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マネジメントの仕事を確かに決めることっていうのは、作るんですけど、そこで、まあそれってその最終的には、もちろんその、何だろう、転変があるからっていうのを含めて、
トップダウン的な、あのー、号令自体はね、トップダウンにはなるんだろうなっていうのをね、で、その辺の、何だろう、現場の人はどうやったら納得するみたいな肌感ってあったりするんですかね。
まず、一番最初に擦り合わせたのは、会社の方向性が見えないって、僕一番最初に行った時の駐業員全員と話したの。
6割ぐらいの人に言われてるんですよ。 かなりびっくりしたんですけど、
工場のオペレーター、まあいわゆるそのラインにいる人ですよね。 その人から会社の方向性が見えないって言われたわけですよ。
めちゃくちゃびっくりして、あんまり僕がそれまで働いてきた環境の中で、会社がこっち向いてるから自分の仕事がこうであるっていうような意識をして、あまり働いたことがなかったので。
そういうふうに思うんだっていうところが入ってすぐ思って、だからまず僕としてはこうやる、会社としてはこうやるっていう、その方向を打ち出したんですよね。
1年目は多分その方向を打ち出したぐらい。
これはもう当然ながら親返しからやってくる方向性とすり合わせた上で、今この会社に必要なことっていうことでこっちの方向性ですね。
そうすると2年目ぐらいからはちょっとそこと実際現場との乖離っていうのが見えてくるので、そこをすり合わせにやっていく。
つまり現場に向いてるところの角度に差があるとしたら、それを微修正すると。
ここはだからどちらかというとフォトワークのアプローチで、今まではこっちの方向性向いてたけどそれについてどうみたいなことをマネジメントを自分自身で生きる。
それがだから2年目でようやくマネジメントと方向性のすり合わせになった。
大臣は当然ながら別途の方向性っていうのは、その瞬間瞬間で多少ぐらいでも変わっていくわけで。
そのすり合わせっていう方向性についてですね。
3年目ぐらいでマネジメントの下のスタッフレベルで、すり合わせにいったみたいな感じですね。
そこに関してはもっといなしかけで、本当に全体から意見を吸い上げるっていう、全体BDみたいなことをガッツリやったって感じですね。
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それこそミッションバリューみたいな話からスタートして、めちゃくちゃガツッとやった感じですね。
そういうふうにそれをファシリテイトできる人が偶然とか幸いにも見つかったので、
その人にお願いしたっていうような話なんですけどね。実はできる人です。
そうなんだ。ファシリテーションは別の人がやったんですか?
そう。それでやっと全員が同じ方向を向けるようになったっていう感じでしたね。
それむちゃくちゃすごい体験だし。
いや、むちゃくちゃすごい体験できたなと思いますよ。
40人ぐらいだからね、全員の声集めれたんですよ。
それを3班ぐらいに分けて15人ぐらいで、ほんと2日間分けてみっちり。
あなたたちにとって大事なもの何ですか?ぐらいのところからスタートした。
最終的に会社のバリューミッションみたいなのを作り上げていって、これも本当にいい経験できたなと思いますね。
こういう緊急ではないけど重要な領域ですよね。
そこに時間をかけられるっていうのはすごい大事なことだと思うんですよ。
ただ何だろうな、そこに時間をかけるにはある種の余裕が既存事業でできてないといけないみたいなことをするから。
そこでね、一個前提が違うのは、重要であり緊急だったんですよ。
え、そうなの?
そこのすり合わせをしないと、ちょっとバラバラになるっていうような肌関係があったんですよ。
空中分解しそうだったから。
そのへんがあんまりポータンですかね。
日本人ってなんとなく空気を読んで、今組織がこっち向いてるからそうなのかなっていうふうになるんですけど、
そうじゃない国の人たちっていう、国の人たちって言い方がちょっとおかしいかな。
それとも、人というのは雰囲気でこっちにいるんですかね、みたいなことですかね。
そこはだから空気を読むみたいな状況が全然いなくて、あくまでもコミュニケーションを前提として、我々はどっちの方に行くのかっていうことをすり合わせている。
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そう。はっきりとすり合わせないと、要はベクトルの違いが10度ぐらいだとしても、それを1年間、2年間、かなり差が出てきますねって言ってます。
なるほどねー。
これすごいな。
それはあれなんですかね。さっき、そういう区切り方はどうかっていうのではありましたけど、やっぱりお国柄みたいな部分、文化の教育の過程が違うことによる
コミュニケーションのスタイルの違いみたいな。
だから僕、4年間ずっと思ってましたよ。そんなに言わなくてもわかってよ。
ははははは。
4年間ずっと思ってた。
なるほどね。
たぶんこれ、40人の日本人だったら、たぶんこれ言わなくてもだいぶ通じるんだろうなー。
半分ぐらいは言わなくてもわかってくれるんだろうなーってずっと思いながら、4年間やってましたね。
あー、そうなんだ。
そこまで言わないとやっぱりわかってくれないんだーってずっと思いながら、やってましたね。
だから、そこまで言わないとわかんないんだっていうのを言わなかったら、
1年経って2年経ったら全然違う方向を向いてたっていうことが、やっぱりあり得るっていうふうに思ったって感じですね。
それは現場から、わかんねーよっていうフィードバックが来るんですか?
僕にはダイレクトにはあんまり来なかったですね。
でもやっぱり、なんとなく不穏な気配っていうのが、あっちからこっちからなんとなく感じでくる。
くすぶってる感じでは?
そう、くすぶってる感じ。
本当にみんな腑に落ちてやってないんだろうなーっていう感覚っていうのが、やっぱり見え隠れしてくるって感じですね。
それは見え隠れするっていうのは、どうやって認識するもんだろう?
コミュニケーションをとっている中で、非言語的なインプットで、
どうやらその組織にそこまでピンときてない空気感があるな、みたいな感じ。
僕が言ってることと擦り合ってる人と、僕が言ってることとたぶん擦り合ってない人の間に摩擦が起きるみたいなことが起きてくるんです。
あー、そういうことか。なるほど。
僕自身に、違うよとかいうことは、たぶん社長なので、早いことには言いづらいっていうことがあったとしても、
例えばマネージャー陣の中でも、僕が言ってることになっているね、
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100%ヴィクトルが合ってる人と、5度すれ違ってる人と、15度ずれてる人の間に、
そのマネージャー間の間で、なんか摩擦が起きたりしてくるって感じですね。
なるほどね。面白い。でも、なんだろう。別に、環境が特殊だったからそうだっていうふうには、
個人的にあんまり思わなくて、日本のベンチャー企業でも、たぶん口酸っぱくしてもこっちの方向行くよって言わない限りは、
ぼやぼやするケースは、たぶんあるんじゃないかなっていうのは、なんとなく。
うちの別に、うちの会社の一事業とかでも往々にしてありますよ。
僕が文句ばっか言ってるのはそういうところだし、こういう僕がなんか普段言ってるような愚痴っぽい話とかやっぱりすると、
みんな思ってますから、やっぱり空中分解仕掛けてんじゃねーの、今みたいな感じで思ったりはしてますね、僕は。
そこをちゃんと向き合ってくれてないっていうところも含めて、やっぱり文句があるのかなって、僕は今の話を聞いてて思ったりもしましたけども。
空中分解を起こる偽装っていうのは、たぶんどの組織でもあると思うんですけど。
例えばベンチャーとかでも、本当に辞めちゃうっていうことがあり得ますよね。
はいはい、ありますあります。
ただ、大企業だと本当に辞めちゃうっていうことは、今まではあんまりなかったんですよ。
今までは。今はかなり本当に辞めちゃう人っていう、辞めるっていう選択肢も出てきたんですけど。
超辞めてますよ、うちの会社。
そうそうそう。
やばいですよ、マジで。
若い人辞めてるからね。
これやばいやばい、マジやばい。
例えば僕が若かりし頃っていうのは、そこは我慢する、辞めるっていう選択肢っていうのはオプションの中にあまりなかったですよね。
それはね、だいぶ変わってきてると思うので、そうすると不穏さだとか、空中分解しそうだっていうのは否決に入らないと、
多分僕の先は、うちの会社のほうでも十分に、全然ダメだっていうことになってくると思うんですけど。
マネジメントで今までのマネジメントの人ってそこまできちっと見てたかとか見れてたかっていうと。
ああ、そういうことですね。
例えば自分のマネジメントに対して、同意されない、同意したくないって思ってる人たちが結果として辞めてるよ、みたいな。
そうですね。
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それをちゃんと汲めてるかどうか。
やっぱり、うちの会社というかゲーム機会社って、入業日に辞めちゃうと、下手したら生産が止まっちゃう可能性があるわけですよ。
生産止まっちゃうと大変なことになるわけですよ。
そうすると、当然、製造業でライン止めちゃうわけにはいかないと。
このままいったら、本当に空中分解してライン止まっちゃうかもしれないっていう危機感の中でやらなきゃいけないってことは、
やっぱりそういうことが、先ほど言った重大だし、危機の課題としてやらなきゃいけなかったっていう感じです。
なるほどね。
ヤビさんは、経験の中でニュージーランドの会社っていうのは、そういうのをちゃんと察知して解決に走ったっていうのはありますけど、
例えば他の事業の偉い人とか、例えば今のヤビさんの元上の方とか、そういう人たちっていうのは、ボトムアップ型みたいなのって重視されてたりするんですか?
あとそういうところのちゃんとひけしに走るっていうような、察知能力みたいなのっていうのはある方たちなんですか?
これもやっぱり人によるかなって思いますね。
何人も部長さんのスタッフとして働いてきましたけど、特段型の人とボトムアップ型の人っていうのがやっぱりあるなと。
どっちもあるなという感じがしますね。
どちらの手法をとるにしろ、そこでそれぞれにうまく回されてる方はうまく回されてるし、うまく回ってないところは回ってないよねっていう。
そうですね。
トップダウンと言っても本当に一方的に押し付けて、あれあれって右向け右って今の世の中動かないで、人が。
トップダウンと言いながら、やっぱりちゃんと話は聞かないといけないよねっていう。
今から20年ぐらい、15年ぐらい前まではそういう人がいたかもしれないですけど。
いるよ、また。
身近にいるよ、いっぱい。
ヤルさん自身が現場にいるときに、上司には恵まれてたんですか?
僕はかなり恵まれてたと思いますね。
基本的に誰とでもうまいことできるタイプの人間なので。
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ただ、今までの中でこの上司もなんかおかしいわみたいな人はあったことがない。
もう何を言ってるのかわかんねえとか、こいつがやってることはもう理解不能みたいな。
とか、絶対この人とは一緒にやりたくないみたいな人は今まではないんですね。
やりやすい上司っていうのはやっぱりいて。
それはさっき美祖さんおっしゃってるな。
任せるっていう感じの人。
これはすごくやりやすいですね。
深井さんのね、歴史アルゴリズムで書いてあったけど、
織田信長会かなんかで、上司なんて9割がダクソみたいなこと書いてて。
ノートで書いてましたね。
結構、上司ガチャ渋めだよなっていう印象はあるんですよ。
そこはでも、ちょっとその一概に言えないかなって思った部分も今話しててあったのは、
自分がその人を理解しようとしていたかみたいなところって結構大事なのかもなって思って。
昔って別に謎の自信と若気の至りみたいなところで、
あいつは俺のことわかってないから、俺もあいつのことわかる必要がない。
なんかそういう部分あったなって今振り返ると自分とかは思い起こしたりするんですけど。
ヤビさんはもう、基本的にそういうコミュニケーションで人と分かり合おうとするスタンス、
オープンマインドのスタンスを持ってたから、結果として上司がガチャじゃなくて、
人だったっていうか、コミュニケーションすれば話が通じないわけではないっていうことを
体感として得していたのかなみたいなことを。
僕は多分どちらかというと、上司が右って言ったら素直に右向けるタイプなんですよね。
そっちか、なるほど。
岡井さんとは真逆だと思いますよ。
自称社畜ですもんね。
社畜の鏡だわ。
右って言ったら、はいって言って右向けるわけですよ。
それが多分若かりし頃。若手の怒りみたいな、そういう尖った感覚が23歳ぐらいにしてもほぼゼロみたいな。
ソルジャーだなぁ。
むちゃくちゃ扱いやすい部下だったと思いますよ。
多分ですよ。
そっから逆に自分でなんとなく自信つけていって、
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上司が言ってることがやっぱおかしいんじゃないのかなって思うようになったときには、
おかしいっていうのをあんまり表に出さずに、
自分が行きたい方向みたいなところにスッと置くようなことも、
多分社内も社外もなんとなくやってきたかなっていうふうに思ってます。
逆に言うとそれっていわゆる寝回し的な動き?
寝回しもひっくるめてですね。
要は自分がやりたい方向に向かうためには何が最短かみたいなことで、
はいって言ってるのが最短だとしたらはいって言うし、
土下座するのが最短だったら土下座するしみたいな。
それは別に自分がやりたい方向に進む旅であれば別に手段のことはないよっていう感じですね。
喧嘩した方がいいと思ったら喧嘩をするし。
すごい。
ある種の自分に自信を持って意思決定をしているっていうのはどうやって誓われたの?
俺は多分営業の3年目ぐらいにめちゃしんどい思いをしたやつを乗り越えたからじゃないですかね。
あーなるほど。
あの時にしんどくなった1年間があってそれを乗り越えたよっていうのが自分の自信だったり思想になってる気がしますね。
ある種の自分の境界線というか限界値みたいなところを理解したので、
その中でのチューニングをしやすくなったっていう。
それは間違いなく自分の自信の一つには繋がってると思うんですね。
直近であれば会社の社長みたいにされて、それはそれでやっぱり違う苦労をしましたから、
違う苦労をしたのは間違いなく自分の自信に繋がってると思うんですね。
逆に早草さんの話もちょっと聞きたいですけどね。
いいですよいいですよ。
早草さんがそういうのいろんなトップダウンとボトムアップっていうところを聞くようなところの背景とか、
いろんな悩まれた経験ですとか、今も経験されてることっていうのがあっての質問なのかなと思うんですけど。
そうですね。僕はさっきちょろっと喋ったように、一番最初営業をやったんですけど、
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その時は無駄に尖っていたので、扱いづらかっただろうなって自分でも思いますし、
一番最初の上司はそんな扱いづらい自分を割と上手くハンドリングしてたなっていうところがあって、
それから割と、僕自身がどうせ使うなら上手く使ってみろやみたいなスタンスがあったから。
いいですね。
バチバチと上司もいたし、あとは謎のプライドがあったので、そこ辺は20代はあんまり上手くいかなかった。
ディレイの方が多かったですね。
最終的にあんまり会社とか上司とかっていうコミュニケーションをある種ここまで信じられなくなったっていうところがあったので、
どちらかというと社会人というか会社人というか、会社人として組織の中で働くってことが、
自分の中ではどんどん合わないっていう、難しいんじゃないかみたいなところは、
自覚するようなところもあったわけですね。
それってあれなんですか、やっぱりその会社と、それこそ会社とのベクトルの違いだとか考え方がなんか微妙に合わないなみたいなそういうところなんですか。
結構いろんな流度であってですね、
まあもちろんその20代の時は、なんか自分はもっとできるはずだみたいな。
ある。
謎の自信に浮かされて、いろんな会社でね、経験を積んではサフェスをするっていう。
そんな20代を過ごして、それで結構20代はもうフロント向いてないみたいな。
向いてないことを頑張ってたみたいなところについたりだったっていうところがあって、
そこからだから結構キャリア変えたっていうのはデカかったんですね。
あれ、何の話してます、これ。
質問何だったっけ。
いやいや、そのトップダウンとボトムアップっていうところの部分を題材とされたっていうところ。
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ああ、なるほど。
そうですね。
で、まあだからコミュニケーションをしない方がいいって思ったんですよ、30代の前半とかは。
会社に期待してもねっていう、そういうすごいドライなスタンスだったので。
なるほど。
今は別に会社を利用するって言い方変ですけど、
自分にとってすごいいい環境として活用するっていうスタンスはもちろんあるし、
一方で会社から求められているものは提供するみたいな、そういうスタンスなんで働き方としては。
で、そんな中で、やっぱりそれなりに、今の会社それなりに居心地よく働いてるんで、
結構久しぶりかなーって感じなんですけど、
そうすると、やっぱり僕自身が、その組織の中での課題を解決したくなっちゃったっていうのが、
それがトップダウンとボトムアップの話の一番大きなきっかけだったりとか。
なるほどね。
今、早草さんってポジション的にはマネージャーとか部下がいたりするんですか?
いや、もう全くそういう感じじゃないですけど、僕は勝手に組織開発的なアプローチのことをやってる。
でも、どこかの部みたいなことに所属はしてるんですよね。
社長直轄でフリーに動いていいみたいなポジションとかではないんですよね。
そこまでではないです。一応職種としてはマーケティングなので、
会社の事業の集計をデジタルマーケティングで担うというところがメイン。
それはそれでやりつつ、特にコロナの影響で一回すごい事業的にダメージを受けたって、結構な人が辞めたんですね。
一緒に働いてて、僕が見る限りではありますけど、皆さん優秀だし、一緒に働いてて気持ちよく働ける方達ばっかりだったので、
それがすごいもったいないなと。結構大きいところでした。
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自分はそれなりに快適に働いている。もちろん飲める条件、飲めない条件、それぞれ別なので、
それがたまたま飲める条件だと思ってたっていう話だけかもしれないんですけど。
とはいえ、その人のポテンシャルもあって、できそうなことはいろいろあるのに、最終的に会社を去るという選択をせざるを得ない。
もちろん積極的に来た人もいるかもしれない。っていうのがすごいもったいないなと思って。
普通に採用コストもかかってる。こういう見方ももちろんできるし、
働き方としていい人が揃ってたけど、辞めちゃうんだって。
自分が働きやすいと思ってコミュニケーションしてた人が減っていくって結構なことかなっていう風に思って。
そこからなんで、個人的に何かしらできないかなっていうので、去年は社内ラジオの企画を勝手にやったんで。
僕は別にトップダウンというか、ひたすらボトムアップアプローチしかやったことないんですけど、
一方でトップダウンの方がいろいろ強いじゃないですか。早いし。
その大切さも分かりつつ、結果としてどうやったら組織が良くなるかっていう話ではあるんですけど、
自分はボトムアップしか分かんないなって思ったから、トップダウンの話聞きたいなって思って。
なるほど。トップダウンじゃないからな。
ただなんて言うんですかね。その辺ってどうなんですかね。
考えるトップダウンはもちろんないと思うし、グラデーションだしっていうのは大前提としてある中で、
どうしたらトップダウン感がないトップダウン的高齢の描き方ってどうしたらできるんだろうなみたいなことは考えたり。
