ポッドキャストの目的と概要
松田幸之助の仕組み化経営のヒント、このチャンネルは、仕組み化経営コンサルタントの松田幸之助より、
仕組み化経営の考え方や成果を出すためのヒントになるような情報をお届けする番組です。
こんにちは、パーソナリティを務めます仕組み化経営コンサルタントの本間亮介です。
本日、記念すべき第1回となりますので、メインパーソナリティの松田幸之助のプロフィールを簡単にご紹介させていただきます。
松田幸之助は、ヤバイ仕組み化の著書であり、株式会社プリマベーラの最高コンサルティング責任者として、成果の出る仕組み化経営を広げるお手伝いをしております。
それでは松田さん、今回、ポッドキャストを始めた経緯みたいなものを最初にお話しいただけますでしょうか。
はい、皆さん、あらためて、こんにちは、もしくはおはようございますか、こんばんは。
ポッドキャストを始める経緯なんですけれども、私たち、このヤバイ仕組み化というのを出版させていただいて、仕組みづくりのコンサルティングをさせていただいている中で、
たくさん、いろんな社長さんに出会う機会があるじゃないですか。
その時に、このヤバイ仕組み化を本ではなくて、耳から聞く、オーディブルとかで知った、見た、聞いたって結構多くなかったですか?
結構多かったですね。
どのくらい体感いました?
そうですね、結構3人中1人はオーディブルからっていう人が多かった感じですね。
びっくりしませんでした。正直、本で知ってくれてって人が多いかなと思ってた中で、こんなにオーディブルからヤバイ仕組み化であってプリマベーラを認知してくれてるっていうのが、私的にはすごい衝撃で。
こんなに耳から学んでくれて知ってくれてるのであれば、やっぱりこのPodcastっていうふうな形で耳から学べるような場所で情報をお届けできればなっていうのが一つあったんですよね。
もう一つ、YouTubeも始めたじゃないですか。
はい、始まりましたね、YouTube。
見てくれてますか?
はい、いつも見てます。
YouTubeに関してはどちらかというと、私たちの仕組み化系の一つの仕組みを結構直球と真ん中ストレートでバーンみたいな感じでお伝えしてってるんですよ。
なので、一つ一つの仕組みをもっと掘り下げて丁寧にお伝えしたいなって思う中で、ただちゃんと丁寧にお伝えするにはちゃんと準備しなきゃいけないじゃないですか。
そうですよね。
すごい準備をしてやるっていうのはもちろんなんですけども、ただ準備しすぎるとそれはそれで分かりづらくなる点もあるんじゃないかっていうところで、もう少しフラットに私たちの仕組み化系をお伝えできるのはこういうふうな音声でPodcastでっていうのがあるのかなというふうに思ってます。
なのでこのPodcastではどちらかというと、YouTubeもお伝えしている内容もそうなんですけれども、一つの仕組みを深掘って話していけるといいのかなと思うんですけど。
業績方程式と決定サイクル
そうですね。YouTube私もよく見させていただいてるんですけれども、図解とかありますし、何より言ってることが簡単なのですごいわかりやすいんですけど、
ただここ、もっと細かく聞きたいなという部分が多々あるので、そこがPodcastで紹介してもらえるってなると、YouTubeで大枠を学んで詳しく知りたいところはPodcast。
確かに。
それ使い分けができるのかなと。
確かに。
じゃあそこはホモさんがリスナーさんが聞きたいなと思うところを掘り下げるような質問をしていただいて。
そうですね。YouTube見た上でこれは聞きたいなっていうものを私からこのPodcastで質問させていただければと。
それいいですね。
はい。
確かに。
それいいですね。
深掘りたいところをメモしてもらって。
そうですね。
それをPodcastで話しながらどんどん深めていくみたいな。
そんな番組に多分なるんじゃないかなというふうに思います。
本当実験的にやり始めてますので、至らないところも多々あるとは思いますけれども、多分このPodcastはYouTubeではビデオPodcastというふうな形で、この映像も見れるような形になっているのではないかなと思います。
なので万が一私と本間の掛け合いを映像を見ながら見たいという方が万が一いらっしゃったらYouTubeのビデオPodcastで見ていただけるといいのではないかなと思います。
それ以外音声だけでもいろんなPodcastの媒体でお届けしておりますので、どちらにせよチャンネル登録もしくはフォローを最初のうちに忘れずにしておいていただきたいなというふうに思います。
ありがとうございます。
それでは早速テーマの方に参らせていただきます。
本日第一回目ということで第一回のテーマは何になりますでしょうか。
お話ししたい内容がたくさんあるんですよ。
もう何十時間何百時間とこの仕組み化に関して掘り下げてお話しできるかなと思っているんですけれども、
その中で特にこの話をしない限り仕組み化経営を話せないよねというものが、やっぱり仕組み化に欠かせていただいた、私たちの業績法定式というところについてお話ししていきたいなとは思っています。
ぜひよろしくお願いします。
まず私たちの成果を出すための考え方というところでお伝えさせていただくと、
業績というのは戦略確率×実行確率、この二つの掛け算で決まるというふうに考えています。
戦略確率というのは社長がどういうふうな戦略、つまり方針を打ち立てるかということですね。
社長がどんなに素晴らしい方針を打ち立てたとしても、現場の方がそれを実行してくれなければ成果は出ない。
それをやらないと、どんなにいいものもやらなかったらわからない。
なので戦略が良くても実行せなければ成果が出ない。
逆もまたしかにどんなに現場の方が実行してくれたとしても、その戦略がいまいちであれば、それもまた成果は出ない。
なので私たちプリマベラでは、戦略確率を高めるということと実行確率を高めるということ。
この二つをとにかく最大化していこう。
これを最大化できれば必ず業績が上がるというふうに思って仕組み掛けをやっているんですね。
そうですね、やってますね。
業績方程式ですね。
戦略確率×実行確率をもう少し具体的にどうすればいいんですか?
というのが私たちの決定サイクルという考え方になってくるんですけれども、決定サイクルは何でしょう先生?
はい。報告・決定・実施・チェック。この四つです。
報告と決定と実施とチェック。このサイクルを回すことが決定サイクルというふうに私たちは言っているんですけれども、
報告と決定が戦略確率なんですね。実施とチェック、これが実行確率です。
つまり報告がたくさん上がってきます。そしてそれをもとに正しく意思決定をします。
そうすると戦略確率が上がります。
もう一つ、実施しやすい環境を整えますと同時にチェックをしっかりと行います。
そうすると実行確率が上がります。
なので報告と決定と実施とチェックの四つの要素を高めていけば必ず業績が上がるというのが私たちの仕組みかけの考え方であり、
それをこのヤバい仕組みかという本で公開させていただいたというふうな内容になっております。
報告の重要性
この決定サイクルというところも本当にいろんなお伝えの仕方があるんですけれども、
特に今回は一つ一つの報告、決定、実施、チェックの報告を今日は深掘っていろいろお話ししていけるといいのかなというふうに思っています。
はい、ありがとうございます。
報告というとそれこそ会議での進捗報告とか、1日の業務連絡みたいな報告とかいろいろな報告があると思うんですけれども、
今回のこの報告というのはどのような形の報告のことについて深掘っていただけたでしょうか。
ありがとうございます。
この報告というのはシンプルに言うと、どんな情報でもどんな報告でも極論いいです。
ただ報告が何のためにあるかというのを前提でちゃんと認識を揃えておく必要があると思っておりまして、
基本的には報告なくして決定なし。これがすごい大事です。報告なくして決定なし。
例えば本間さんが今対応の責任者としてプリマベラでいろいろ取り組んでくれているじゃないですか。
中で今後の採用の流れの情報が全くない中で採用活動がうまくいくと思いますか。
今本間さんが10年前の採用の感覚で新卒とかの採用活動をやっててうまくいきますか。
絶対うまくいかないですね。やっぱり採用ってどんどん当たり前が変わっていくので、
古い情報しか持ってないと学生さんの趣味思考とかもわからないですし、
そもそも媒体も毎年毎年いろんなの出てくるので、やっぱり採用も情報がないとうまくいかないというのはあるかなと思います。
ですよね。でもことと全く同じで、結局情報という報告がない中で意思決定するとやっぱり戦略確率が下がっちゃう。
さっきの採用の話で言うと、採用の今の状況っていうのが全くわからない中で意思決定をしても間違ってしまう。
なので本間さんで言うのであれば、現場の採用担当の方が今学生さんがどういう動きをしているのか、
今はどういうふうなトレンドなのかというのをちゃんと報告が上がってきて、
それをもとに意思決定をすると採用がうまくいく確率が上がりますよね。
これがいわゆる報告なくして決定なしということなんですよ。
なのでまず大前提で報告が必要っていうのは何となくご理解いただけますか。
はい、わかりました。
この報告というところをいろんな角度で切ることができるんですけども、
報告するときに普段どんな報告の仕方を気にしているとかありますか。
そうですね、報告で言うと自分のやったことの振り返りというものとか、
今日こんなことやりましたよという報告であったり、あとは結果報告ですかね。
採用であれば今日の会社説明会に何名参加して、
先行への移行率はこれぐらいですといういわゆる数字の報告、
こういったところですかね。
いいですね。本当に今本間さんが言ってくれたのが正しくて、
ただそれをもう少しちゃんと言葉に定義すると報告がすごくしやすくなる。
はい、わかりました。
これ何かというと報告するときにはまず2つで情報を切った方がいい、報告を。
2つで。
それが何かというと定量情報と呼ばれる数字の報告ですね。
はい。
数字に基づいた報告のことを定量情報と言います。
それ以外、数字以外の報告を定々情報というふうに。
さっきの採用で言うとどんなのが定量情報でどんなのが定性情報になります。
定量で言うとさっき私が言った会社説明会の参加人数とそこからの先行の移行率。
定性で言うと業務の振り返りの報告であったり、
どんな学生さんが参加したか。
何々大学の何々学部とかそういったことが定量と定性かなと思います。
いいですね。
その中でまた定量と定性で報告するときのポイントがあるんです。
ポイントがあるんです。
ポイントがあるんです。
このポイントをちゃんと押さえて報告しないと実は報告のレベルが上がらないんですよね。
じゃあ定量情報を報告するとき本間さんって何か意識していることあります?
意識していること。
そうですね。
よくそれこそ松田さんから言われるのが
そもそもの世間の平均に比べてうちがどうなのかっていうところで
何に対比しての数字なのかっていうところはなるべく意識はするようにしてます。
意思決定のための数字の比較
素晴らしいです。まさにそれですね。
数字っていうのは定量情報を報告するとき
数字を報告するときは必ず何かしらの比較がなきゃダメなんです。
何かしらの比較がなきゃダメなんです。
例えば合同説明会をうちが開きました。
学生さんが100人来てくれましたっていう報告が上がってきても
何のことってなってしまうんですよね。
100っていうのは何に対しての数字?
それは目標よりも良かったの悪かったの?
前年よりも良かったの悪かったの?
他の競合と競業ライブルに比べて良かったの悪かったの?
っていうのがなければ意思決定できないんですよね。
ただこれ結構数字だけの報告してる人多くないですか?
多いですね。私も昔はそうでした。
フリマメーラでもまだあるっちゃありますよね。
全然ありますね。
なのでそれぐらい数字を比較して報告しなければいけないっていう風な考え方を
持ってるだけで結構報告のレベルは間違いなく上がると。
多分このポッドキャストは経営者さんであったりとか
非常に成果を出すために日々勉強、そして取り組まれている幹部の皆様、
社員様が見ていただいてるんじゃないかなと思うんですけれども
本当に報告をするときは、そしてその数字の報告するときは
比較したものをちゃんと出す。
お客様の声の重要性
これ意識するだけで報告のレベルがぐーっと上がるのではないかと思います。
定量情報はさっきの比較。
定性情報を報告するときはこれまたポイントがあります。
これもポイントがあります。
普段多分YouTubeとかあんまり話してない。
多分ここまで深掘って報告話してないので。
ポッドキャスト聞いてる人はもうラッキーですね。
ラッキーですね。
じゃあその定性情報のポイント。
これはまた本物なんか意識していることありますか?
意識していること。
そうですね。結構私が定性で報告することとか
学生さんの声っていうところを報告で上げるんですけれども
それを自分の中で解釈する。
そのまままずは上げるということを意識しています。
いいですね。本当にそうですね。
定性情報を上げるときのポイントは大きく3つです。
1つが先ほどの学生さんの声。
もう少しわかりやすくてこれはお客様の声ですね。
お客様がどういう風な声を言っていたのか。
どんな声をいただいたのか。
これを正しく報告する必要があります。
結局報告なくして決定なしですけれども
何の報告が成果につながるのか。
ここちゃんと見極めなきゃダメなんですね。
何の報告が成果につながるのかってなったときに
圧倒的に成果につながるのはお客様の声なんです。
なんで学生さんの声をそんなに聞くんですか?
採用は学生を採用する仕事なので
学生が何を望んでいるかというところに
フォーカスを当てて採用活動をやっていかないと
採用担当側の自己中心的な活動になってしまって
学生さんとは離れていってしまうので
メインは学生の気持ち、考えを知るというのが
大事かなというところで学生の声を集めています。
そうですよね。まさに本当そうだと思います。
望んでいることですね。
お客様、学生さんが望んでいることを私たちが行えば
それはお互いが、お客様が望んでいることで
そこで何かを買ってくれたりとか
満足してくれたりとかというふうな確率が上がるじゃないですか。
でもそのお客様の声を無視して意思決定していることって
結構多いんじゃないかと思っていて
なのでちゃんとまずお客様の声を集める。
何で集めるかというと
お客様の望んでいることと私たちがやっていることの
ギャップがないかというのを見ていくことが
これすごい大事だと思います。
ライバル情報と改善提案
最近あります?経営サポートで私たちが
お客様からいただいた声。
パッと浮かぶものってあったでしょうか。
それこそ冒頭でもお話しした
オーディブルで聞きましたという声ですね。
それがなかったら、今日ないですからね。
本当そうですよね。まさに。
オーディブルもお客様がオーディブルを聞いて
耳から聞いていると。
本もそうだけれども
やっぱり移動中に聞けるようなところがあるといいということで
やり始めたということなので
多分このポッドキャストも大きく外れはしないんじゃないかと。
言っていず私たちの仕組み掛けを
学んでくれている方には
多分移動中であったりと
ウォーキングしながら聞けるような
そのくらいの長さに多分なっていく。
なので
やっぱりそのお客様の声もとにしけて
というのは大事。
もう一つがライバル情報。
ライバル情報。
このライバルが
普段どういう風に取り組んでいるかというのを
これもちゃんと
知っておくべきことです。
お客様が望んでいることも
そうですけれども
そのお客様が望んでいることに対して
ライバルはどういう風な取り組みをしているのか。
これちゃんと
知らなければいけない。
例えばこのポッドキャスト。
じゃあ私も
今日これ収録してますとやるとなりました。
でもお客様は
オーディブルで聞きました。
耳から学びたいという
声結構あるんだなと思ったときに
ライバルはどうやっているのか。
このライバルの情報も
すごい大事なんです。
なのでこのライバル情報に関しては
今回は私自分で
いろいろ調べましたけれども
今後本間さんにも
お伝えしたように
ポッドキャストとか
ビデオポッドキャストをやっている
私たちと同じような競合他者は
どんなやり方をやっているのかというのを
報告してくださいとお願いしたじゃないですか。
そういう風に
また他のライバルは
こういう風にやってますよというのを上げていただいたら
それに則った意思決定ができるんですね。
ライバルがやっている
いいような取り組みは私たちは
参考にさせていただきますし
もっとこういう風にやったほうがいいなというところは
私たちは逆に反面行使にすることができる。
なのでやっぱりライバルの
動きに合わせて
お客様にもっと選ばれるように
していかなければいけない。
これはすごい大事なところだと思います。
採用でもなんかあるんですか?
採用のライバル情報とか
ライバルに対して
声に対してこういう風に動いたみたいな
実際の実例みたいになると。
そうです。
わかりやすいかもしれないなと思いますが。
実例で言うと
私はこの採用の活動をやる際に
それこそ採用媒体
ホームページとかに載せる文章に関しては
同業他社の
新卒採用ページを見て
非常に真似させていただいていて
その中で一個あったのが
初任給の見せ方というところですかね。
プリマベラ初任給
決して高いわけではないので
ただ他の同業他社さんの
初任給が高い。
どうするかというところで
手当てで見せたりとか
説明会の中で教育研修費が高いですよ。
それをプラスすると
初任給これぐらいになりますよ
というような見せ方を実際に
させていただいたことはあります。
まさにいいですね。
ライバルの取り組みから
いいところを真似ていく。
これはすごい大事なところだと思います。
うまくいっているところをそのまま
真似ると素直に真似ていく。
ただそれを100%真似ると
素直になっちゃうんで
そこはもちろんオリジナリティ
やっていく必要はあると思いますし
そこはちゃんとやらなければいけないな
と思いますけれども
訂正情報、お客様の声、ライバル情報
そして最後一つ
これが答えてしまうと
改善提案です。
改善提案
改善提案してますか?上げてますか?
情報として。
どんな改善提案を最近上げました?
最近の改善提案だと
それこそちょっとライバル情報と
被るんですけれども
他社さんの研修先で学んだこと
これ自社のコンサルでも取り組めるな
というものをですね
改善提案として報告させていただきました。
なるほどですね。いいですね。
この改善提案は
何でやるかというと
基本的に売り上げを
上げるためには
どうしたらもっと
お客様が喜んでくれるのか
これを考え続ける
必要があります。
どうしたらもっとお客様が喜んでくれるのか
お客様が喜んでくれて
それが
売り上げになると
じゃないですか。
なのでどうしたらもっと
お客様が喜んでくれるのかというのを
日々考えながら仕事をする
そうすれば売り上げって
必ずついてくると
私たちは思っているんですね。
そのどうしたらもっとというのを
具体的な改善提案として
上げる。
これやっぱりすごい大事で
一人一人現場で働いてくれている
皆さんがたくさんの
改善提案を上げるようになってくると
それだけ
お客様に喜んでもらうために
打ち手があるわけです。
私たちの
業態で
トネ書店という
業態がありますけれども
その業態はずっと
今から10年前くらいから
売り上げがずっと下がっていたんですね。
業界の市場として
下がっています。
市場として下がっている中で
今おかげさまでまだ
しっかりと私たちは数字を出して
既存店の昨年対比を超えています。
なんでこんなことができるのかというと
どうしたらもっと
お客様が喜んでくれるのかを
考え続けている感じ。
他の
強豪他社ライバルは
もう市場が落ちている。
もうお客様が望んでいない。
だからもう
売上が下がって仕方ない。
99%、95%は
みんな業態平均で
ここまで下がっているから仕方ないとなっていた。
でも私たちは
そうじゃない。
落ちているのは
お客様が本当に望んでいることを
やってあげられていないから。
どうしたらもっとお客様が喜んでくれるのかを
考えて取り組むんですよ。
そうすると
数字を見ていくじゃないですか。
そうすると
お客様が望んでいるものの
商品の売上げは上がりますよね。
お客様が望んでいないものの
商品の売上げは下がりますよね。
なんで上がっているものの
商品をもっと広げればいいんですよ。
はい。
改善提案の重要性
なので私たちはちゃんと売上げの
数字分析をして
お客様が望んでいるものの商品の品揃えを
増やします。
それも
上がってくる。
これこれが今売れてるんで
これもっと広げませんか。
じゃあそれ実験してみよう。
ということでどんどんどんどん
実験を繰り返して
売り場を広げていって
それの繰り返しだけだと思う。
ほとんどの
企業様は打ち手がないんです。
うーん。
系統が、そして現場のリーダーが
どんなことをすればいいか
って打ち手がない。
打ち手がないと行動できない。
できないですね。
大事なのは打ち手なんだ。
打ち手ってどこから生まれるかというと改善提案。
現場の皆さんが
こうしたらもっといいんじゃないですかっていう改善提案が
集まる。だって私たちの会社
これも書いてますけれども
毎月だって3000個集まるんですよ。
すごいですよね本当に。
3000個ですよ。
3000個も集まる。
3000個集まったら
打ち手が要は3000個あるんですよ。
どうしたらもっとお客様が喜んでくれるか
って打ち手が3000個ある中で
本当に喜んでくれそうな
声を意思決定すれば
改善提案を意思決定すれば
売上が上がるじゃないですか。
それやってるだけなんだ。
ただ、ただ、訂正情報に
偏っても駄目だし
定量情報に偏っても駄目。
これ結構すごい大事なことで
本間さんは普段の意思決定
報告するとき
どっちに偏りがちですか。
私は結構数字見るのが
苦手な部類なので
訂正に寄っちゃってるところがあります。
訂正の中でお客様の
報告の質と量の関係
ライバル情報改善提案どれに寄りますか。
学生と接する時間が長いので
学生の声に寄っちゃってます。
寄りますよね。みたいな感じで
どれかに寄るんですよ。
どれかに寄るんですよ。
例えば本間さんの
同僚の
経営サポーター小栗さんいるじゃないですか。
小栗さんはどれに寄ると思いますか。
定量情報、訂正情報まず。
小栗さんは
数字分析とか得意なので
比較的定量に寄るかな。
定量に寄ります。
定量の中で
どういう定量の報告が多いか
わかりますか。
小栗さんですか。
過去の数字から
お客様の認知経路とかですかね。
今回セミナーに参加してくれた
お客様の認知経路は
よかったですとか、そのあたりの
報告が多いかな。
過去の数字の実績の
定量はあるけれども
未来の定量ってあまりないんですよ。
確かにないですね。
これでは思考の癖なんです。
癖。
私たちは
思考の癖を見える化するような
ツールを導入してるじゃないですか。
それを
ちゃんとわかった上で報告するようにすると
報告のレベルが
上がる。
なので
報告のレベルを上げるときには
まず定量情報と定程情報。
定量情報は
数字を必ず比較する。
定程情報はお客様の声、ライバル情報
改善提案。その中で
思考の癖があるので
ちゃんとバランスよく提案
報告できてるかっていうのを
これを考えるだけでかなりレベル上がる。
これYouTubeで話してないよね。
話してなかったですね。
はい。
こういうのYouTubeで話してないですね。
質問されたんで答えられますけども
なかなか
出てこないところありますからね。
そこはまず
置いておいてもらいたいなというふうに思います。
で
もう少し報告っていうのを
掘り下げていくと
報告をするじゃないですか。
報告をしなければいけない。
報告をしていきたいってなったときに
最低条件
絶対やらなきゃいけないことがある。
最低条件。
日々仕事してるじゃないですか。
学生さんともいろいろ話すじゃないですか。
その報告を
ちゃんと
リーダーに届けるためには
やらなきゃいけないことがある。
やらなきゃいけないこと。
社会人としてマストなんですけども
これやってない人意外と多い。
多い。
これメモです。
これ当たり前のことです。
でも忘れるじゃないの。
忘れますね。
学生さんからもらった声、お客様からもらった声
これ忘れますよね。
忘れます。
忘れないようにやっぱメモしなきゃいけない。
でもほとんどの人は
自分の頭が
いいと思ってる。
わからないけど。
私は自分のことは頭が良くない。
多分日本語も間違いますから
ちらほら出ますね。
仕方ない。
でもその自分ができないって
分かってるから覚えられないって
分かってるので私は必ずメモ取る。
そうするとメモを取ってるから
ちゃんと報告できる。
忘れない。
でも忘れてしまって報告できないことって
結構ありません?
ありますね。
これは頭で覚えておけると思ってしまって
忘れてしまう。あるあるです。
しかもお酒飲んだら余計?
全部忘れます。
懇親会のことは忘れちゃいますね。
綺麗さっぱりね。忘れちゃうじゃないですか。
なのでやっぱちゃんと
メモを取るっていうところが
大前提で
本当に大事だと私は思ってます。
このメモを取るときも
普段あまり
これも話してないんですけども
ちゃんとTPOを考えた方がいい。
これすごい
何ですかね
じゃあ
具体的なお話をすると
私たちはすごい
知りたい情報である
けれども
それを話してくれてる方は
これちょっと
内緒だけどねみたいな感じで
言ってたとしたときに
あからさまにメモ取ったらどう思います?
相手に。
こいつ絶対話すだろうって
不信感には。
でもメモをしなければいけないっていう風に
思いすぎて
そうやってる
Primaveraの社員いるんですか?
いますね。
コマさんもたまに。
でもこれって
ちゃんと適切にTPOを
場をあきまえてやらないと
逆にメモが
お客様に対する不信感を
与えてしまうっていうこともあるので
忘れないように
一時的に覚えておくっていうのは
これも大事かもしれないね。
ちょっとお手洗い行ってきます
とか言ったときにスマートフォンで
さっとメモをしたりとか
持ってたメモ帳でメモを取るとか
こういうのは結構私大事だと
思いますね。
メモをするのは大事だけれども
相手を不快にさせる
メモの取り方はしないようにした方がいい。
多分これだけでも私結構
話せると思います。
いずれまたメモの取り方については
第2回第3回等で
やりますね。
今日まだ報告の話
いろいろ私も準備してきましたけれども
全然話してないんで
第2回に
延長しそうですが
最後もう一個だけこの話して
今日のポッドキャストの
収録終わりにしたいなと思うんですけれども
報告を上げてもらう
決定サイクルですね
戦略確率×
実行確率が
業績になりますと
報告が上がれば
戦略確率が上がるじゃないですか
そうすると
社長ってどう思うかわかりますか
どう思うか
どう思うか
報告を上げてもらう
報告を上げてもらったら今度
質を求める
当然
ありませんか私たちも
報告のツールを
企業様に向けてご提供させていただいてますが
その中で多くないですか
多いですね
量は集まってきたけど
けど
要はこれ報告の
質が
言ってしまえば
ただこれは大事なのは
大事なのは
報告の仕組みを整えます
報告が上がってくるようになりました
いきなり質の高い
報告は上がってこない
こないですよね
いきなりは難しいですよね
こんないきなり完璧な
報告が上がってくると
それはすごい
それはすごいですね
逆にそれを求めちゃうと
従業員は絶対に一歩を上げなくなります
そうですね
なので報告は大事なのは
量から質なんです
まず量を集めましょう
改善提案もそうです3000個集まってます
3000個が全部使える改善提案かというと
そうじゃないです
この量をまず上げる
報告を上げる訓練から
しなきゃいけないですね
つまりこれってアンテナを立てるということ
アンテナを立てる
お客様の声にアンテナを立てる
そうすると
お客様第一主義お客様立場主義で
仕事ができる訓練になる
改善提案にアンテナを立てると
これどういう訓練になるかというと
お客様をどうしたらもっと喜んでもらえるかの
訓練になる
はい
お客様を喜ばせるための
アプローチが
新卒1年目と
店長と
同じかというと
またここは違いますね
違いますよね
それはやっぱり経験とか
そういうものが出てくるので
なのでちゃんと量から質なんです
まず経験させなきゃいけないですね
体験
こういう風に報告をしていけばいいんだ
こういう報告が
必要とされているんだという風に
量から質に転換させる
ということが大事です
多くの社長様は
すぐに成果を求めるんですね
すごい大事なんです成果出せなければ
お客様に
喜んでもらうためには成果が必要です
従業員の皆様に
給与であったり省与であったりで
還元するためには成果を出さなければいけないんですけれども
やっぱり
量から質
少しやっぱり時間はかかる
ここをちゃんと覚えておいて
量から質への転換
報告というものを
うまく報告の仕組みを
導入していただけるといいんじゃないかなと
いう風にですね
思います
量から質なんですよね
本当に量から質です
本当に
なかなか伝わらないんですけどね
このポッドキャストを
聞いている皆様は量から質というのを
ぜひ覚えておいて
いただければという風に思います
はいありがとうございます
ということで今日は
一旦は以上ですかね
そうですねまだ話し切れていない部分は
第2回で
第2回で
ぜひお願いします
はいありがとうございます
緊急でない重要な報告の場の必要性
今日はですね決定サイクルの報告に関して
松田さんよりお話しいただきました
報告をですね
上手に集めることができれば
社会につながりますので
ぜひ報告が集まるような仕組みづくりを
進めてみてください
それでは松田さん本日の
仕組み家経営のヒントをお願いします
はい
今日はですね
緊急じゃないけれども
重要な報告が
集まる場所を
作る
これちょっとですね仕組み家経営の
ヒントとしてお伝えしたいなと
思います
これどういうことかというと
緊急で重要な報告って
集まるんです
集まりますね
お客様からのクレームで
やったりとか
緊急な対応があったとか
それは電話とかで
やり取りするじゃないですか
もしくはチャットツールとかでやり取りするんです
なのでそれはほとんどの企業さんも
ちゃんとできてると思います
できてなければむしろそこ整備しないと
だと思いますけれども
ただ
先ほどのお客様の声とか
ライバル情報とか改善提案とか
そういうものって
緊急じゃないけど重要なことなんですね
はい
緊急じゃないけど重要なことを
挙げる場がないと
そもそも現場の方は
報告できないんですよね
はい
その報告の場がないのにも関わらず
改善提案本物は挙げます?
改善提案は挙げないですね
どこで言えばいいんだろうがまず
そもそも言っていいのかな
ありますね特に新卒1年目の子とかは
ですよね
なので
私たちが言うと日報革命という
日報ツールの中で
どんなことでも言っていいんだよ
という風な形で緊急じゃないけど重要な報告が
集まる場所
仕組みを作っています
今まで
いろいろバイトでやったりとか
お客様先行って
いろんな仕組みを見てきた中で
この緊急じゃないけど重要な情報が
集まる場所が
ある企業となっている
いやー
ないですね私も学生時代
誰もが知る大手飲食店で
アルバイトしてましたけど
そんなものはなかったですね
なかなかないんですよ
なので
本当に報告なくして決定なし
って考えた時に
報告をする場所
特に緊急じゃないけど
重要なことが報告が集まる
場所を作ってもらえれば
そこから
報告が集まるようになって
くるんじゃないかなと思うので
ぜひこの緊急じゃないけど重要な
情報が集まる場所を
作る
これをぜひ検討していただきたいな
と思います
次回の予告とまとめ
確かに報告する場なし
間違えた
報告する場なくして
報告なしということで緊急ではないけど
重要な情報が集まる場を
ぜひ用意してあげることで
報告が集まるようになるかなと
思います松田さんありがとうございます
はいありがとうございます
それでは次回は決定サイクルの
報告第2回目ということで
今日の続きを
松田さんに解説させていただきます
ぜひ次回までに
報告の仕組みについてどのような改善が
できるか考えてみてください
それではまた次回お会いしましょう
さよなら
松田光之助の
仕組み化経営のヒント
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