GPDCAYサイクルの概要
松田幸之助の仕組み化経営のヒント。このチャンネルでは、仕組み化経営コンサルタントの松田幸之助より、仕組み化経営の考え方や成果をだすためのヒントをお届けする番組です。
みなさん、こんにちは。パーソナリティを捉えます仕組み化経営コンサルタントの本間亮介です。
本日は、GPDCAYサイクルで成功事例を横展開するというテーマで、松田さんにお話しいただきたいと思います。
はい、それでは松田さん、よろしくお願いします。
お願いします。
本日は、成果の出るGPDCAYサイクルというところで、世間一般だとPDCAサイクルだと思うんですけれども、
PDCAを回しても成果が出ない企業さんも多いかなと思うんですけれども、成果が出ない理由などはどんなものがありそうでしょうか。
そうですね。なかなかPDCAやってても成果が出ない、出づらいというふうなお声はいただいていますが、
やっぱり多くの会社さんは、PDCAをやっているつもり、回しているつもりになっているんじゃないかなと思っておりまして、
PDCAを回すことが目的ではありません。目的は何かというと、やっぱり成果を出すことだと思うので、
成果に直結するPDCAになっていないというのが、成果の出るPDCAになっていない、一番の要因になってくるんじゃないかなと思います。
PDCAサイクルを回しても成果が出ないというところで、どうやったらこの成果に直結するようなPDCAになるんですか。
いい質問ですね。理由はシンプルで、PDCAの前と後ろにあるアルファベットを入れる。
なるほど。
これが私たちはGとY。
GとY。
つまりゴールと横展開。これが抜けているから成果の出るPDCAにならないと私たちは気づきまして、
なので私たちのPDCAサイクルはG-PDCA-Yサイクルというふうに呼んで、このように進化をさせてきたというところがございます。
ありがとうございます。改めてこのG-PDCA-Yサイクルというのはどういう考えですか。プリマベラ独自だと思うんですけど。
PDCAに対してGのゴール、Yの横展開というのが加えたのが、私たちのG-PDCA-Yサイクルになってくるんですけれども、
特に重要なのがGのゴールですね。このゴールをちゃんと定量的に決めます。
定量的に決めたゴール、この取り組みをするとこのぐらいの数字が見込めるっていうのを前提にプランを立てて実行してやった結果、最後うまくいったらそれをYで横展開をしていく。
それを掛け算にしていく。成果が出た取り組みを全社に横展開する。
これが基本的に仕組み作り、仕組み掛けと非常に相性がいいPDCAサイクルというふうな形になってまいります。
期待成果の重要性
なるほど。ありがとうございます。じゃあGとYそれぞれ聞いていきたいんですけれども、まず最初にG、ゴールを置く理由というのを具体的に教えていただいてもよろしいでしょうか。
ゴールが曖昧だとプランも曖昧ですよね。何のためにやるのかっていうのが曖昧であれば全てが曖昧になりますので、
なので私たちはその取り組みをやることでどれくらい成果が出るのか。
つまりこれを私たちは期待成果と言ったりするんですけれども、この期待成果をちゃんと燃出する、探出するということがゴールを決める上で非常に重要な考え方になってまいります。
なるほど。以前の放送でも出てきた言葉だと思うんですけど期待成果。その期待成果っていうのを改めてどんなものか教えていただければと思います。
簡単に言うとそのプランを取り組んだらどれくらい売上利益が上がるんですか。ないし経費などが減るんですかというふうな見込みです。
見込みを算出することを期待成果と呼んでおりまして、ゴールイコール期待成果と思ってもらってもいいと思います。
そのゴールを達成する上でその取り組みが本当にやるべき価値があるものなのかとか優先順位が高いのかとかを客観的に見れるようにする。
やるべきことってたくさんあるじゃないですか。いろんなやるべきことがたぶんあふれていると思います。
たくさんやるべきことがあふれている中でプランベースで言っちゃうとどれも優先度が高く見えちゃいそうですし、
価値判断の基準がやりづらいんですよね。やったかうまくいったかどうかという仮説検証もしづらいんです。
なぜなら定量化されていない。なので何か取り組みをするときに必ずゴールを決める。
そのゴールに対してこのゴールが実現できたらどのくらいの期待成果になるのかというのをちゃんと考えます。
それを産出して、例えばこの2026年は会議の仕組み化を力を入れてやろうと思ったとするじゃないですか。
会議の仕組み化をやるというのはプランですよね。
会議の仕組み化をやる上でのゴールは何なのかというのを考えて、
そのゴールは会議がお客様の情報とかライバル情報、そしていろんな様々な数字データをもとに成果の出る意思決定ができるようになるというゴールにします。
それを期待成果に直すと、成果につながる意思決定が社長ができるようになるとどれくらい売上貢献度があるんだろう。
例えばそれが今の売上の10%くらいは伸びるだろうなというふうに思ったら1億円の企業であれば1000万円の期待成果になる。
であれば1000万円の売上がアップする見込みがあれば会議の仕組みを導入した方がいいかどうかというのは客観的に判断できません。
というふうに考えていくのはゴールと期待成果というふうなものになってまいります。
店舗とかでも、例えばチラシを送るとかLINEを送るとか、売上を上げる、集客を集めるためのいろんなプランがある中で期待成果で考えたときにどれが一番インパクトがあるかというところで優先度を立てていくというようなイメージですかね。
全部はできない。
おっしゃる通りです。
その期待成果をしっかり出すというのは、限られたリソースがあるから優先度高いものからやっていこうねというような考えですかね。
おっしゃる通りです。
特に中小企業は人もお金も時間もすべて限られてるじゃないですか。
なので手当たり次第やっていくっていうのは結構無理がありますよね。
なのでちゃんと期待成果っていう仮説を立ててから実行することによって何をやると成果が出るのかっていうのを、ちゃんと重点主義で取り組めるようになってくるっていうのはあるので、
特に中小企業、人手不足っていう状況であればあるほど期待成果をちゃんと考えて行動することを絞り込むっていうのは重要になってくるかなと思います。
限られた人であったりお金だったり時間という中で一番インパクトの強いものに絞って行うために期待成果が必要ということですかね。
そうですよね。
社員教育と実務
こういった期待成果の考え方が会社に根付くことで現場に起きる変化とかあったりしますか。
基本的にはちゃんと成果を考えて提案できるようになるとか、数字をベースに提案できるようになるっていうのは大きな変化だと思います。
実際にプリマベーラでは日本革命でいろんな改善提案とかあげてもらってますけれども、
アルバイトさんからも今の取引先をA社さんからB社に変えると1店舗で年間3000円くらい経費削減になりますっていう数字の仮説に基づいた提案が出るんですよ。
なのでこれをアルバイトさんができるってすごくないですかね。
めちゃくちゃすごいと思います。
っていうふうにちょっとしたロジカルシンキングみたいな頭の使い方をちゃんとみんなが共通の言語認識でできるようになると、それだけ報告の質が上がってくるんですね。
業績というのは戦略確率×実行確率です。戦略というのは報告と決定です。
このようにゴール、期待成果をもとに報告できるようになってくれば当然意思決定のレベルも上がる。
こういうふうなロジックになっているというところでございます。
いわゆるプリマベラの言葉で言うと成果能という考え方に変わるイメージですね。
思わせる通りですね。
期待成果を出して提案してくれると、ジャッジする上司側も判断下すスピードが上がるというところで生産性が上がるというメリットもあるんですか。
もちろんそうですね。上司は、リーダーは、そして社長は意思決定の連続なので、毎日毎日が意思決定なんですよ。
なので意思決定するときに、ちゃんと意思決定しやすいように料理しておくというのはとても重要になってきます。
意思決定されなかったら、料理の仕方がまずかったんだなと思った方が良くて。
なのでその時にちゃんと一つ期待成果という軸があることによって、リーダーの、社長の意思決定がスムーズになるというのはあるんじゃないかなと思います。
ありがとうございます。
そういった期待成果を考えられる、いわゆる成果能に現場の従業員の人がなってもらうためには、どうやって育てていけばいいんですか。
はい。とにかく一番の教育研修は、実際の実務の仕事の中で期待成果を考えてもらうことだと私たちは思っています。
なので外部研修ももちろん私たちも言ってますし、そういう研修も大事だと思うんですけれども、
期待成果という風に考えた時には、自分たちがやっている日頃の業務の中で、ちゃんと期待成果を考えられるような取り組みにすることが大事だと思う。
私たちはそれを、アルバイトさんも含めて全員にGPCドというのを作ってもらっています。
つまりこのGPCドを回す練習を毎月一回アルバイトさん含めて全員がやるようにしています。
そうすると、アルバイトさんはさっきの古着屋さんであれば、この古着をコーナーをAという場所からBの場所に変えようと思う。
変えることによってお客様がその商材を見つけやすくなると思う。
その結果期待成果としては売上が月に3万円上がると思うという風な仮説が立つんですね。
やってみてうまくいったかどうかというのを数字の仮説に基づいて検証ができるので、
それは期待成果、成果能がどんどんどんどん磨かれていって成果を出せる人材になっていくというのはあるんじゃないかなと思います。
なので日頃の仕事の中でとにかく期待成果ですね。
数字に置き換えて考えてもらう工夫、癖づけ、習慣づけをしてもらうということが大事だと思います。
まずはそんなクオリティを求めなくてもいいんですか。デタラメでもいいから一回出してみようみたいな。
ですね。これ本当に脳トレに近いものですし、
あとは頭の中にどれくらい知識、体験、知恵があるかというので変わってくるので、
まずは自分たちができるところから期待成果を算出してもらうというのでいいと思います。
ありがとうございます。とはいえ期待成果出してと言ってもなかなか難しいなと思う人多いと思うんですけれども、
期待成果の算出方法
期待成果を考える際にやりやすくするコツとかってあったりしますか。
これは期待成果を算出する4つのフレームワークみたいに私たちは考えているんですが、
基本的には単価ですね。単価か減価か数か経費なんです。
この4つぐらいしか期待成果に置き換えてやる方法ってあんまないんですよね。
他にも細かく分ければ色々あるんですけれども、
その取り組みをすることによってどれくらい売上が上がるんだろう。単価が上がるんだろう。
その取り組みをすることによって減価がどれくらい下がるんだろう。
これをやるとどれくらい販売数量、販売客数が増えるんだろう。
これやるとどれくらい固定費が下がるんだろう。経費が下がるんだろう。
っていう風に考えていく。
あとは増える売上公式というものですね。
売上というのは客数×客単価です。
客数というのもいろんな形別でも分けることができれば、年代でも分けることができるじゃないですか。
なのでそういう風にフレームをちゃんと持っておくっていうのが効果的です。
あと今の時代はすごい簡単で、
自分が取り組もうと思っているゴールが達成できたら、
どのくらいの期待成果になるかっていうのをAIに出してもらえれば、
ある程度の仮説として出してもらえます。
いわゆるフェルミ推定って言ったりするんですけど、
フェルミ推定で出してくださいと言えば、
おおよその期待成果をロジカルに考えてもらうことができるので、
そういう風にAIを使うっていうのでもいいんじゃないかなと思いますね。
本当にゼロから考えるというよりかは、
単価を上げたり下げたり、原価を調節したり、
数量を増やすためにはどうしたらいいか、経費を減らすにはどうしたらいいか。
また売上を因数分解して、新規顧客とリピーターとかが細かくして、
当てはめていって期待成果を作っていくのが、
まず最初はいいのかなというところですかね。
横展開の重要性
そうですね。
本当それができるようになると、社内の会話、会議の会話が、
このぐらい単価が上がると思います、
このぐらい客数増えると思いますみたいな、
そういう言葉が共通の言語認識になってきたらかなりいい状況。
かなり成果の集団になっていると言っても過言ではないと思うので、
まずはそこをこの共通認識作りみたいなのをやっていただくのもいいかなと思います。
ありがとうございます。
そういったゴールを決めてプランを作って行っていって、
成果が出たら最後のY横展開に入っていくというところですかね。
です。
この横展開が非常に重要になってくるイメージですかね。
もうめちゃくちゃ重要ですね。
とにかく成果が出たことは必ず横展開。必ずですね。
例えば1店舗で3000円の経費削減ってそんなに3000円かと思うかもしれないですけども、
これ50店舗あったら年間15万円ですよ。
大きくなりますね。
そうなんです。
なのでこの期待成果G×Yをすると成果って一気に跳ね上がる。
従業員数でも同じです。
1人AIを導入することによって1時間業務削減ができますと。
それが従業員400人いますと。
そしたらG×Yで400時間だよ。
かけることの365日やったらどうなるんですか。
それを人件費で算出するといくらだろう。
ってなってくるんで、うまくいった事例は必ず横展開をすると。
横展開するってことも私たちの仕組み家経営の仕組みという言葉の競技の一つでもありますので、
横展開するってことは仕組みを作っていく上でもかなりキーになるメッセージだという風に私たちは捉えています。
横展開をちゃんとしてほしい。
ありがとうございます。
多分多くの企業さんも横展開は大事っていうのは思ってると思うんですけれども、
とはいえ横展開が全然進まないっていう企業さんも多いかなと。
何が原因で横展開が進まないと思いますか。
大きく2つありますね。
1つは仕組みの問題ですね。
仕組みの構造で横展開される仕組みができていない、構造ができていないとそれは横展開は進めません。
例えば、うまくいった事例を隠してた方が評価が上がるっていう構造になってたら横展開します?
自分だけが成果を出している状態をキープしたいってことですね。
しないです。
そういう構造だったら絶対しないですし、横展開されたとしてそのうまくいった事例を真似ても真似なくても何も変わらないってなったらわざわざめんどくさいことしますか。
しないです。
しないですよね。人はめんどくさいことしたくないんです。
なのでその仕組みとしての構造の問題が1つと、もう1つはちゃんとトップダウンですね。
経営トップがちゃんとトップダウンで横展開しないっていうのも横展開が進まない要因です。
本当に成果が出る取り組みであれば会社の仕事の1つとして皆さんにお願いしますっていうトップダウンで全社横展開っていうのがすごい大事なんです。
なのでボトムアップだけの横展開だとやっぱりやりきれないとこ出てきますので、これはっていう、これは経営に対してものすごくインポクトがあるっていうものはちゃんとトップダウンで横展開していくってことも大事だと思うので。
なので経営層のトップのトップダウンの横展開があるかどうかっていうのと、仕組みの構造上横展開ができる環境になっているかっていうこの2つを見てもらうといいかなとは思います。
横展開することが評価されるっていう仕組みであったり、横展開する場所ですかね、リポートとかチャットとか。そういった形で会社の中に横展開の文化を作っていく必要があるっていうところですかね。
GPDCAサイクルの実践
ありがとうございます。横展開っていうと先ほどあったようにG×Yっていうところで掛け算で売上利益が上がっていくっていうところですかね。
いわゆる足し算ではなく横展開掛け算という認識ですかね。
足し算は直線的な成長なんですけれども、横展開は掛け算なので指数関数的にガーって伸びていきます。
ただ注意点としては間違ったやり方を横展開すると被害も掛け算になっていきますので、なんで社長が間違いないような正しい報告をするとか、本当にそれって成果が出る構造になっているかどうかが見極めます。
私たちは大体うまくいった取り組みがあったとしたら、本当にそれは再現度があるものなのかっていうのをさらに店舗数を増やして、もしくは人数を増やして実験をやっているんですね。
A店舗でうまくいったことがB店、C店、D店、E店でもうまくいったら、これは成果の出る構造になっているんです。偶然じゃないんですよ。必然なんですよ。
そしたらこれは全社で横展開しても全く問題ない。でもそれが、A店でうまくいったけど、BもCもDもEもうまくいきませんでした。
それを準備するのに5時間かかります。それを50店舗に横展開したら250時間の無駄な時間を横展開するってことになっちゃうので、これはダメですよって。
これは横展開するときの注意点として覚えていてもらえるといいと思います。
全社に導入する前にちょっとの店舗で1回実験しておくというところですかね。
本当に確信がないものは必ずそうした方がいいと思います。
ありがとうございます。最後にですね、成果の出るGPDCAサイクルで一番伝えたいことがあればリスナーの皆様にお伝えいただければと思います。
PDCAサイクルを回すのが目的ではなくて、ちゃんと成果を出すというのが目的です。成果を出してどういうことかというと、まずゴールですね。
プランをやることによってどうなりたいのかというゴールを決めてもらって、それを期待成果という形で定量的に考えてもらって、実行して検証してうまくいったら全社に横展開する。
このGPDCAサイクルを一人一人が高速回転することができれば成果が出ます。
なので決定サイクルが組織のサイクルであれば、GPDAYサイクルは個人の決定サイクルみたいなイメージなんですね。
各々個人個人がGPDCAYサイクルを高速で回すと、うまくいったことがまた見つかる。
それをどんどん仕組みにしていけばいいので、そういう風な感じでとにかく高速回転させていって、うまくいったことを仕組みにしていく。
ということをやってもらえると、PDCAサイクルが成果の出るPDCAYサイクルに変わっていくと思います。
ありがとうございます。
今日はGPDCAYサイクルで成功事例を横展開するというところについて松田さんからお話いただきました。
ぜひ今日の考え方をもとに、まずは期待成果を算出してから計画を立てて実施していただき、成果が出たことは横展開していただければと思います。
それでは松田さん、本日の仕組み化経営のヒントをお願いします。
今日の仕組み化経営のヒントはG、期待成果とYの横展開。
これをぜひ共通の言語にしていただきたいなというふうに思います。
日頃行っている業務にGとYを入れるだけで、本当に成果が掛け算で伸びていきますので、
このポッドキャスト、そのまま幹部社員の皆様に聞いてもらうのもいいと思いますし、
社長の皆様からGとY、これが大事だよというのを、ぜひ社内に通達していただければと思います。
ありがとうございます。
それでは本日のメインのテーマはこちらで終了になります。
それではここからですね、毎回恒例の雑談タイムに入っていきたいと思います。
今回のテーマは、最近買ってQOL、生活の質が爆上がりしたものがあれば教えていただきたいなと思います。
あります。
これですよ。私絶対にアンバサダーになれるかもしれない。
もしかして。
このホリックっていう、YouTubeでビデオポッドキャストで見ている方はこれ見れると思うんですけど、
このホリックっていうこのバッグがめっちゃ良くてですね、
このキャッチコピーが旅をしながら働くみたいな、こんな感じなんですよ。
旅と仕事が一個になっているみたいなんですね。
そんなバッグなんです。
これすんごい使いやすくて、
本もね、今日あれじゃないですか、電車に乗るんで、
私この電車に乗るんで、この中に日差しを入れてるんですよ。
これも汚くなんない。
で、パソコン入れる場所もあって、着替え入れる場所もあって、
3泊4日くらいだったらこれだけでいけるんですよ。
すごい。
日常のアイテムの紹介
3万くらいかな多分ね。
そうですね、3万。
これは本当に買って良かったです。
もう爆上がりしてます。
毎日家帰ったらアルコールのタオルで拭き拭きして、
綺麗にクリーニングして、
で、僕ちゃんとこのアンケートとかも全部答えてる。
多分出てるですよ、僕のアンケート。
この辺に。
ホリックさんのホームページに出てたりとか、
あとはちょっと長めのアンケートとかも全部答えてる。
今年かな、来年かな、5周年なんで。
LINE公式内も登録してますから。
すごい、塗れない。
そうなんです。
これ本当におすすめです。
バッグを買われる検討してる方は是非やってもらえると。
多分どっかのデビューのところ。
これですね。
どっかの僕の名前かな。
本名でやったか、書き名でしたか覚えてないけど。
すごい、デビューもめちゃくちゃ。
これ買ったの結構前だもんね。
4ヶ月くらい経ってないから。
あ、そんな前でした。
これ持ってた、それだ。
あんま書いてないです。
3泊4日も行けますね。
男性なら3泊4日も行けます。
てことでこれは本当におすすめです。
本間さんは何かあったんですか?
私はですね、結構水をよく飲むんで、
こういった水筒ですね。
おしゃれ。
名前が何だったか忘れちゃったんですけど。
おしゃれですね。
本当に持ってます?
持ってます。
この取手付きっていうので、正式名称は全く覚えてないんですけど、
タンブラーですかね、水筒っていうよりか。
500ml余裕で入って飲むときはこのストローみたいなのが出てすぐに飲める。
水筒を持ち歩きたくなかった理由が洗うのがめんどくさい。
水筒って手が突っ込めないんで、
何か特殊なスポンジじゃないと洗えないんでめんどくさいなと思ってたんですけど、
これもうここが開くんで、手でそのままスポンジ突っ込んで洗えるんです。
これを買ってからずっと水これで飲んでるんで、
わざわざペットボトルとか買わずに済んでるので。
私的にこれが生活ロスをあげたアイテムですね。
私の参考にしていただきたいですね。
若者の中で流行ってるんで。
別に何も言ってないです。
いいじゃないですか。
このポッドキャストを聞いている経営者さんも
これ買ったら若手の社員からさすがですねって言われると思います。
はい、ということで以上で雑談タイムは終了となります。
成功するPDCAサイクルの本質
次回はですね、引き続きPDCAサイクルというところで、
成果の出るPDCAサイクルの本質というところをお話しいただきたいと思います。
今日のもうちょっと別の角度でPDCAサイクルを開発してみようかなと思います。
ありがとうございます。
それでは本日の放送は終了になります。
参考になった方はですね、
チャンネル登録と松田のXのアカウントのフォローをよろしくお願いいたします。
またYouTubeの概要欄にですね、
松田が立ち上げました仕組み化実践会という経営者向けのコミュニティの詳細が載っておりますので、
興味のある方は見てみてください。
それでは来週もお会いしましょう。さよなら。
さよなら。
松田幸之助の仕組み化経営のヒント。
ここまでお聞きいただきありがとうございます。
この番組への感想や質問は、
ハッシュタグ松田幸之助でXに投稿いただけると嬉しいです。
YouTubeでも仕組み化経営のノウハウを発信しております。
松田幸之助の仕組み化実践チャンネルでご検索ください。
またぜひこの番組を聞いてプリマベーラに相談したいという経営者の方々、
一緒に働いてみたいという方々は、
一度株式会社プリマベーラのホームページからお問い合わせください。
この番組は毎週1回配信されます。
それでは次回もよろしくお願いいたします。
