではありますけど、
会社の中での、
いわゆるマネージャーっていうような立場ではない、
っていう感じですかね。
あー、なるほどなるほど。
はい。
一応その、
リーダーっていうことは、
旗振るみたいな役割を持って、
メンバーを、
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引っ張るようなことをしたりとかもある。
まあまあまあ、そんな感じですね。
ちなみにヤミさん、
マックス何人に来たことあるんですか?
僕は、
ニュージーランドの会社の社長をやってた時は、
従業員が、どうですか、
42着ぐらいでしたね。
ただ、
ダイレクトで、
レポート2という感じで、
直々にレポートしてくる人間というと、
6人かな。
はいはいはい。
6人の下に、
あとの30何人も、
ぶら下がってるみたいな感じでしたね。
おおー。
はい。
実際にその、
マネジメントのその、
直でレポート上がってくるのが6人って今話してたんですけど、
はい。
はい。
僕もこれ聞いた話なんだよ、
本当かどうか分からないけど、
やっぱり6人ぐらいがマックス、
直でやりとり。
そうですね。
要はその、
評価っていうのをちゃんとしようと思うと、
やっぱその、
仕事っぷりだとか、
何考えてやってるのかみたいなことを、
ちゃんと見ようと思ったら、
やっぱり6人ぐらいっていうのが、
なんとなく精一杯かなと。
うん。
明確に会社として、
何人までっていうふうに決めてないんですけど、
はい。
HKの会社だったらやっぱり、
決まってる場所あるみたいですね。
例えば、
6人までとか、
8人までとか、
10人までとか、
それ以上になったら、
基本的にリソースが足りないので、
手当たりをしなさい、
みたいな感じになるようなのが、
ルール的に決まってるような会社もあると思うんですけど、
基本的に決まってなくて、
でも、
本当、
5、6人だと思いますよ。
それは実感も、
実感も、
かなりあるんですよね。
はい。
伊藤さんは今、
チームメンバー、
3、4人とかって言ってます。
はい。
実際、
リーダーっていうポジションでのコミュニケーションって、
どんな感じでやってたり。
どんな感じですかね。
別に特別何かみたいな感じではないですけど、
なんでしょうね。
管理みたいなの得意な子とかもいるので、
スケジュール管理だとかそういうのも任せちゃってて、
なんでしょうね。
回らないところにいろいろ手を出して、
心を入れてるみたいな、
そんな感じの役割でしかないですね。
あとは一応最近なんか、
ワントゥーワンをちょっと始めたりみたいなのはありますけどね。
はいはい。
別に特に仕事の進捗聞くんじゃなくて、
雑談して会社の悪口言ってみたいな、
そんな感じではないですよ。
もはやマネジメントではないって感じだと思うんですよね。
でも、
割とね、
ワンオンワンって結構、
最近のマネジメントではやった方がいいみたいなやっぱり、
ちょっとメソッドとしてね、
確立されてきてる感はあるなと思う。
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そうですね。
上司と部下のラジオの上司の影響でやってるみたいな、
そういうところもあるんで、
コミュニケーション大事だよねみたいな、
そういう感覚が最近強いんで、
そういうところでやってるっていう感じですかね。
会社の仕組みとかルールとかやりなさいよみたいな、
そういうのとは全く関係ないって感じでやってます。
結構実習的というか。
そうですね。
なるほど。
実際、やる前とやった後っていう、
やり始めた後で何かしらの変化って。
あるような、
やっぱりこっち側があるような気がしますね。
普段の話も聞けますし、
やっぱりプライベートの話とかをメインでしてるっていうところがあるんで、
35分くらいっていう短い時間ではやってるんですけど、
プライベートの話聞けたりすると、
向こう側が開示してくれてるっていう感じがするんで、
こっちは関係性強まってるなって気持ちは強くはなってきますよね。
一応仕事のことも何かあるっていう感じで聞けば、
最初の頃あんまり言ってくれなかったことが、
しらほら出てくるようになってるんで、
いい効果は出てるんじゃないのかなとは、
手前見せながら思ってはいるって感じ。
いい話です。
ひやびさんは、
マネジメントがっつりやってるときは、
ワンオンワンとか結構やってらっしゃったんですか?
ワンオンワンという形じゃないんですけど、
正直僕が皆さんに教えてもらわなければならない立場なので、
一週に1時間ずつぐらいに1対1で
コミュニケーションしてました。
それはコミュニケーションを取ることを目的じゃなくて、
用語報告も含めて、
僕のほうがいろいろ話聞かせてって言って、
時間を取ってもらってましたね。
基本的には忙しい、
ごめんやけど時間取れるっていう。
それはそう、申し訳ないけど、
1時間ちょっと時間ちょうだいって。
ただ適当に1時間って言っても、
なかなか疑い忘れちゃったり、
時間作れなかったりするので、
毎週の曜日の何時からみたいな感じで、
時期に決めてましたね、各マネージャーと。
なるほど。
あれなんですか、教えてっていうのは、
皆さんが何やってるのか教えてっていうより、
矢部さんがその人たちに、
今やってる業務を教えてみたいな感じですか。
そうですね。
やっぱり細かいところが見れないんですよね。
要は彼らの、
例えば製造だとか、
生産のこととかっていうと、
部署で細かく起きてることまでは、
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さすがに追い切れないので、
そうすると問題起きてないか、
みたいなところもひっくるめて、
教えてっていう感じで聞いてましたね。
例えば今こういう問題が何となく起きてるように
見えてるんだけど、僕の目からは。
そういうのをもうちょっと具体的に教えてくれない、
みたいな話だとか。
あとは、
そちらの方から何かあるみたいなのもひっくるめてですけど、
今日本に戻ってきて、
完全に僕は中華の管理職になってるので、
部下の部下っていうのがいないんですよ。
僕の部下はいるんだけど、
部下の部下はいないんで、
もっと見えるわけですよね。
全員が何をやってるか。
そうすると、僕は今営業をまとめる部署にいるんで、
営業がお客さんとどう話してるか、
なんていうのはメールをかけるなり、
横で聞いてるのにすると、
なんとなく気なくさい感じがするとか含めて、
なんとなく把握できてる感じがある。
ただ、社長だった時っていうのは、
マネージャーがいて、その下に部下がいて、
部下が実際のアクションをしてるわけなので、
そうすると結構階層が増えると、
分かんなくなるというか、
見えなくなる部分が多くなるので、
そこの部分は基本的に任せときゃいいんですけど、
その中でも、
気になるなっていうようなところが見えたり、
それが数字で出てきてたりすると、
ここどうなるみたいなことを、
週に1回ぐらいキャッチアップしたいなって思う。
そういうマネジメントの仕方っていうのは、
それはヤビさんが編み出したんですか?
それとも会社としてそういう感じで、
手法っていうのがスタンダードでやられてるって話ですか?
どうですかね。
基本的には僕は僕のスタイルだと思ってるんです。
僕の前任者のスタイルとは違うと思うし、
僕の後任の人のスタイルとも違うんじゃないかなと思ってますね。
基本的には、
僕の扉をいつでも開いてるので、
僕の前任者のスタイルとは違うと思ってます。
僕の前任者のスタイルとは違うと思ってます。
僕の扉をいつでも開いてるので、
いつでも何の日でも来てくださいねってお願いはするんですけど、
そばにいてもなかなか来ないんですよ。
構えますよね。
来る人と来ない人が濃淡出るんで。
そうすると、
来る人の意見ばっかり聞いちゃうほどの時計ですよ、待ってると。
そうすると、
来る人ばっかりじゃなくて、来ない人の話とかも聞いとかなきゃいけないなっていう風に思う。
そういう風にして、
定期的に時間を取ると。
待ってても情報って入ってこないなってすごく痛感したので、
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取りに行かないとっていう感じですよね。
取りに行かないとっていう感じですよね。
手厚くみんなに
見回してるっていう感じの印象ですけど、
そんな感じなんですか?
手厚く見回してるっていう感じの印象ですけど、
生産のところの一人一人の動きまではさすがに追い切れてないですけど、
生産団体全体としてどういうことが生きてるのかっていうところでも、
やっぱり肌で感じておきたいなというふうに思ってましたね。
例えばその本がいくつぐらいあるんですけど、
4本と問題なくスムーズに動いているっていう感じがしました。
4本というのは
映画としても
映画としても
映画としても
問題なくスムーズに動いてるかと思うぐらいですね。
もしも動いてなさそうな関連があったら、
マネージャーとお話しておきたいなというぐらいの荒さで見てましたね。
マネジメントって現場から流度があるじゃないですか。
情報の相増度というか。この辺の感覚値って、
マネジメントってどうやって学ぶんですか?
フレームがあるのかなぁみたいな感じで、今のヤビさんもあると思ったりして。
だから聞いたんですけど、会社の方で言って、XCCなんですか?
僕、実はニュージーランドの会社の社長にやってって言われるので、
どうか思ったことなかったですよね。
マジっすか!?すごいな!
マネジメントの真の字もよくわかんねえっていう状態で言ったので、
正直言ってガムシャラでやってみましたって感じだけですね。
そのときは正直言って何もわかんなくて、教えてくださいって言うしかなかったですよ。
最初の正直言って1年、2年ぐらいって、
マネジメントもわかんないし、生産もわかんねえし、
何なら作ってる商品も今までやったことねえし、みたいな話があって。
会社も大胆だなって思うんですけど。
だから、1年目、2年目ぐらいまでは、
何が問題なのかわかんなかったから、逆に良かったぐらいの感じです。
振り返ってみるとですよ。
それはどういうことですか?解像度が低かったから問題を問題と認識してなかった。
そうそうそうそう。
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問題は多分、今も昔も変わらないようにいろんな問題が起きてるはずなんですけど、
その問題が見えなかったから、なんとなくのほほんとにできた。
最初から今の解像度で事業を見てたら、
それこそマネジしたことがない人間がいてね。
その解像度で問題が見えてたら、多分潰れてたんじゃないですか。
いや、しんどかったと思いましたね。
最初は問題が問題であるというところも荒かったので、
こんな問題ありそうだな、それがどれぐらい重篤度にある問題なのかというところも、
いまいちわからずにやってたっていうのが正解なんじゃないかなと思いますけどね。
それって結局、ある種のオンボーディング期間を経て、
まあ、OJT的な期間ですね。
普通マネジメントがOJTなんか許されないですよね。
どうなってんだって感じだと思います。
幸いなことに、ものすごく大きな判断ミスみたいなことはなかったし、
何が一番大きいかというと、
子会社ですからね。
だからそういう意味で言うと、本当に僕が独立した雇われ社長だったら、
さすがにそんなことは許されないですけど、
親会社から派遣されている社長です。
当然会社の組織に対しても効果があるし、
あとは親会社から見たときも、いろんな事例があって、
今そこにいるっていうことをわかっているので、ある程度も見に来てもらったし。
それで大きなミスといったもんですね。
会社を揺るがすほど問題も起こさずに慣れてきたっていうところで。
普通に考えたらこんなレアケースないですし、
これがNイコン1の世界ですから、
これが普通の状況だというふうには語れない世界だなとは思いますね。
おー面白いですね。
でもどうして矢火さんに白羽の矢が立ったんですか?
本当聞きたいですよ、僕は。
僕をそこに決めた人に。
これは抜的人事ってやつなんですか?
抜的人事なのかな。
抜的人事なんでしょうね。
どれぐらい称賛があった人事だったのか僕わかんないですけども。
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本当大胆な人事だなと思いますよ。
抜的って話で一言言いたいのは、
一応前提をリスナーさんに共有しておくと、
矢火さんは某大手の会社で、
マネジメント経験があるので、
素晴らしいイメージしていただければと思います。
みそさんも大企業で働いている。
リーダーやってるって感じですね。
僕はベンチャーですよね。
ベンチャーのマネージャーケースって言うと、
割とあるあるなのが、現場で成果を出したから、
マネージャーやってよみたいなキャリアパスのイメージがすごい強いんですよ。
この辺って大手とベンチャーで違うのか、
それともたまたま今回の事例が出てきたのが、
どちらかというとレイヤーケースなのか、どんなイメージですか?
激レアケースです。
少なくとも僕は会社に入って、20年会社に入って働いてますけど、
こんなケース僕以外聞いたことないです。
もう一つあるのは、例えば自分で事業を立ち上げますとか、
自分で見つけてきた会社に半分出資します。
その会社のことを一番僕が分かっているので、
僕がその会社に入っていって、マネジメントの労働を与えられます。
このケースがよくありますね。
そういう制度もあるんですか。
出向みたいな感じなんですか?
出向です。
要は制度というよりは、いわゆるM&Aみたいな話ですよね。
M&Aの種を営業が拾ってきて、
これをうちの会社でやらせほしいっていうふうに社内を説得して、
それこそ会社の中入りとかをM&Aのプロセスの中でよく知ってるので自分は。
だから僕は当然行きますって言って、入っていく人っていうのはいますね。
なるほどね。
そのケースだと、その一位担当だった人が30代、40代ぐらいの人が、
現場のナンバー2とか、日イラクションか、そんな感じの場所で派遣されるっていうケースはよくあります。
そうか、じゃあ激レアさんになってきましたね。
僕みたいなケースっていう、100%公開社で全員社が、
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事情があって、任期の途中ですぐに東京に帰らなければならない。
本来ならば、このサクセッションプランみたいなのを考えておくんですけど、
あまりにも予定外だったので、急にスポットがあった。
と言って、僕に品川の山だった。このケースはかなり稀だと思うんです。
あー。当初の人材配置の予定になかった、そのスパートみたいな。
そうそう。そんな感じですね。
かなりレアケースだと思うんですね。
元に戻って早口さんの質問で言うと、
やっぱりね、例えば、商社ですから、営業2人がメインなわけですよ。
そうすると、やっぱり営業で結果を出した人っていうのが、
まず一番最初に、いわゆるマネージメントの人に検索で、
まあ普通だったんですよ。
あー、やっぱそうなんだ。
それは普通だったんです。
それは多分、どこの組織でも同じような問題があるんじゃないかなというふうには思うんですね。
やっぱりでも、そうなんですね。
現場で結果を出す人に、次のステップとしてマネージメントの機会を提供する。
別に会社の規模が変わらずってことですね。
今まではそこに、本企業、大企業の終わりのうちの年功序列っていう要素が、
それとは別の軸で入ってたので入ってるので、
まだたぶん経済振興経営に入ってるので変わるとしてますけどね。
でもやっぱりめちゃくちゃ優秀だから、いきなり30代で部長になるんですか?っていうケースにこれを見たことがない。
なるほど。面白いですね。
じゃあちょっとこの流れで、別の会社だけど大手でお仕事されてるMISOさんが、
現場のマネージャーと、MISOさんの番組でもマネージメントのこれはちょっとみたいな話が出てきたりとかしたんですけど、
実際マネージメントされる側として、
マネージャーとのコミュニケーションってどんな課題感があるかとか、
逆に良い点を述べたと。
いやー別に今のところは僕何の問題もない。
てかもうマネージャーっていうか上司との関係性が、別に前のラジオやってる元上司ともそうですし、
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今の上司とも何かもう別に通貨みたいな感じでやってるので、
これ勝手にやっておきますわみたいなそんなノリでやってるんで、
特に今の関係性だと何かマネージメント受けてる感も特にないみたいな、そんな感じでやってるっていうのが現状ですね。
なんかもう好き勝手にチーム動かしちゃってますみたいなそんなノリでやってますんで。
基本的になんかまぁあの営業ではないので、
ガッツリKGIとかガッツリKPIとかに向かってやっていくみたいな感じではないですから、
すごくその辺をなんか進捗どうなの?みたいなそういうノリで言われるっていうよりはそのスケジューリングされているものとかを
やっぱどう回すかとか、
新しく突発的に湧いてくるような仕事とかをどうそこに当て込んでみんなを動かしていくかみたいなそういうところの話なので、
その辺の情報給与をちゃんと上司としていて、僕はこういうふうにしていこうと思うんですけどみたいなことのやり取りを頻繁にやっていれば、
別に何らなんか管理を受けるみたいなことっていうのは現状はないのかなっていう感じですかね。
基本的にはじゃあなんだろうな、マネージャーとそれが合わない問題みたいなのあんまり今までなかったんですかね?
マネージャーとそれが合わない問題で言うと、僕今まあそのデジタルマーケティング的な部門の人間なんですけど、
営業時代とかにはありましたね、そういえばね、当然原調子みたいな話とか、そういうような話っていうのは多々あって、
マネジメントでもなんでもねえみたいなことをやってくるっていうことがあったんで、こんな奴がいるところでは本気でもう辞めるわみたいな感じのノリになったこととかはありますし、
今の仕事についてからでも、やっぱまあその僕結構なんかいろいろやりたいと思う派の人間なんですよ、現状維持ではなくて。
それを頻繁にこういうことやりましょうとか、こういうことやるからって感じで今言っていて、今でも言っていて、
それに別に何の阻害もなく勝手にやればみたいな感じで言ってくれてるから今はいいんですけど、前の上司とかだとそれを言った時に何の反応もないみたいな、
そういうこととかがあったりして、そういう時っていうのは結構ストレス分裂はありました。
みそーさん、勝手にやればって上司に言われるっていうのは、上司との間に信頼関係があるからだと思うんですけど。
今は勝手にやればっていうか、もう好きにやっていいよっていうそういうノリで言ってくれてるんですけど、
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その前の、その人の前の前の上司ぐらいの人間だと、いやもうこういう感じで僕やろうと思うんですけど、
検討するって言って、早い1ヶ月間何のあれもなしみたいな、そういうノリっていうことは多かったですね。
そういうマネージャーの時っていうのは結構ストレスは溜まってたなぁでは思います。
マネージャーが決めない人だったって感じですかね。 そういうことですね、決めない、判断しない。
だからそれは色々と試してみたりしたんですよ、僕もね。
だからデータ持って行ったりとかっていうのもしましたけど、多分何言っても全く毎回反応変わらずっていう感じだったので、
これはもう何言っても無駄だなっていう感じでやってました。
なんか、このね、あの、もともとちょっと聞きたかった、
マネジメントに関連するテーマって、トップダウンとボトムアップみたいな感じは、ぜひしたかったんですけど、このタイミングでちょっとしたいんですけど、
いわゆるそのボトムアップって、僕もどちらかっていうと、MISOさんと同じような、
気がついたらやりたくなるタイプなんですけど、
まあ、マネジメントの解像度で見ると、やっぱりそれがね、やりたいことでやった方がいいことだとしても、
どちらかっていうとマネジメントってやらないことを決めたりとか、優先順位を決めるみたいな、大きいと思うんですよね。
そういった中で、例えばその、
三浴さんが季節して、あのマネジメントサイドになったとはいえ、
ボトムアップのアプローチに対して、どういう観点でコミュニケーションを取っているのか?
僕はもう完全にボトムアップ型のマネジメントスタイルだと思っているので、
みなさんどんどんどんどん寄ってきてねと。
今も茅草さんと一緒のとおり、ただ、やっぱり決めるにはマネジメントなんで。
優先順位の問題ですよね。
会社でこっちの方向を向いていくっていうのがまず第一にあって、
それに対してボトムアップで上がってきたことは、この方向に沿ってるのかどうかですよね。
ここを判断するのはマネジメントの仕事です。
だから、上がってきたことが会社が思う方向とちょっとずれてたりすると、
それは順番が違うんじゃないのっていう、ここはちゃんと話をすると。
なるほど。
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当然、順番が違うっていうふうに部下が言ってくることがあると、最後議論して、
それでも平行線に終わるとしたら、最後はマネジメントが決めると。
こういう理由でこっちにすると。
こういう状況になったら、あなたが言ってることが採用されることもあると思うけれども、
今はこっちだっていうふうに決めるのがマネジメントの仕事ということですね。
マネジメントの仕事を確かに決めることっていうのがプールですけど、
そこで、それって最終的にはもちろん転変があるからっていうのも含めて、
トップダウン的な、号令自体はトップダウンになるんだろうなと思うんですけどね。
その辺の、現場の人はどうやったら納得する、みたいな肌感ってあったりするんですか?
