経営計画書の重要性と目的
松田幸之助の仕組み化経営のヒント。
このチャンネルでは、仕組み化経営コンサルタントの松田幸之助より、
仕組み化経営の考え方や成果を出すためのヒントになるような情報をお届けする番組です。
皆さんこんにちは。
パーソナリティをつなぐのは、仕組み化経営コンサルタントの本間亮介です。
本日はですね、仕組み化のOSである経営計画書にフォーカスを当てて、松田さんにお話をお聞きしたいと思います。
それでは松田さん、よろしくお願いいたします。
お願いします。
今回はですね、以前お話しされたこともある仕組み化のOSの中での経営計画書について深掘ってお話をお聞きしたいと思うんですけれども、
本日は経営計画書の作成についていろいろとお話を聞けたらなと思います。
ではまず、そもそもなんですけれども、経営計画書って何のために作るんですか?
はい、経営計画書。
いろいろ目的がありますけれども、わかりやすい一つの指標を表すとすれば、
社員の皆さんと共にですね、同じ方向を向いて仕事をしていくというふうなところがあるんじゃないかなというふうに思っております。
仕事ってどうしても売り上げとか利益とかっていうふうな数字の話になりがちなんですけれども、
私たちは何のためにこの会社があって何のために仕事をしているのかみたいなところをちゃんと社内で共有をすることによって、
そこに向けてですね、みんな取り組んでいくと。
どこかで旗を立てるみたいな言い方をよく言うんですけれども、
どこかで旗を立てなければそこに向かって登っていけないじゃないですか。
なのでここに向けてみんなで頑張っていこうという旗を立てることが経営計画書の中の一つですね。
経営理念であったりミッションビジョンというところになっていきます。
その経営理念であったりミッションビジョン、ここの旗を立てました、ここにみんなで行こうよっていうための道のりがありますね。
具体的な道のりのことを方針みたいな形で考えていって、
経営計画書というのがあることによって、ここに向かいましょう。
具体的にこういうふうな道のりでみたいなところが一つになっていると。
その中にはこういうことを、この山を登るときに、富士山を登るときに、こういうふうな登り方しちゃダメですよ。
例えば靴で富士山を登っちゃダメですよとか、何号目まで車で行くみたいなズルはダメですよみたいな。
ルールって書いてあるんですね。
あとは社長としての思いですね。
こういうふうにやっていこうよというふうなのが全部明文化されているような、一言言いながら地図みたいな。
ここに向けてみんなで歩いていきましょうねみたいな地図がまとまっているのが経営計画書みたいな感じで捉えていただけると、
分かりやすいんじゃないかなというふうには思います。
成果を出すための方針の作り方
地図って本当に分かりやすいですね。
ここに向かいますよ。
かつ経営計画書だと具体的な方針とかもあるので、コンパスとかもセットになっているようなイメージですかね。
ですね。ロードマップですね。
本当にそこに向かうための。
ありがとうございます。
では続いて経営計画書というところで、結構我々の身近な企業様だと経営計画書を作っている企業様が非常に多いかなと思うんですけれども、
うまくいっている会社の経営計画書とうまくいっていない会社の経営計画書、どんな違いがあるとかってありますか。
一つはシンプルにそもそも経営計画書の作り方にあるんじゃないかなと思います。
方針をちゃんと成果が出る方針にしなければやっぱりその成果は出ません。
何度もこのポッドキャストのYouTubeにもお伝えしているんですけれども、業績イコール戦略確率かける実行確率です。
戦略確率というのは別の言葉で言い換えれば方針なんですよね。
つまり何をするかです。
何をするかという方針がまとまっているのが経営計画書なので、
まずその方針の確率ですね、戦略確率が上がるような経営計画書にしなければ、
まずそもそもでなかなか成果は出らないというところになってきます。
もう一つ、戦略確率かける実行確率なので、その経営計画書がやっぱり現場の皆さんが使っていないですね。
その結果使われないと成果は出ませんので、戦略と実行をうまくつなげる。
つなげるためにはこの仕組みが必要になってくるので、
この戦略と実行とその仕組みとという部分の一連のつながりみたいなところがきれいにできていないと、
やっぱりなかなか経営計画書で成果が出ていないな、持てないなって思いますし、
逆にできている企業様は本当に見ていてきれいですね、美しく本当につながっていますので、
そういうところは経営計画書ですごい成果も出ていますし、社内もすごい活気づいているなというふうに感じます。
ちなみに、とはいえ成果につながりやすい方針、戦略確率の高い方針、
それってどうやって作るんだよってリスラーの方は思われると思うんですけど、
この戦略確率の高い方針の作り方とか作るポイントとかってあったりするんですか?
あります。これは各方針ごとにあるので、今ここで全部お伝えするのは難しいんですけれども、
ちゃんとその方針ごとにデタラメに作るとか、そのまま真似して作るだけじゃなくて、
本当に成果を出そうという方針を作るのであれば、
経営計画書の構成と工夫
一つ一つの方針に対してこういうふうに考えて作ったら成果が出るよねっていう原理原則の部分を
ちゃんと押さえておくというところが大事になってくるんじゃないかなと思います。
ありがとうございます。
では続いてですね、結構企業様によっては、
その方針というよりかは、会社の社長の思いとかよりかは、
会社としてこういう売上目指していきますよ、利益目指していきますよという
数字目標がかなり多い計画書もあるからと思うんですけれども、
数字目標が多い計画書っていうのは、やっぱり良くないとか良いとかってあったりするんですか?
これは両方大事ですね。理念も大事です。数字ももちろん大事です。
数字をちゃんと作らなければ、まずそもそも最低賃金上がっていってます。
物価もどんどん上がっていってます。
今と同じようなお金の回し方であれば、確実に利益出ないんじゃないですか。
今どんどん物価上がってます。賃金比も上がっててます。
今と同じやり方を来年やってたとします。
全く同じ売り上げだったとしても、利益は減るんです。物価が上がっているので。
なってくると、社員の皆さんの省与であったり省給であったりとか、
今よりもっと良い待遇を作ろうと思ったら絶対に数字が必要なんです。
その部分で数字計画っていうのはものすごく大事です。
数字計画を逆に作らないで方針だけ作っても半分持てないですね。
数字をちゃんと作って、この数字を達成すれば、
このぐらいみんなの待遇を良くすることができるし、
その分また未来に谷回しができるよねっていう数字が大事なんですけども、
その数字を達成するためにどうするのっていう方針の方がどちらかと言えば難しいんですよ。
テストで本間さん100点取ってくださいねと子供の頃に言われましたと。
今は平均50点です。100点取るって決めるの簡単じゃないですか。
でもどうやるのかっていう方針なんですよ。朝勉強するんですか?
友達に教えてもらうんですか?
何個でもアプローチのやり方なんですよ。
その中でもっとも100点取れる確率が高い方針を見極めて、
それをみんなに実行してもらうっていうのが、
戦略を決める時のポイントになってくるので、
数字を決めるのはさほど難しい。
本間さんが自分で営業目標を決めてくださいと。
自分で決められるじゃないですか。
じゃあ今月1億円売ります。どうやるの?
企業もそうですよ。企業します。今期目標1億円です。どうやるの?
数字という目標を達成するための具体的な方針をちゃんと作れなければ、
その数字目標は夢物語で終わってしまうので、
数字と方針をちゃんと両方作っていくっていうのが非常に大事じゃないかな
というふうには思います。両方大事ですね。
ちゃんと作る必要はあると思います。
確かに従業員の方も数字だけしかない経営計画書を見たら、
多分頭痛くなっちゃうと思いますね。
というよりも、そもそも数字のどこまで現場の方が理解しておく必要があるかという、
役割とかでもだいぶ変わってきますね。
市店長が全部の数字を理解していなければいけない方はそんなことなくて、
市店長現場の方なら、数字なんか見る時間があるんだったら
実行してもらった方がいいかもしれない。
だから役割の違いですよね。
ありがとうございます。
続いてですね、やっぱりこの経営計画書、思い、理念、方針が入ってくると思うんですけれども、
この理念先行すぎて行動に落ちない。
思いは分かったけど、じゃあ具体的にどうすればいいのか。
従業員の方が行動に移すためには、
先ほど少し話に出た仕組みが重要になってくるんですよね。
そうですね。結局その理念を実現するためには行動が必要じゃないですか。
なのでその行動をするという部分がちゃんと方針に書かれていて、
その方針が実行されるような仕組みになっているというふうなつながりを
ちゃんと設けておくというのはポイントになってくるんじゃないかなと思います。
やり方が分からないんだったらこのマニュアルを見てくださいねとか、
手順が分からなければこのチェックリストを使ってくださいねというところまで
明記しておく必要があるというところですかね。
というよりも、理念に対する行動をしたことをちゃんと理念を語る、
作っている人が伝えていくというのも大事かもしれないですね。
結局経営理念とか理念って極論を言うと、
お客様に喜んでもらいましょう、従業員に喜んでもらいましょう、
世の中のために、人のためにやりましょうになってくるので、
何かの日々私たちの取り組みって絶対それにつながっているはずなんですよね。
ただ、その中でもこういうふうにやってもらいたいというサービスの質の差というのがあるわけで、
ここまでやろうよという基準値に対してそれができていたら、
やっぱりこのぐらいが私たちの理念実現のための具体的な取り組みだよというのを
みんなで共有していくみたいな。
マニュアルとかチェックリストとかそういう部分ではないような気もしますね。
もちろんあって使うのもいいと思いますけど。
ここまでやってもらいたい、指標を設定して伝えていくということですかね。
そうですね。
ありがとうございます。
では続いて、今度は経営計画書の構成についてなんですけれども、
絶対にこれは入れておいた方がいいという要素というか方針はありますか。
絶対にというよりも、基本的な考え方として、方針を戦略方針と業務方針で分けた方がいいんです。
戦略方針と業務方針両方とも外さない方がいいです。
これが答えですね。
戦略方針と業務方針。
戦略方針だけの経営計画書は旗は立っていると。
ここに行く旗は立っている。
でも行き方は書いてないです。
業務方針は道のりは書いてある。
でもどこに行くかわからないです。
なので戦略方針と業務方針両方ともちゃんと作っておくというのが大事だと思いますし、
そこのバランスとそこに対する両方の戦略確率みたいなところがポイントになってくるんじゃないかなと思います。
業務方針というのは具体的に業態ごとの方針とかそういうところになってくるんですか?
業務方針は戦略ですね。
富士山に登るとなったときにどういうふうに登るのかというのが業務方針になります。
会社で言うのであれば会議に関する方針とかコミュニケーションに関する方針とか。
これは別に戦略の方針じゃないじゃないですか。
コミュニケーションをこういうふうにやったから富士山に行けるというものじゃない。
会議とかコミュニケーションとかそういうものは業務方針ですね。
この戦略方針を達成するために会議はこういうふうに運営しましょうね。
この戦略方針を達成するためにコミュニケーションはこういうふうに取りましょうねというのが業務方針になってくるというふうに
捉えてもらえるとわかりやすいかなと思います。
ありがとうございます。
ちなみにそういった業務方針、コミュニケーションに関する方針とか会議の方針を
従業員が読んでわかりやすくするコツとかってありますか。
わかりやすくするコツはちゃんと日々の皆さんの報道をしていることをちゃんと書いていくというのがわかりやすいんじゃないですかね。
今まで全くやっていないこととか社内の言語になっていないことを経営計画書に入れたとしても
言葉の理解から始めなければいけないので共通の言語共通の認識になってないんですよね。
経営計画書の言語化とプロの重要性
社内で使われているような言葉であったりとか日頃も当たり前になっていることを名文化していく
みたいなことをやっていただいた方がスムーズにできるんじゃないかなと思います。
ありがとうございます。
続いて経営計画書初めて作るときって社長の頭の中で考えているものを
どんどんどんどん経営計画書に入れ込んでいくと思うんですけれども
この頭で考えていることを言語化するコツとかってありますか。
これはやっぱりいろいろとフレームにのっとって
第三者とか誰かプロに力を借りるというのが一番いいんじゃないかなと個人的には思っております。
経営計画書を作ること自体はさほど難しくはないと思うんですよ。
それをフレームにのっとって入れればいいだけですし
今であればAI使えば方針書自体は簡単に作れるんですよ。
それっぽい側のものは。
ただそれが自社にとって本当に効果的かっていうのは全く持ってわからない。
組織っていうのは当然法人じゃないですか。
生き物なんですよ。
生き物に対して既存のテンプレートが全部当てはまるってことは絶対ないので
自社においた最も適切な方針書を作っていく必要があるので
そう考えるとそのために私たちみたいなプロがいると思うので
そういう部分はプロに力を貸してもらいながら作っていく方が
最終的に一番早く成果が出るようなものが作り上げられるんじゃないかなって思ってます。
ありがとうございます。
今プロっていう話も出てきたと思うんですけれども
社長が一人で作るよりプロに相談した方がいい。
それ以外にも社内の従業員を巻き込んだ方がいいとかっていうのもあるんですか。
そうですね。
それも組織のステージとか状況によって変わるので
これも一概にはもちろん言えないんですけれども
ある程度の方針の浸透がした段階とか
社長に協力的な幹部社員さんが多いという風なところになってくると
一部の幹部の皆さんにも一緒に方針を作ってもらうみたいなところはやってもらえると
自分には関係ないみたいなのがなくなって自分ごとになると思いますし
あと一番大事なのが結局経営計画書の戦略方針も業務方針も
社長の理想を書くんですよ。
私であればこういう風にやってほしいなって
お客様からホワイトペーパーの問い合わせがあったら
1分以内に電話してほしいみたいな思うんですよ。
でもいや1分以内に無理じゃないですか。
現場の皆さんから声を聞くと1分は無理なんじゃない?
何分だったらできるの?
いや急いで10分くらいだったらできると思います。
じゃあ10分以内に電話しましょうねっていう風に
ちゃんと実現可能な方針にすることができる。
できない方針を書いたって絵に書いた文字で意味ないので
ちゃんと実現できる理想と現実のギャップを埋めていけるっていうのも
幹部社員さんに同席してもらって一緒に作るメリットじゃないかなと思います。
従業員の巻き込みと改善提案
ありがとうございます。
基本その一緒に社内の人と作るというのは幹部クラスの方だと思うんですけれども
やっぱり実際に経営計画書を現場レイヤーの方も多く使っていると思います。
現場レイヤーの人も多分この方針こうした方がいいんじゃないかなっていう
いわゆる改善提案あると思うんですけど
これ現場の方の経営計画書の改善の声って
どうやって集めたり反映してますか?
これも日本で常時集めるというやり方もあれば
ちゃんと経営計画書のアセスメントみたいなのを半期に1回やっているので
そのアセスメントの時に集めたりとか
やり方はいろんなやり方ができると思うので
そんなに難しくなく集めようって思う姿勢があればできるんじゃないかなと思います。
アンケートを取って書いてもらうとかでも全然いいと思います。
ありがとうございます。
続いて具体的な経営計画書の作成のタイミングやスケジュール感なんですけれども
フリマメーラだと7月に新しい経営計画書が作られると思うんですけど
どのタイミングから作り始める準備をするとかってベストなタイミングってありますか?
期末の2、3ヶ月前ぐらいがいいんじゃないかなというふうに思います。
というのも結局今期出した方針の数字が結局どうなったのかっていうのが
早すぎるとわからないじゃないですか。
その1年間使った後に7ヶ月経って来期の分作るというと
残りまだ5ヶ月残ってるんですよ。
ある程度今期の着地数字が見えてきた中
今期立てた方針の結果がどうなったかがわかってきた。
答え合わせができるっていうふうな段階になってくると
9ヶ月10ヶ月経ったぐらいじゃないと難しいところあると思うので
2、3ヶ月ぐらいがベターじゃないかなというふうには思いますね。
ギリギリになっちゃうのは避けたほうがいいですか?
準備ができてるんだったらいいんじゃないですかね。
事前準備がちゃんとできていて
ある程度反映させる方針もそうですし
取り組みもそうですし
全部全部できてる。
でも慣れてるっていうのであれば別にいいんじゃないですかね。
これはどれだけ準備ができてるかとか
考えられてるかっていうところで変わってくるかもしれないですね。
ありがとうございます。
ちなみにプリマベラは毎年経営計画書を更新していると思うんですけれども
経営計画書を見直すサイクルっていうのは毎年がいいですかね?
そうですね。基本的に年1回見直しつつ
あとは半期に1回ちゃんと1年間の決めた方針に対しての土地のレビューですね。
半年のレビューみたいなのをするみたいなのをやりながら
立てた方針と現実がどうなのかっていうのを
合わせていくみたいな作業をしていただけるといいんじゃないかなというふうに思います。
とはいえ本当に作ったばっかりの企業様は
毎年はちょっとできないですよっていう企業様いると思うんですけれども
それでもこのぐらいのサイクルでは絶対やったほうがいいよっていう最低限のサイクルですかね?
年に1回ほどもやらないと
結局あれもPDCAなので経営計画書ってPじゃないですか
それを1年間ずっと実行しました。
チェックしてアセスメントしなければより良いものにならないです。
1年前に作った経営計画書と今の経営計画書は当然ながら時代が変わっています。
私たちの場合はオンラインの経営計画書を使っているので
基本的には毎日毎週毎月単位で方針が細かいところが変わっていっています。
大幅に根本の戦略を見直すというのは年に1回考える場があったほうがいいと思いますので
少なくとも年に1回ぐらいはちゃんとチューニングしていかなければ
その経営計画書を使うことが逆にマイナスになりうるんですよね。
時代と全くマッチしていないような取り組みを方針に入れていても
意味ないじゃないですか。
なのでそこは時代をチャッチアップして
AIを使って効率化できる部分はAIを使って効率化するみたいなことが
方針に一言あるだけでものすごく時短になるかもしれないです。
1年間アセスメントをすっと押すだけで
今の時間がかかるやり方をやっていいという風な方針になってしまうので
経営計画書の作成と見直しのタイミング
年に1回はちゃんと見直すほうがいいんじゃないかなと思います。
ありがとうございます。
では続いてですね、まだ経営計画書を作ったことがない企業さんに向けて
初めて作る方ですね。
初めて作る方は経営計画書を作ろうと思った時に
まず何から手をつければいいですか。
プリマヴェーロの仕組み化審査に申し込んでもらうのが一番いいと思います。
プロに任せる。
プロに任せるのが一番いいと思います。
どこかでもお話したかもしれないんですけども
どの仕組みも一番最初に入れるのがすごい大事なんですよ。
というのも経営計画書しかり、日報しかり
例えば1回日報を入れました。
現場の方からするとそれがうまくいかなかったじゃないですか。
新しいプリマヴェーロの日報革命を導入しようと思った時に
現場の方はまたあの日報の同じことが起きると思うんですよ。
前例があるとその前例が基準値になってしまうので
一番最初に導入する仕組みが
ハマるかハマらないかってものすごく大きいんです。
経営計画書は経営の肝中の肝中の肝になってくるので
ここの浸透のやり方を1回間違えると
ここのスタートラインですね
プラスマイナスゼロまで持ってくるのにものすごい動力がかかるんですよ。
なので戦略に近いものほど
ちゃんとプロを依頼して作っていった方がいい。
人事制度もよくあるんですよ。
人事制度も経営の革紙の部分です。
それを自己流でやった結果自己ってしまって
新しいものを導入しようと思った時にものすごくマイナスかな。
現場の皆さんの意見うわーっていうのを
全部やり直してからまたやるみたいな。
超遠回りしなきゃいけないので。
なので経営の革紙に近いものほど
プロに依頼した方がいいと思いますし
逆に現場に近いものに関しては
どんどんどんどん自分たちで本を読んでとか
そういう部分で取り組んでいってもいいと思うんですけども
そんな気はします。
じゃあやっぱOSの環境整備とかそのあたりも
やるならプロに相談してから。
そうですね。ちゃんとやった方がいいんじゃないかなと思うんですね。
ぜひ経営計画者作成で悩まれて初めて作るのに不安というお客様は
プリマベラル仕組みか信頼を申し込みください。
概要欄にURL貼っておきます。
では続いて
言語化が苦手な社長も結構いるかなと思うんですけれども
言語化が苦手な社長が注意すべきポイントってありますか?
この経営計画者を作るときは基本的に言語化ですね。
自分の考えていることであったりとか思いというのを
言葉にしていくっていうふうな作業が必要になってきて
それを言語化というふうに言ってるんですけれども
言語化が苦手だとしたとしても
基本的には目立たないで考えるのが
お客様に対してどういうふうに喜んでもらうのかとか
その経営計画者はこの会社を
従業員の皆様はどういうふうにしていきたいのかというところが
ベースになってきますので
それを思いとしてまず出していくっていうのは
できるんじゃないかなというふうに思います。
そのトリガーリストみたいな
何もないところで話すってすごい難しいと思うので
何かこうチャットGPTとか使えば
自分が考えているようなことの
トリガーリストを作ってもらうっていうのは
すごい簡単だと思うので
まずは自分の思っていることをバーッと喋る。
バーッと喋ると
たぶん大体1時間あたりで
2万文字ぐらいだったかな
ぐらいの文字量になると思います。
何時間も喋るとそれなりのボリュームになります。
それなりのボリュームになったものを
またプロに任せて方針に変えていく
っていうふうなところもいいと思いますし
その出したような素材から
またうまく方針に転換していく。
例えば本当に無料でやりたいと
絶対自分でやるんだというのであれば
私であれば1時間、2時間、3時間ぐらい
音声入力でとりあえずずっと喋ります。
そうすると5万、6万文字ぐらいになります。
それをAIに食べさせます。
食べさせた情報の中から各方針を作っていきます。
っていうふうになるとそれなりのものができます。
ただそれが結局先ほどお伝えしたように
戦略の方針とそれらが実行につながるかというのと
それを仕組みで具体的に再現するという
この3つがなければ経営計画書ができあがったと
肩手持ちなんですよ。
作るのがやっぱり目的ではない。
使って成果を出すというのが目的だったとしたときに
やっぱりちゃんとしたものを一連の流れで作ると。
なのでプリマベラで経営計画書を作るときに支援しているのは
何も私たちは経営計画書を作ろうと思っていないんです。
経営計画書はOSであって
別に経営計画書を作っても成果は出ないんですよ。
経営計画書を使って実行してもらう。
実行してもらうために仕組みが必要なんですよ。
なので私たちは経営計画書と仕組みがセットなんですね。
このセットになっているから実行されて成果が出る
というふうに私たちは考えておりますので
経営計画書の作成方法
そういうふうな部分で全体として考えてもらえると
いいのかなと思います。
逆にプリマベラで経営計画書のお手伝いをするとなったときには
言語化が苦手とかというのもさほど気にしなくても
全然問題ございませんので
そんな感じで考えていただけるといいんじゃないかなと思います。
ありがとうございます。
本日は経営計画書の作成について
松田さんよりご回答いただきました。
今日の考え方を参考に経営計画書の作成について
自社でどんなことができるのかを考えてみてください。
それでは松田さん、本日の仕組み化経営のヒントをお願いします。
今日はですね、戦略方針と業務方針を分けるということを
ぜひ覚えておいていただきたいなと思います。
戦略方針と業務方針を分けるという風に
知識として持っているだけでも
どこに力を入れればいいかとか
どこを任せていいかというのが分かります。
基本的に戦略方針というのは
社長であったりとか
トップですね、経営幹部だけで作った方が
基本的にいいんじゃないかなと思います。
戦略なので
あまりにもずれたような戦略が出てくることがあると
時間がもったいないですよ、ぶれる可能性がありますので
戦略方針はごく少数で作れる。
業務方針の部分に関しては
幹部、社員の皆さんにある程度委任していっても
いいんじゃないかなと思います。
こういう風に戦略方針と業務方針という風に
考えを持っておくだけでも
頭の中がスッキリすると思いますし
戦略方針を業務方針でどう具体化するんだっけ
みたいなところも
繋ぎ合わせるという部分も
イメージしやすくなるんじゃないかなと思いますので
ぜひ戦略方針と業務方針という言葉を
覚えておいていただければなという風に思います。
雑談タイムと旅行の計画
はい、ありがとうございます。
それでは本日のメインテーマは終了になりまして
ここからはですね
毎回恒例の雑談タイムに入っていきたいと思います。
早速ですが松田さん
もうすぐ放送日の後、夏休みに入るかなと思うんですけども
世間は
そんな先なんですねこれ出るの
これ今収録自体は6月ですけども
これ出るの多分7月入る前ぐらいかな
はい
なので夏休みといえば旅行
松田さんの今年でも来年以降でも
夏の旅行で行きたい場所ってありますか
もしなければ思い出の場所とか教えてもらえると
今やっぱ行きたいのは夏で
夏は暑いんであんまりあれですけども
でも今行きたいのは大阪万博に行ってみたいなと思っております
社員旅行で大阪万博に行くみたいな噂があったんですけど
亡くなったっていう噂があって
でもそれをまた再度なんとか行くみたいな
噂にもなってるみたいな風の噂を聞いたので
もし大阪万博
社員旅行で行けるのであれば社員旅行で行きたいですし
社員旅行じゃなかったとしても
大阪出張のときに
しれいと勇気を取って行っていきたいなと思ってます
ちなみに万博他行ったことありますか
ないですないです
愛知とか色々ありましたね
行ってみたいですよ1回くらいは人数で
何があるかちゃんと知らないですけど
お茶屋陽一さんのやつは行っていきたいなって思ってます
熊さんは何かあるんですか
私は沖縄が大好きなんで
今まで結構毎年行ってたんですけど
コロナ禍以降まだ1回も行けてないので
私も夏じゃなくてもいいんですけど
やっぱ沖縄行きたいですね
めちゃくちゃ綺麗な海を見て
ぼーっと過ごしたいですね
社員旅行で沖縄はあるんですか
今めちゃくちゃ悩んでますね
私も万博あるなら大阪に行きたいんですけど
社員旅行が9月10月なんで
台風が怖いんですよね沖縄は
単純に一番飛行機に乗ってる時間が長いので
飛行機苦手なんですよね狭いし高いし
そんな感じでなかなか沖縄から離れてしまってるので
沖縄行きたいなと思ってます
ぜひ万博と沖縄行きましょう
はいということで本日の放送は終了になります
それでは次回は経営計画書を作成した後の活用になりますかね
ですよね
それでは本日の放送は終了になります
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それでは来週もお会いしましょう
さよなら
松田光之助のシクミカ経営のヒント
ここまでお聞きいただきありがとうございます
この番組への感想や質問は
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プリマヴェーラに相談したいという経営者の方々
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