攻めと守りの重要性
松田幸之助の仕組み化経営のヒント
このチャンネルでは、仕組み化経営コンサルタントの松田幸之助より、
仕組み化経営の考え方や成果を出すためのヒントになるような情報をお届けする番組です。
皆さん、こんにちは。
パーソナリティを定めます、仕組み化経営コンサルタントの本間亮介です。
今回はですね、新しいテーマということで、
攻め×守り×教育についてですね、松田さんよりご解説いただきたいなと思います。
松田さん、よろしくお願いいたします。
それではですね、今回攻め×守り×教育ということで、
このテーマにした理由というのは何かありますでしょうか。
仕組みを作っていく上で、攻めと守りと教育という観点を持っておくと、
非常に成果につながってくるかなというふうに思いまして、
こういうふうなテーマにさせていただいたというのがあります。
結局何か取り組むときに、
この攻めと守りと教育という視点というのが、結構私大事だと思っておりまして、
例えば今、何でこれを感じたかというのが、
そもそも私自身が攻め守り教育というのが言語化できないでずっと違和感を持っていたんですね。
どういうことがあったかというと、
私が業務を本間さんでやったりとかメンバーの皆さんに仕事の依頼をしますと。
仕事の依頼をしてタスクにして送ります。
優先順位をちゃんと高・中・低みたいな感じでつけて、
高はこういうルールだよ、中はこういうルールでやってくださいねと決めてるじゃないですか。
その中で、高・中・低ってつけてますが、
高は皆さんちゃんとやってくれるところが多いですが、
中とか低になると結構日程変更とか期日延長の連絡が来るじゃないですか。
本間さんもめちゃくちゃするじゃないですか。
ってなった時に、私結構違和感を感じていて、
何でこのタスクを延長するという意思決定になるんだろうって私結構思っていて、
それは多分私が思っている考え方と皆さんが思っている考え方の、
認識のクラッチが合ってないんだろうなって思ったんですよ。
その自分が思っていたモヤモヤをチャットGPTで
小1時間くらいずっとやりとりしたんですよ。
私はこう思っているんです。ただメンバーさんはこういうふうな動き方をしています。
その際って何なんだろうっていうのをずっとやってて、
自分が納得いったのがこれだっていう。
それが攻めと守りと教育っていう部分が、
多分共通認識できていなかったんです。
これ仕組みを作っていく上でものすごく重要な考えと切り口になるなと思っていて、
実際の具体例で言うと、とあるメンバーさんが私に期日延期お願いしますって来たんですよ。
その期日延期をお願いされたものが、確か営業のアポ取りみたいなやつかな。
実践的なアプローチの紹介
お客様にこういうふうにアポ取りますっていうのをお願いしたやつの期日を延長してくださいって言ったんですよ。
えーっ?それはおかしいでしょって私は思って。
で、それは別にあなたができないのであれば、他の誰かにできるように、
他の余力がある人にお願いすればいいんじゃないですかっていうふうにお伝えして、
今多分それで進めてくれてると思ってるんですけども、
これ結論言うと、今日の結論ですね。
私は今攻め8割動いてほしいんです。
で、守りは2割ぐらい。
もっと言うと、攻め7守りに教育1取るんです。
これどういうことかというと、私はとにかく今やってほしいんですよ。
この私のコンサルトのところのビジネスモデルを今改革してるっていうのを、
今私すごい力を入れてやっていってます。
なので攻めなんですよ。
でも関わらず攻めを後回しにしてたら、それっておかしいじゃんってなっちゃうので、
こういうふうな攻めと守りと教育っていうところが、
結構このポッドキャストをご覧いただいてる経営者、皆様であったりとかビジネスパーさんが、
なんか部下と食らっちゃわないんではない?みたいな方は、
なんか一つ解決するヒントになるんじゃないかなと思って、
こんなテーマに今日はしました。
攻めと守りの具体例
なるほど。ありがとうございます。
今話聞いてる間に、
攻めっていうのはいわゆる売り上げとか利益に直結するような仕事っていうところですかね?
ですね。
攻めっていうのは売り上げの機会を増やすことですね。
そこを含めて攻め、守り、教育、
それぞれ具体的にどんなものかっていうところを解説していただいてもよろしいでしょうか?
はい。
攻めは先ほど言った通りに売り上げの機会を増やすことですね。
守りというのは無駄とかリスクを減らすことですね。
教育っていうのは攻めと守りを、
その成功率を上げるための加速装置っていうふうに思ってまして、
例えば営業のアポ取り20件する。
これ攻めと守りどっち?
攻めです。
攻めですよね。
じゃあ請求書の出し方のマニュアルを作る。
これはどれですか?
守りです。
守りですよね。
じゃあ営業ロープレイをする。これは何?
教育。
教育ですね。ってことなんですよ。
で、私は攻めてほしいんですよ。
さっきまで言うと請求書作りのマニュアルは後で。
やらなくていい。
だからせめて営業課題にしましょうねってことなんですよ。
っていう部分の認識をちゃんと合わせて置かなかったからこそ、
多分同じ優先度中なんです。
同じ優先度中で、じゃあ営業アポ取り20件してくださいねっていうものと、
同じ優先度中で、
じゃあみんなが間違いないように請求書の出し方のマニュアルを作ってくださいねというのと、
同じように優先度中で新入社員のロープレイを1時間やってあげてくださいねっていうのがあったときに、
みんな自分が得意なやつをやるんですよ。
で、マニュアル作りが得意な方は優先度中でマニュアル作りやろうって。
人とコミュニケーション取ったりとか何か教えるのが好きな人はロープレイやろうって。
これが間違いの根本だなって私気づいて。
やらなくていいところは後回しだと。
攻めだと。
ここを明文化してなかったから、多分エラーが起きてたんだろうなっていうふうなことに気づいたわけですね。
ちなみに、攻めは売り上げの機会を増やす、守りは無駄とリスクを減らすっていうところで、
営業の機会を増やすためのテレアポを1日20件やるとして、
これ20件より30件やったほうがいいなと。
これをスピードを高めるためにテレアポのトークスクリプト、マニュアルを作るっていうのは、
これはどっちになる?攻めと守り。
これは攻めの方じゃないですかね。
攻めの仕組みかと守りの仕組みかですね。
攻めの方を高めるためのマニュアル作りだか攻め。
そういうことです。
基本的にすんごい分かりやすく言うと、
お客様を増やす、売り上げを上げるマニュアル作り、チェックリスト作りは攻めなんです。
効率化、時間削減する、生産性を上げるとか、
それが売り上げにつながるものであれば攻めだけれども、
そうじゃないものは守りの仕組みかっていうふうに分けてほうが、
多分考え方としてはいいと思いますね。
アジャイル経営の考え方
教育するのも、これ私たちの事例ですが、
言っていいかなって。
これ見てる人いるからあれかもしれないですけども、
正直に私は話すのが私の性格なんで言いますと、
社内で最近とある資格を取った方がいるんですね。
とある資格を取りましたと。
とある資格を取ったんで、
社内で勉強会を2時間やりますっていう連絡が来ました。
別にいいんですよ。
基本的に自分でやりたいことであればやってもらってもいいんだけれども、
その教育って、攻めの教育なのか守りの教育なのかっていうのを
私はすごいどっちなんだろうなと思って、
それが守りの教育であれば今じゃないんですよ。
正直いらないんですよ。やらなくていいんですよ。
攻めの教育、それをやることによって、
じゃあそもそも営業の、
なるほど、こういうふうに営業やったら自分は気持ちよく営業できるんだとか、
自分はこういうふうにやったらいいんだっていう
攻めにつながる教育であればいいんです。
教育は加速装置なの。
今守りの教育はいらないんです。
やらなくていいんですよ。
っていうふうに思ってて、
だって本人には私言ってないんですよ。
そうですね。
どうなるんだろうなって思ってますが、
これはもう共通認識をちゃんとしてないから、
こういうエラーが起きるということで、
なんで私もこのポッドキャストで話してるもので、
これすごいやっぱ大事だなとか、
共通の認識にしておきたいなってものは、
皆さんにこれ視聴してくださいってタスクで送るじゃないですか。
今回のこれも皆さんにタスクで送ります。
見ておいてください。
そうすると、これが教育の場にもなるし、
共通認識作りにもなる。
1石3鳥って言ってるじゃないですか。
何かやるんだったら、1個やったら3つになるようにしましょうね。
なんで私はこのポッドキャストで話したことを、
多分視聴してくれてる皆さんの
仕組み作りのヒントにもなるようにもしてますけれども、
これをそのままメンバーさんの部下の皆さんに見てもらって、
社員教育にも使う。
なるほど。
こんな感じでやっております。
この動画をこの後見たその従業員は、
守りの考えであればもしかしたら中心の連絡が来る可能性も。
攻めに変えればいいんですね。
そうですよね。攻めの方でやろう。
であればいいんです。
それも教育ですからね。
です。
ありがとうございます。
攻め守り教育の3点セットっていうところで、
やっぱりこういう話のつきものとしては、
攻めからなのか、守りからなのか、教育なのかとか、
いわゆる順番っていうところをお疑問に思う経営者さんもいるかなと思うんですけれども、
これはどういう考えで進めていったらいいとかってありますか。
これはもう結論やっぱりですね、走りながら直すですね。
いわゆるアジャイル経営、私たちはアジャイル経営しましょうねって
プリマベラでは掲げてます。
結局、両方大事なんですよ。もちろん。
なので時と場合によってどんどん変わっていきます。
今は私は攻めが8割というふうに言ってるけれども、
来月になったら守りが8割になるかもしれないですね。
これって時代ってどんどん変化していくじゃないですか。
時代が変化していく中で、
例えばわかんないですけれども、
急遽、コンサルティング業界で日本政府が
コンサルはこういうふうなルールに基づいてやってくださいみたいなのを
作ったとするじゃないですか、仮に。
そしたらそれに基づいてやらないと
バンなわけじゃないですか。
そうですよね。
ってなったら今アクセル踏んで
ちょっとちょっとちょっと待て待て待て待て、やめろやめろ。
まずここちゃんと整備しないとやばいじゃん。
ってなるわけじゃないですか。
なのでこの攻めと守りっていうのは当然変わりますし、
その守りが出来上がった時に
いつまでも守ってても意味ないです。
出来上がったなら今度攻めに展開しなきゃいけない。
っていうのがあるんで
攻めと守りと教育っていうのはもちろん
攻めと守りの重要性
走りながら調整していく。
攻めてやってって
例えばさっきので言うと
じゃあテレアポ100件やりました。
で、テレアポを100件やって
何ですかね、
ショーダウン0件でした。
テレアポ今度より攻めて500件しました。
アポ取り0件でした。
それって多分攻めないで
教育するか
攻めの再現性ある仕組みを作った方が良い。
っていうのはもちろんケースバイケースになってくるんで
ここのハンドリングっていうのが
社長や幹部が上手にできると
売り上げって上がっていくんだろうな
っていうのは感じてます。
ありがとうございます。
ちなみに今
我々だと攻めが8割っていうところがあったと思うんですけれども
この自社にあった
いわゆる攻めや守りの配分っていうところで
これを何か数字で割り切る基準とかってありますか?
これ基本的には
攻めも守りも教育も全て期待成果ですね。
期待成果というのは
その取り組みをやったら
どれぐらいの業績のインパクトがあるか
というのを数字で考える。
ということを期待成果というふうに考えます。
例えば教育も
攻めの教育を今この段階でやったら
どれぐらいの期待成果になるんだろうか。
守りの教育をやったら
どれぐらいの期待成果になるんだろうか
というのを考えます。
例えば
今私たちの会社の中で
仮に離職率が上がっているとしましょう。
離職率が上がっているときに
離職率を下げるための守りの教育
つまりコミュニケーション研修であったりとか
チームビルディングっていうのは
それは効果的になるかもしれないですね。
ただ今離職率が限りなく少ない状況で
守りを守りを守りをの教育をやったとしても
いや攻めたほうがいいよねってなるかもしれません。
そこで全部期待成果で考えればいいですね。
今離職率が高いです。
その状況で人が辞め続けると
年間でこれぐらいの損失です。
だからこの損失を防ぐため
バケツに穴が開いている状況を防ぐために
守りのこういう教育をやります。
なんで期待成果はいくらです。
いや攻めの教育です。
そういうことをやると期待成果はこのぐらいです。
全部期待成果で数字で考えれば
シンプルに優先陣はつきやすくなるんじゃないかなと思う。
期待成果と配分の評価
期待成果を考えるためにも
いわゆる会社の数字とか営業の移行率とか
そういうところを把握しないとというところですかね。
商談移行率めちゃくちゃ高いのに守っても意味ないけど
低いんだったらここ何かマニュアルとかチェックリストとか
したほうがいいよねみたいな形で
まず数字を把握するところからですかね。
そうですね数字を把握するのももちろん大事ですし
あと役割立場が変わりますよねもちろん。
リーダーになる人は数字を把握しておいて
そこのハンドリング作業みたいなのも
セットでやったほうがもちろん必要になってきますけれども
じゃあ現場のレイヤーの皆様が
完全に全ての数字を把握しておく必要があるかというと
そうでない場合もありますので
これはもちろんケースバイケースになってきますが
ただ会社の自分がやっている取り組みの数字は
把握しておいたほうがもちろんいいんじゃないかなと思います。
ありがとうございます。
先ほど会社によってさまざまとか
期待性化によってという話があったと思うんですけれども
すぐに真似できる目安として
いわゆる会社のステージ別
立ち上げキーであったり成長キーであったり
このステージ別でのこれぐらいがいいんじゃないかな
という攻め守り教育の配分とかあれば教えてください。
これは本当に難しいので一概には言えないんですけれども
ほんとざっくり裸で言うと
何か新しい事業ですね
新規事業とかを取り扱う
新業態をやり始めるという時は
攻め70 守り30
もっと攻めてもいいかもしれないですね
攻め80 守り20ぐらいでもいいかもしれません。
成長キーも基本的に攻めの割合多くていいと思います。
攻め60 70で守りが30 40ぐらいでいいと思います。
拡大機ですね
ある程度勝利の方程式ができて
こうやったらこうなるっていうのが分かってきたら
攻めと守りが半々ぐらいになってくると思います。
そこからまた再構築機とかになってくると
その事業を今後どういう風にしていきたいかで
攻めと守りのバランスっていうのは変わってきます。
教育は何でそこの攻めと守りどっちにやってるのか
っていうところに合わせて
だいぶ可変されていくものになってきます。
心理的安全性と反発への対応
新しい取り組みをやる時って
当然新しい行動の攻めの行動数が必要じゃないですか。
新規事業を立ち上げました。
新規事業を立ち上げた時ってお客様いますか?
いないです。
いないですよね。
お客様を守ってどうするんですかって話なんですよ。
新規事業とか新しい取り組みをした時は
攻めなきゃダメなんです。
お客様を増やしていくっていう作業が大事です。
お客様が増えましたとなったら
今度LTVを高めた方がいいですね。
LTVを高めるためには何が必要かというと
お客様満足度とかを高めていく必要があります。
そこで再現性なんです。
お客様が喜んでくれる再現性を
みんなできるようにしましょうね
っていう風なところになってくる。
そのための教育じゃないですか。
お客様がいらっしゃったら笑顔で
いらっしゃいませこんにちはって
言いましょうね
っていう風になってくるのであって
ここの順番とかっていうのが
すごい大事なところだと思っております。
ちなみにプリマベラも始まった時は
7さんだったら8人から始まって
どんどん20年以上やってると思うんですけど
今フェーズで言うと
事業部によって異なるって感じなんですね。
警察庫が今8人っていう
そうですね。事業部でものすごく変わりますし
社長自身がどういう風な舵取りを
していこうかで全然変わりますよね。
例えば私がもうあと3年後に
警察庫の社長は辞めるわという風に
思ってたのであれば
攻めないで守りますよね。
その守りの仕組みを作って
ちゃんと皆さんが回れるように教育して
そこに振り込みしますね。
だから何を長期事業で描いてるかとかで
全然変わります。
なので長期事業構想書と
攻め守り教育が繋がってないと
それって多分長期事業構想書との実現にも
繋がらない可能性があるので
警察庫の場合は
2027年に東京の支社を作るとか
2027年にB2Cの社会人向けの事業部も
追加で立ち上げるとか
いろんなのがあります。
そうなった時に今それができるような
ビジネスモデルの状況に変えなきゃいけない。
じゃないと無理なんですよ。
なのに守っててもダメなんです。
なので攻めてほしいんですよ。
守りのタスクは頭が欲しい。
ということを皆さんお願いします。
皆さんお願いしますというところで
今攻め8、守り2ですよというところを
どうやってどんどん従業員、会社に伝えていくのか
浸透させていくのかというところで
何かいい伝え方の方法があれば教えてください。
これは号令を出すのが最初すごい大事だと思います。
なのに今回警察モデルのメンバーの皆さんには
もう通達してるじゃないですか。
1週間前か2週間前くらいに
攻め8だよ、守り2だよっていうのを
まず社長自身がどういうウエイトなのか
伝えていくのがすごい大事になってきます。
次に攻めと守りと教育の割合みたいなのを
何かタスク管理のシートに
見える化しておくといいと思います。
今私たちは攻めが8割で守りが2だよ
っていうのが分かっていれば
タスクを取り組むときにも気づくと思います。
もっとそれでも
今私が攻めと守りでお願いしてるじゃないですか
にもかかわらず守りばっかりやる場合は
私どうしようかと思ってるのかというと
もう一個一個のタスクに
攻めか守りか私が書こうと思ってます。
これ攻めですよ。
攻めと守りがあったら攻めの方を優先してください。
優先順位を2分割管ですね。
優先順位中だが
攻めの優先中の方が上なんです。
守りは後。
みたいな感じでやったりとかっていうのを
やろうと思いますし
そもそも私からお願いするときに
守りのものは全て優先の程度をくるとか
っていう風な仕組みの部分で
解決するところはいくらでもあると思いますが
そのためにもまずはそもそもで
号令を出していくということをしないと
当然伝わらない。
なので今回のエラーも
別に皆さんが悪気があったとか
悪いというかというのは一切なくて
仕組みのエラーなんですね。
その仕組みのエラーを
なんでこうなのかなっていう違和感を
放っておいたらやっぱりもったいないです。
それを本当に
やっぱすごいですよチャットGPDは
このモヤモヤを1時間対話してくれたら
松田さんの悩みは
多分攻めと守りと教育が
バランスがうまくいってないところに
行き通りを感じているのかもしれませんみたいな
会話あるから探せば
なるほどなと思って
でも見ないほうがいい
僕結構強い言葉で言ってるから
見たら皆さんモチベーション下がる
なんて言われてるんだ
なるほど
知らぬが仏もありますからね
というところで
攻めと守りと教育っていうのを
この仕組みの視点ですね
仕組みを作ろうって
思われている場合も
じゃあ自社は
攻めの仕組みなのか
守りの仕組みなのか
教育の仕組みなのか
どれを仕組みを作っていきたいのか
それの号令をちゃんと出すみたいなことを
すると結構すんなり
頭するんじゃないかなと思ったので
ぜひ参考にしていただけると
嬉しいです
ありがとうございます
ちなみにそういった号令を出したときに
8割9割っていうときに
その攻め
失敗したらどうするんですかとか
守りに入ったときに
その守ってて売上につながらないじゃないですか
我々のボーナス払えるんですかとか
いろんな現場の
反発が出ると思うんですけども
そういう反発に対して
社長経営者どう答えていくのが
いいのかなというところがあれば
教えていただければ
これめちゃくちゃいい質問ですね
まず大前提何が大事かというと
心理的安全性が必要なんです
心理的安全性
なので攻めていいですか
守っていいですかとか
っていう部分に対して
心理的安全性の重要性
私は思いますっていうのを
何を言っても大丈夫だよっていう
環境を作るの大事ですね
そうじゃないと皆さん離れていくんです
大体物言おうと離れて
言ってもしょうがないなと思ったら
言わないじゃないですか
これで本当にいいのかなと思った時には
ちゃんとそれを発言する場を
作ってあげるっていうのは
すごい大事だと思ってます
ただもう一個大事なのが
心理的安全性を
結構中小企業の皆様とか
私たちも多分一部の人だと思うんですけども
間違ってるところがあって
心理的安全性って
実は二つあるんですよ
元々の心理的安全性の
エビデンスの部分でも
心理的安全性っていうのは
何を言ってもいいんだよっていう
環境づくりとリーダーのあり方
これ二つセットで
心理的安全性なんです
どういうことかというと
極論
さっきの本間さんの質問の答えを
お伝えすると何かというと
何があっても俺が何とかするから大丈夫
って思ってもらえるリーダーであれば
問題ないんです
そんな攻めて大丈夫なんですか
エラー起きていいんですか
大丈夫なんかあったら俺が何とかする
こんな守ってるんでいいんですか
売上が上がるんですか
攻めを俺が作るから大丈夫
これがあれば何でも言えるじゃない
心理的安全性の時に
例えば本間さんが
心理的にね
いろいろ私に言うじゃないですか
今度こんなことやろうと思いますみたいな
って言った時に
いいんじゃない
大丈夫じゃないか
大丈夫だよ
言ってもよ
本当かって思わない
そうですね
大丈夫かこの会社
何を言ってもいいってなってても
何ですかね
言っても
頼れないし会社なんかしてくれないし
そうなんですよ
いくら言える環境でも言わない
ここが心理的安全性作りで
結構
軽視されてて
リーダーの在り方が大事なんですよ
何かあったら何とかする
なので
幹部がクレーム対応できないの
かなり私厳しいと思ってて
クレーム対応できない
ってことは
何かあったらいちもったに逃げる
ってことじゃないですか
大丈夫かって思わない
心配になりますよね
結構
結構私それちゃんと見てて
あーなんかめんどくさいこと
来たときに逃げてんなとか
あーこの状況
あーそういう選択するんだ
みたいなのを
私結構見てて実は
で
そういう風な部分ですね
心理的安全性っていうのは
何を言ってもいいんだよっていうのも
もちろん大事なんですけれども
その前にリーダーの在り方ですね
そのリーダーの在り方がないと
言ってもダメじゃん
こいつに言っても大丈夫かな
この会社大丈夫かな
ってなっちゃう
やっぱり何とかするとか
最後力技で社長がどうにかするとか
幹部がどうにかするとか
っていうのがあるとやっぱ安心でいけますよね
確かに
実際うちの商業社の吉川さんもそうだったんです
何か売上が下がってた
生成AIの活用
最後吉川さんが
力技で
新しい
新商品見つけて
それを入れて売上げ上げたりとか
これ厳しいなってなった時に
力技で何か新しい新規事業を作って
数字上げてって
結局吉川さんが全部力技で何とかしてって
なので前提で
心理的安全性がある
っていうのを僕も見てきたんで
何とかするみたいなところが
ないと
うん
今の話で言うと厳しい
本当これだけで僕一本取ろうと思った
でもせっかくなんでお話ししましたけど
これめちゃくちゃ大事な部分だと思います
はい
ありがとうございます
ちょうどいいこのポッドキャスト
メンバーさんにも視聴してもらいます
フレームとかそういうことから逃げてると
あれなんだ思われてるんだみたいな
今回のポッドキャスト
非常に皆さん心に刺さるものが
多そうな回になってますから
はい
ありがとうございます
では最後にお聞きしたいのが
前回の放送でも少しあったんですが
生成AIがだいぶ
台頭してきていると
そういった今後の時代背景を踏まえて
今から準備しておく
なんですかね
せめまもり教育というところで
どこに力を入れた方がいいとか
こういうことを備えておいた方がいい
というところがあれば教えていただければと思います
はいありがとうございます
ここ難しいですね
あの
教育というのも
一番の
教育はやっぱ私も
社内教育だと思うんですよ
社内で
社内のことの勉強をやるのがやっぱ
短期的に成果ちゃんと出るんですよね
でもこれどういうことかというと
じゃあ私たちの例でいうと
営業はこういう風にやってください
っていう型があるじゃないですか
その型通りにやればある程度上手くいく
なので
本来成果を目指す教育って
この型通りにみんなができるようにする
というのが成果につながる教育なんです
なので
この生成AIを
どう考えるかというと
経営者とか幹部は
まず絶対に
使えるようになった方がいい
っていうのが一つと
なのであれですね
まず生成AIを
個人と組織で分けなきゃダメなんです
組織として見たときには
社長と幹部が
生成AIを使って
生成AIで仕組みを
ゼロベースで変えていく
これって社長と幹部しか多分できないんで
現場の方がAIを使って
ゼロベースでこういう風にしましたって
できないじゃないですか
意思決定できない
社長と幹部が生成AIを使って
本質的にゼロベースで仕組みを
全部変える
もう
電話担当の方いなくても
生成AIを使って
全部自動化できたんで
これで大丈夫です
これって社長と幹部しかできない
なんで社長と幹部はやった方がいい
けれども
現場のレイヤーの皆さんに言うと
個人の生成AI活用は絶対だと思います
それは2つあって
1つがシンプルに
それ使えないと市場価値的に
キャリアアップ結構厳しくなる
っていうのがあるので
自分自身を守るために
大切な人を守るために
生成AI使った方がいいですよ
っていうのが1つと
あと生成AI使えると
当然仕事が早くできるじゃないですか
その分仕事こなせるんで
評価されるじゃないですか
っていう風な点で
個人の方も勉強した方がいいですが
これは
賛否あると思うんですけども
組織と個人で
まず生成AIを分けて
教育みたいな感じでしないと
どうなのかなって
思ったりしますし
でも
生成AIがみんながまず
使える段階
操作できるところまでとか
やり方を教えてあげるっていうところまでは
会社の中で
組織の中である程度
お膳立てしてあげるっていうのは大事だと思います
勝手に全部
やってねっていうのは
これ無理があると思うんで
一定のスタートラインまではちゃんとみんなで立たせてあげる
そうするとやる人はやるし
やらない人はやらないじゃない
やらない人をやるように引き上げる
必要があるかっていうと
結構難しくて
であれば経営者と幹部が
ゼロベースで
AIでここを変えていっちゃった方が
早いんじゃないかな
っていうのもあるし
残酷ですけれども生成AIをやってる人と
やってない人
やってない人はもう
それを引き上げてくれるってことってないんですよあんまり
わざわざ
40歳とかの人に
生成AI使い方教えてあげようか
言う?
言わないでしょ
新卒だったらさ
こうやったらいいと思うよ
なんでそこはやっぱ自分で
あの
キャッチアップしていかないと
結構大変な時代だなっていうのは
思いますね
だって私も別に生成AIこう
座ってたら誰かが教えてくれることないです
まだ教えてあげようか
ない
ない
なんで
そういうふうに会社の中で生成AIの
教育がある時点でものすごく
恵まれてる環境なんですよ
プリマベラも含めて
多分このポッドキャストお聞きの経営者様は
そういう取り組み社内でやられてると思うんですけど
それ当たり前って思わない方がいいんですよ
社員の皆様は絶対に
ほとんどないですから
だってわざわざ引き上げる必要ない
生成AIを使って
勝手ない人の
時間を削減した方が利益出るんだもん
内心絶対思ってる
でもそうじゃなくて
今いるこのご縁あって
入社してくれた皆さん
と一緒にやっていきたいから
っていうので社長さんはみんな
生成AIをみんなに使っていって
その中で使ってる人はもちろん
そうだけれども使ってない人に対して
わざわざそこまで歩み寄るか
というとこれは
もちろん会社様ごとに答えられると思いますが
ちゃんと
考えた方がいいところがあるかもしれないな
と思います
ありがとうございます
攻めと守りの配分
本日はせめまもり教育で回す
いわゆる配分術について
様々な視点で松田さんより解説いただきました
今日の考え方を参考に
まず自社がどこに
配分を高める必要があるのか
といったところであったり
どのように伝えていくかというところを
考えていただければと思います
それでは松田さん本日は
仕組み掛けのヒントをお願いします
今日はですね
せめとまもりの割合を決めて
社内に通達する
ですね
本当にこれだけまず
社長として幹部の皆様が
決めていただいて
社内に通達するだけで
まあまあ仕事の遅延とかの
ストレスが解放されるんじゃないかな
と思っていますので
ぜひこのせめとまもりの割合の
決めていただいて
こっちに向かって今は取り組んでいるんですよ
という部分をですね
肩を立てて通達してもらえると
いいんじゃないかなというふうに思います
はいありがとうございます
それではですねメインのテーマは
以上になりまして
ここからですね毎回恒例の雑談タイムに
入っていきたいと思います
本日の雑談テーマですが
自分を高める
音楽であったり
このアーティストにすごい救われたな
というところであったりもちろん
最近ハマっているアーティストとあれば
教えてもらいたいなと思います
これはもう何に出るか
わかるじゃないですか
一択かなとは思っているんですが
もしかしたら実は隠れている
そこ以外のとこもあるのかな
期待と最新なんか
新しいのがあるのかな
というところですかね
これはやっぱり
ELTですね
Every Little Thingの持田香里さんと
いっくんと
好きで
昨日か一昨日も
夜にYouTubeで
そのELTのチャンネルで
プロモ動画を
2時間ぐらいずっと流して
ずっと見てて
これ多分公開されてるから
大丈夫だと思うんですけど
今年の
11月ぐらいに
会員限定の
ディナーショーみたいなのがあるんです
これスナイパーでも多分出てくるんで
公開情報なんで大丈夫だと思うんですけど
行きたいなと思って
持田香里さんの
そう
あって
問い合わせたんですよ
僕
行けますかってなって
そしたら
ホテルの会員
ああそうですそうです
ホテルの会員か
会員を持ってる方じゃないと
行けません
っていう風になって
ああ
無理ですよっていうメールが来たんです
これに入ってない
そうです
このクラブに入ってる社長さん
僕知ってて
なるほど
ワンチャン
その
予約してもらったら
予約してもらったら
ダメなのか
メールちゃんと来てるんですよ
紹介とかそういうんだったら
そう
ちゃんと僕
メール送って
昨日メールの返信が確か
来てた気がするんですよ
そうそう
それをね
紹介してもらって
行けるかとか
あまり欲張らない
知り合い
そこの地域の社長さん
ワンチャン持ってるかもしれないじゃん
そうですね
ちょっと一緒に行けませんみたいな
誘おうかなって思ってました
なるほど
自分を高めてくれば
高めてますね
ぜひ行けることを願っています
ぜひいただき
連れて行ってください
そうですね
その後に
そうですね
結構私は
その時その時で
ハマってるアーティストが変わるんですけど
ずっとハマっていて
高まるアーティストは
バンプオブチキン
子供の頃からずっと
聴いて育ってきた
なんですかね
あんまり恋愛主義じゃないというか
友達系の歌とか
家族の歌とか
そういう歌が多くて
左右されないブレない
アーティストだなと思っていてずっと
聴き続けました
ディズニーの歌歌ってるよね
歌ってました
それも聴いてる
多少はずっと毎日聴いてるわけじゃない
ブレずに昔から
好きだなって
毎日聴く曲は私コロコロ変えます
そうですね
そういう一本筋通ってるのも
素敵です
いやいやホマさんの方が素敵ですよ
6万5千円って書いてありました
ここまで私ちょっと
出せるかって言ったら
安らむのは一生懸命貯金して
大切なものと大切な人に
大切なお金と時間を使うっていうのが
創業者の吉川さんから
教えてもらったことなんで
それを実践しないといけないなと
不意のない人生を
限りある時間をどう過ごすか
さすがです
ということでですね
次回はまた新しいテーマ
ということで切り替わっていきたいと思います
それでは本日の放送は終了になります
参考になった方はですね
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それでは来週もお会いしましょう
さよなら
さよなら
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